非常媒·戒-第9部分

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第一节　　天娱二王：爱喝酒的东北汉子和上了七年大学的本科生
　　　　让我们从世纪之交的1999年谈起。
　　这一年的3月25日，湖南“电广实业”股票在深圳证券交易所上市，当日成交6个亿。半年以后，中央电视台委托调查机构对全国各省市卫星频道观众满意度进行了调查，结果表明，湖南卫视名列第一。紧接着，湖南卫视“晚间新闻”及其他栏目大获成功，似乎标志着湖南广电走上了高速发展的康庄大道。尤其是中国电视金鹰奖与中国金鹰电视艺术节结合在一起，永久落户湖南，湖南广电成为其唯一的承办者与运营者，以及长沙海底世界隆重开园等等一切，让湖南广电如日中天。魏文彬因此获得了“传媒智者”、“21世纪封面人物”等等殊荣。
　　但我们不要忘了，我们智慧的祖先早就说过福兮祸所伏的话，意译成现代汉语就是，快乐到了顶点紧接着悲哀就要开始了；上坡路与下坡路是一条路；成功与失败总是互相交织、相伴相生；大丰收后也许紧跟着大萧条；股票非理性拉升后也许紧接着就是让人目瞪口呆的狂泻……
　　难能可贵的是，魏文彬从来都不是一个飘飘然的人，他有着强烈而自觉的忧患意识，或者说，他自己最清楚他的王国是怎样搭建起来的，所以决不能允许它随便而轻率地倒塌。他在2000年春节刚过的一次全厅栏目制作人和节目主持人会议上，向他的手下发出了预警信号：2000年可能是湖南电视最危险的一年。
　　甚至外人也看到了这一点。2001年12月的《环球企业家》杂志、2001年12月6日的《南方周末》，发表了同一作者武京杭的两篇文章：《虚火的电视湘军》和《电视湘军“虚火上升”》，对湖南广电的成本管理、广告黑洞以及响当当的栏目赔本赚吆喝等问题进行了曝光。
　　事隔六年多研读上述两篇文章，我没有看出作者的哗众取宠或明显的恶意，但毫无疑问，在当时，它们让舆论界、业界乃至社会，开始弥漫着对湖南广电质疑的声音。
　　文章揭示的问题，表面上看来是一个资金链条被极度绷紧、盈利能力因为“内耗猛于虎”而极度下滑的经营性问题，实际上，我觉得关乎对第一轮改革的整体评价。我猜想，这时的魏文彬心里一定也是复杂的，第一轮改革让湖南广电脱颖而出、名声鹊起，但由此引发的内部同质化恶性竞争，已使不同的利益团体如同水火，已使扬帆远航进入深海区的湖南广电岌岌可危。
　　魏文彬最终选择了来一次“重典治乱世，猛药除顽疾”，他要革第一轮改革的命。
　　客观地说，我认为魏文彬远在谋划将湖南广电上市之时，就看到了问题的症结：在中国固有观念中，传媒是意识形态的组成部分，是国家之器，是不能完全彻底当成产业运营和发展的。当他调配和利用各种社会资源或机缘巧合地使湖南广电获得了证券市场的“准入证”之后，由于其“先行者”的地位，使湖南广电跑马圈地般地获得了远高于同行的市场份额，但这种份额更多地局限于因为栏目优秀而使广告增收的粗放经营阶段。
　　所谓成也广告败也广告，如果产权结构的单一性不从根本上给予改变，它的竞争力马上就会消失，甚至不需要强劲的对手，仅仅内部的诸侯混战或兄弟间的火拼，就足以让它自取灭亡无数次。
　　盛名之下的湖南广电，远非一个合格的经营主体。
　　问题是，魏文彬靠什么破那个局？
　　毕竟，魏文彬够强势，他手下自欧阳常林起，确实有一大批抓节目、办栏目的精兵强将。很快，他们通过内部的整合、权力的再分配，让湖南广电像打了一剂强心剂似的，重新焕发了活力。他们熬过来了，并且又上了一个新的台阶。
