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管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第10部分
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其他具体的、与任务有关的技能。
在图4…1中我们可以看到一些需要特别关注的东西。对于人际技能而言，所有的管理者都需要等同拥有，不管是基层还是高层管理者，所以领导技能的核心是与人合作的能力。对于基层管理者来说技术性技能要求更多一些，也就是需要基层管理者对于工具、技术和设备具有足够的专业能力，并能够直接解决问题。对于高层管理者来说，从复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键，也就是说高层管理者最关键的是“复杂问题简单化”，把公司里所有复杂的东西变成最简单的东西，让所有人理解。
我曾经做过一段时间的总裁，且取得了很好的成绩，所以媒体常常问我一个问题：“做总裁和做教授有什么区别？”我回答得非常简单：教授就是把一句话变成八句话说，把简单问题复杂化，做总裁则刚好相反，就是八句话变成一句话去说，复杂问题简单化。事实上我也是这样去做的。做教授是需要不断地深入分析，寻找到事物背后的规律和机理，因而常常把简单问题展开，深入和细致地分析，所以非常复杂；而总裁最重要的是获得绩效，这就需要指令明确，可以操作，因而需要把复杂问题简单化到可以操作。我现在担心的就是很多管理者都变成教授，因为学习了EMBA，概念非常多，知识也很多，也学会了表达。如果这样真的是令人担心。
所以概念性的力量是领导最重要的技能，如果管理者能够把复杂问题简单化，成员就可以有效地执行。其实一个人能不能由基层上升到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂问题简单化。邓小平先生成为领袖，在概念能力上是超人的。他把很多复杂的问题都简单化，他让中国在文革之后做这么大的改变，在那样复杂的社会背景下，他提出改革开放的概念，用“实践是检验真理的惟一标准”，把所有的疑惑、怀疑和质疑都解决掉，把中国社会的复杂性归结到一个一致的概念里，取得了令世人瞩目的成就。香港、澳门回归的问题，100年殖民地的耻辱，他用“一国两制”的概念又解决了。
经典领导理论的应用理解
1940年之前，领导理论更多的是关注领导者个人的特质，比如外貌或者性格特征、进取心、领导愿望、诚实与正直、智慧和工作相关知识等，人们认为某一种人一定是领导者，因为他具有饱满的天庭和坚毅的下颌，诸如此类。但是1940年之后人们的研究发现，个人特质也许会起到作用，但是真正发挥作用的是领导者的行为。俄亥俄州立大学的研究认为是这样两个维度：定规维度和关怀维度；而密歇根大学的研究则从另外的维度来界定：员工导向和生产导向。之后的研究开始关注领导者所面临的环境，因为人们发现在不同的环境下，领导的效果会有很大的不同，因此研究沿着这个思路进行，形成了最有影响的权变理论，我们选择几个代表人物来做说明。
应该适应领导者的风格而非改变他
管理实践中一直都有关于什么样的领导方式有效的讨论，大家对这个问题有着各式各样的解答，更多的讨论不是领导理论本身，而是很多人都认为理论上所描述的各种领导方式没有问题，问题是现实管理是多种模式会一起发生作用。这种观点我也同意，但是我知道如果让一个管理者具有多种领导方式的能力是非常困难的，因此我们需要换个角度来认识领导理论。
菲德勒（弗雷德·菲德勒（Fred E。Fiedler），是美国当代著名心理学家和管理专家，他所提出的“权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始人”。）提出了领导方式取决于环境条件的著名论断。他认为领导效果是完全视环境条件是否有利来决定的，简单地概括，当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；如果环境条件处于中等有利的情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个，他据此得出三个最为重要的结论：
第一，领导者与成员的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。如果用我们通俗的说法，就是上下级之间的关系，这是最为重要的影响因素，起决定作用。
第二，职位权力。即领导者所处职位的固有权力，其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。这一地位是由领导者对其下属的实有权力决定的。假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工，那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工。