　　但是很可惜，在我看来，这种起死回生却把那个根本性的生死问题给掩盖了。
　　果然，到2003年，风头正盛的湖南卫视出现了严重的收支不平衡，上市公司电广传媒处于严重亏损状态。这严重打击了广告商对电视湘军的信心，一度令湖南广电陷入了产业化转身十周年之痒的困境。
　　按照2008年7月25日《财富时报》上署名张华勇的文章的说法，魏文彬的改革，被认为是一场体制内的“分分合合的游戏”，对零散的进行整合，又对过于大一统的进行拆分，如此反反复复，激活有限的竞争力，但真正的新秩序并没有诞生。
　　张华勇更是断言，如果对中国当下比较着名的公司来一次体制评选，恐怕湖南广播影视集团现在所奉行的体制最为陈旧。在集团与湖南广播电视局的关系上，目前仍然是集团与局合署办公，一套班子，两块牌子。这种体制，明白说，还停留在上个世纪80年代中期国有企业的水平。
　　魏文彬曾激情昂扬地说：“产权应该明晰，这是我想做的，是应该做的，是一定要做的。我只要不提前从职位上退下来，我就一定要把湖南广播影视集团的产权改革向前推进，一定要把集团建设成以股份制为核心的现代企业制度，这是我今后最大的工作。”
　　很可惜，在我开始动笔写作这本书的2008年6月底，提前从职位上退下来的魏文彬，并没有完成自己雄心壮志的改革。张华勇说：“在湖南广电内部，有人解读，魏文彬实际上是被动离开的，他的存在被认为实际上阻碍了湖南广电的进一步发展——他已经待得太久，有太多的利益关系。”
　　现实生活中的每一个人都有利益关系。
　　把张华勇的观点稍加延伸，我们将发现，被打上魏文彬印记的改革，实际上总是在通过洗牌创造一大批新的职位，会有一些人主动或者被动出局，而得到职位的人总是会先卖一阵子命，尽量发挥自己的潜能，直到他自己认为其所得与其所付出已经基本对等，这时，原来的激情会慢慢减弱，他很有可能会变得懈怠、按部就班、缺乏创造力，除非你能让他觉得位置不保或提供了新的更高职位，能够让他发起新一轮冲击。
　　问题是，职位总是有限的，人在某一方面的潜能也总是有限的，到了一定的高度就再也不能逾越（可惜的是很多人看不到、或者不愿意承认这一点。更要命的是，如果某一个人在某一方面表现突出，会被认为也能在其他方面甚至所有的方面表现不俗，参见前文专门人才=通用人才的相关论述），而且组织不能总是处于动荡状态。在这种情况之下，当新生力量开始觑视那些已经被人占领的职位、暗自心生不满进而蠢蠢欲动的时候，如果没有新的、能够良性循环的利益激励他们，整个系统可能因为不能提供欲望的泄洪功能而出现“管涌”，进而产生无序流动直至溃院。
　　道理用一句话就能说明白：人往高处走，水往低处流。
　　都知道咒骂旧有的体制，因为这够时尚够潮流，但是，在这些咒骂者中间，我相信是夹杂了创新求变的力量和既得利益者的，有时候它会复杂到这两种力量都集中在一个人身上。
　　这说明，职位的激励并非最好的激励。
　　最好的激励是能让每个人都能与单位、组织、集体一起共进退、同呼吸共命运，当然主要是一起成长的激励。两者科学地、公平地、机会均等地结成利益共同体。
　　对于一个企业来说，这并非难以做到。
　　也许有人会指责我说站在岸上指手画脚、站着说话不嫌腰疼，事不关己所以可以肆无忌惮地过度阐释。非也。我其实并没有说出什么新花样。或者说，这不是一个能不能想到的问题，而是一个能不能做到的问题。
　　而当局者，要么有所迷惑，看不清根本性的变革，其实是产权结构的彻底革命。要么就是装迷糊，因为一旦真枪实弹地干起来，触犯的利益集团太庞大，而且往往你中有我我中有利，如果久攻不下，难保不会反误了卿卿性命。当然还有第三种可能——等待整个大气候更加成熟。
　　再重复一次：职位的激励是一种内部循环，而且总是资源有限；产权明晰则能在夯实稳定的人心的基础上对外扩张。
　　魏文彬的遗憾在于，他看到了问题的症结，却没有把它解决掉。这成就了他为国内都市生活类电视台的开创者和领风气之先者以及有谋有勇的改革风云人物的名声，却未能让他获得宏图大略的行业领袖的桂冠。
　　当然，我的这个评价可能会让很多人不服气，我也知道这个问题不是一两句话能说得清楚的，好在这已经足以让我们的读者了解天娱传媒产生的环境与背景了，那就让我们继续往下说吧。
　　天娱传媒的发起人是湖南广电娱乐频道。当时给它们配了两个人，一个是王鹏，一个是王伟。
　　娱乐频道脱胎于文体频道，文体频道的前身是湖南电视台二台。娱乐频道当时的配置是这样，总监张华立，副总监张勇、陈湘，总编室主任王鹏，节目部副主任夏青。其中王鹏和夏青既是北京广播学院（现在的中国传媒大学）播音系的同学，又是一对夫妻。这两个人在“超级女声”红火的那一阵子，曾经在各种媒体上频繁亮相。
　　关于娱乐频道创办天娱传媒的发端，《魏文彬和他的电视湘军》有一种说法，说是娱乐频道张华立受了中国光线传媒的刺激而产生的动议。
　　怎么说？
　　因为国内第一档娱乐新闻节目其实是他们娱乐频道做的，叫“娱乐急先锋”，却因为体制和内耗的原因，被他们的兄长、同样将娱乐节目作为主打的强势的湖南卫视削弱了。中国光线传媒差不多前后做的“娱乐在线”，却因为是公司化操作而迅速崛起，马上就做到了行业老大的地位。张华立由光线传媒的模式看到了传统媒体中频道概念的束缚，要冲破这种束缚，只有打破体制的局限，完全面向市场，于是决定成立几家完全市场运作的公司。
　　第一家公司叫“湖南艺术玩家艺术品有限公司”，成立于2004年2月，由娱乐频道控股，源于娱乐频道的一个节目“艺术玩家”，它的业务主要有两块，以“长沙窑”为品牌生产销售礼品陶瓷；经销（展销、拍卖）现、当代艺术品。乱世黄金，盛世收藏。艺术玩家公司赶上了好时光，虽然不像拥有“超女”品牌的天娱传媒一样，名声一度如雷贯耳，但其稳步发展的态势，已使其成为了湖南省艺术品市场的翘楚。
　　天娱传媒比艺术玩家晚成立三个月，作为两家兄弟公司，它们不一样的市场表现和不同的企业命运，可以成为一个很有意思的话题，巧的是我正好认识艺术玩家的掌门人邱天，他是一个很有才气、很实干也很能干的人，把公司做得很稳健。不过，我不想在此停留太久。在这个环节，我认为成立艺术玩家和天娱传媒两家公司的战略意义，是以频道特色或栏目为依托，跳出了湖南广电以广告收益为主要诉求的内部搏杀，也算是另辟蹊径。
　　艺术玩家和天娱传媒两个公司，一开始着力点就不一样，艺术玩家立足于本土，天娱传媒着眼于外埠市场。
　　如果不是我已经从内部了解了旧天娱传媒几个历史转折时期那差强人意的表现，我很可能会接受那种在它名声日隆时各方当事人种种先知先觉的解读，但是很遗憾，在我眼里，那层窗户纸已经被捅破了，我对于窗户纸后面的东西不再有任何神秘感。我甚至跟王伟讨论过旧天娱传媒的寿命问题，我的结论是，它的标志意义大于实际意义，它曾经伴随着“超级女声”一起诞生、成长、如日中天，又随着“超级女声”品牌价值的急剧贬值而沦为明日黄花。旧天娱传媒真的到了不得不出重手输血做手术的时候。