第三，任务的具体化。这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含混不清之处，其规范和程序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。
菲德勒还认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。这个启示我觉得更具有现实意义，因为我们很多人都期望自己的上司是一个“平易近人”的人，或者“通情达理”的人，或者“雷厉风行”的人，或者每一个下属心目中的人。但是实际情况是上司很难与你期望的领导者风格相一致，大多数的情况下上司都是具有明显风格特性的人，结果常常听到下属的失望和怨言，或者下属认为自己运气不够好，无法遇到一个与自己期望相一致的领导者。如果你也是这样想的，那么你就是真的错了。菲德勒明确地告诉我们，领导风格是很难改变的，这是一个基本的事实。当然即便是这样，你仍然会取得成效，因为你可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。
理解领导者成效，既可以处理好与上司的关系，也可以处理好与下属的关系。对于每一个人来说，需要明确自己所处的环境条件，特别是明确上下级的关系，如果上下级关系非常融洽，或者非常不融洽，作为领导者需要以工作任务为中心，这个时候领导成效高。如果你是下属，在这种情况下，你也应该是以任务为中心，而不需要在调整与上司的关系上花脑筋。如果上下级关系状态是中等情况，那么作为领导者就需要以关心员工为中心，这个时候领导成效高。所以关键的是调整上下级的关系来配合领导者的风格。
没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。适用于任何环境的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只能在一定的环境中才能获得最好的效果。任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。
我们应该知道，领导风格或者领导方式并不是最重要的，因为任何领导形态均可能有效，最为重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合，领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。
所以不要简单地寄希望于领导者做出改变，事实上他们是很难做出改变的。菲德勒的理论给了我们一个很好的建议，就是要尊重领导者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以。
没有不好的士兵，只有不好的将军
作为上司又该选择什么样的合适的领导行为呢？
赫－布理论（赫塞…布兰查德（P。Hersey and K。H。Blanchard）理论，简称赫－布理论。赫－布理论的结论是，领导效果的发挥取决于下属的任务成熟度，任务成熟度是指下属从事某一任务的能力与动机，亦即下属是否具有从事任务所必需的知识与技能，以及下属是否具有从事任务所必需的自信心与热诚。）从管理者如何针对员工的不同特征以获得领导效果的角度展开研究，这个理论模型告诉我们，没有不好的员工，只有不好的管理者，因为如果管理者能够运用不同的领导风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。
我习惯用我的方式表达赫－布理论模型，这还是在新加坡国立大学的课程中得到的启发，我们根据员工的任务成熟度来划分员工（见图4…2），再根据这个划分选择不同的领导风格（见图4…3）。
在图4…2和图4…3中，有心有力的员工就是那些既有能力又热爱企业的员工，领导风格是授权型的，对于他们的信任以及给予支持和资源，就可以取得好的领导效果。有心无力的员工是那些热爱公司但是能力不足的员工，此时领导风格选择参与型的比较合适，这样管理者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。无心有力的
员工是那些并不热爱公司但是自己非常有能力的员工，对于这些员工需要做的是如何提升他们对公司的认同感，并使得他们主动发挥自己的能力，因此领导风格是推销型，管理者要能够不断地沟通和推销企业的理念和战略，使得他们和企业达成共识。而无心无力的员工则要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括每一个细节的安排和规定都要清晰地指引，传帮带结合，让这些员工也能发挥作用并尽快地成长起来。
无心无力的员工常常会在两种人群中产生，一种是新员工，一种是老员工。新员工的能力并不足够，同时也没有完全了解公司的理念和价值追求，也没有能够很好地理解公司的战略，因而还不能够和企业达成共识。而老员工因为在企业发展的时间较长，他所拥有的能力可能已经无法跟上企业发展的步伐，加上他们认为自己对企业有了很多贡献，企业需要爱护和珍惜他们，因而不再具有激情。因此，我并不主张根据员工在公司的服务年限来认识员工，而是要看员工的任务成熟度；同样也提醒管理者，不要轻易把重要的任务交给老员工，不要认为他们是老员工就做授权型领导，也许他们已经是无力无心的员工了。