　　欧阳常林以此为继续深入改革的切入点之一，算是眼光独到。
　　但是，即使现在新天娱传媒的表现令人拭目以待，我还是忍不住要对它当初成立时的动机和人员配置，提出如下疑问：
　　为什么是王鹏和王伟？结合前面交待的背景，他俩是不是湖南广电第二次改革时，被内部整合下来的闲人（即没有获得更高级别的职务）？如果当初不是王鹏和王伟，而是另外两个人，几年下来，天娱传媒又会是一番怎样的景象？
　　天娱传媒的创立者，懂得“完全市场运作的公司”的内涵吗？娱乐频道的领导们在做节目的时候体会到了“频道概念的束缚”，那么，在做公司的时候，是否真的想到并做到了要尽量“去频道化”，而不是把它当成频道的“一亩三分地”？换一种更通俗的说法，他们能自始至终、心甘情愿、毫无束缚地按照《公司法》的规范来管理公司吗？
　　一个不争的事实是，王鹏和王伟在这之前没有任何从商经验。
　　王鹏是为追求爱情跟夏青来到长沙的，十几年里两人爱情甚笃，虽经历过绯闻的打击，但事实证明那纯属空穴来风、子虚乌有。
　　我没有见过王鹏，但不知道为什么，我会很自然地把他归纳到超豪爽、真性情的北方汉子的类别里去。他先做播音员，后进入娱乐频道的管理层。他是一个喜欢喝酒而且有海量的人。曾经还喜欢钓鱼。钓鱼可是一种需要有耐心的慢活儿，多少体现了遁世文人与世无争的一面。听说他还喜欢读史书，尤其与那种帝王将相的驭人之术有关的书。当我听到他的这几个爱好时，我忍不住猜想他为人处世性格复杂双重的一面。凭着我对人对事的感悟能力，我猜想这种人内心很狂野，总想把场面弄得很大，但真要碰到什么事儿，一定是多一事不如少一事、惹不起躲得起。这话可以反过来说，平时他可以当甩手掌柜，但在关键时刻，他也会有自己的原则。
　　我还听说王鹏并不喜欢干办公室主任的活儿，坐在那个位置上的人，得管整个频道的吃喝拉撒，没有超级好的脾气和耐心是不行的。此外，还得头脑里时刻装着领导，在时不时要跟各种“牛鬼蛇神”打交道的时候，要善于、敢于端起酒杯把事情搞定。这个“岗位责任”真的跟王鹏的性格不相称。东北人除了是活雷锋，还是大爷，很牛B的，伺候人的活儿是干不来的。比如说王鹏虽然喜欢喝酒，却只喜欢跟哥们儿小兄弟一起喝，碰到要陪领导的时候，能躲就躲了。
　　但那时王鹏已经不在娱乐频道总编室干了，在新成立的企划部做主任，并且还兼了个娱乐频道的副总监，与原来的职务虽然升了半级，但显然没有原来的职务那样要求按部就班。
　　再来说王伟。
　　湖南广电第二轮改革的时候，王伟从湖南生活频道合并到了湖南经视，是新闻中心筹备一档新闻评论节目的制片人，仅仅因为一个竞聘上来的一个分管它的副主任不合他的口味，觉得那人不是干事的，自己又改变不了既成的格局，便准备挂靴而去。
　　正好王鹏来找王伟，怂恿他一起干，两个人喝了几次酒后越来越投机，王伟便下了决心，进企划部给王鹏做副手。
　　这其实是王鹏第二次向王伟抛绣球。第一次，王伟还是谢湘林的手下，那时的湖南广电虽然各频道、各部门挖人几成常态，王伟还是选择了放弃。
　　王伟说他不是一个安分守己的人，这样说不是说他有多叛逆，只是说他性格中天生有一种求异求变的本性，他不喜欢按部就班的生活，每隔三四年就要改变一下。
　　我知道我周围有很多人有这种原始的冲动，他们的改变有很多种形式，比如说换手机、换汽车直到换配偶。我不认为这种内心的冲动是人类社会发展或产品更新换代的主要动力，也不把它归结为现代人以自我为中心的浮躁心态，以致任何一次官阶或财富