不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平。员工可以是不同状态的，甚至是无心无力的，但是如果管理者具有不同的水平来应对员工，即使是无心无力的员工也能取得好的工作绩效。所以没有不好的士兵，只有不好的将军。你不能怪士兵不好，如果结果不好，肯定是将军的水平不够。将军水平够的话，就算是无心无力的士兵也没有问题，也可以战无不胜。我认为这个理论非常好地解决了一个问题，就是在管理当中，其实真正发挥作用的是管理者，并不是员工。员工的作用是由管理者来决定的，所以企业一定要关心管理团队的创造和培养。只要他们是有水平的，应该讲，所有的员工就会发挥作用。
找到途径满足需求目标就会达成
如果依据上面的理论，我们还是发现有些困难，因为对于管理者的要求太高，而事实上也不可能做到一个管理者能够拥有四种不同的工作风格，大部分的管理者会更擅长运用其中一种或者两种，这可能才是真实的情况。相对这种情况，豪斯（R。J。House）的途径－目标理论（豪斯的“途径…目标理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标，在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。）很好地解决了这个问题。途径－目标理论不再强调管理者如何修炼自己的领导风格，管理者可以是武断型的领导风格，也可以是温和的领导风格，可以是授权的领导风格，也可以是吩咐型的领导风格，领导风格不重要，最重要的是找到一个合适的途径，让公司的员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩。途径－目标理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬之间的联系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效的目的。我们可以用图4…4表示。
图4…4 途径－目标理论
由图4…4可以知道，对于管理者而言，可供选择的领导行为有四种，第一种是指导型行为，即让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成具体任务给予具体指导，详细制定工作日程表。第二种是支持型行为，指和下属建立友好信任的关系，关心员工的需求、福利和事业发展。第三种是参与型行为，指遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策。第四种是成就导向性行为，指为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。
领导行为的选择主要考虑下属的特征和工作环境，管理者的主要作用就是为下属提供支持和帮助，清除实现目标过程中的各种障碍，所以管理者的具体任务就是识别每一位下属的个人目标，知道他们的需求和愿望，也要了解他们的能力，同时需要知道他们所承担的工作任务的特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂钩，以获得满意的绩效水平。
选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致
最为关键的是选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致，在这个基础上设计薪酬体系。我们看看高等学校的管理方式。学校所拥有的人才都是优秀的，至少在知识的储备上非常优秀，进入大学工作的人，需要在优秀的学校博士毕业并在相应的研究领域有所作为。对于这样高水平的人力资源，学校并不需要支付非常高的人力成本，而且所有的教员都是自我管理，并能实现学校的目标，学校也因此获得工作绩效。其实学校就是采用了适合教师特征的途径来进行管理，我不能说这样就很好，但至少是有效的。在大学里教书的教师，具有两个最明显的特征，第一个是他们读了很多书，有自己研究的心得和收获，所以需要有表达的机会；正是有自己独到的研究和心得，所以教师的第二个特征就是最不希望有人来约束他。学校采用了自由工作时间的管理办法，同时给所有的教师设计教学平台。当设计了自由的工作时间和可以表达自己想法的讲台之后，学校采用职称晋升的体系，由学校的组织目标而诞生的职称评定体系决定教师的自主程度和讲台的“大小”，所以所有的教师就朝着职称的晋升方向努力，而这个方向正是组织的目标，所以学校不需要很古板的管理，也不需要动用复杂的薪资结构，因为一旦获得教授的头衔，每一个教师就有了极高的满足感，而学校也获得了极高的绩效水平。
因此途径－目标理论是一个非常符合今天管理环境的领导理论。因为员工需求特征越来越成为重要的影响因素，管理者需要做的就是找到员工的需求特征。也正是这一点，可能需要管理者做些调整，如果管理者还是根据自己的经验来理解今�
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