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非常媒·戒-第28部分
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作为天娱传媒两名元老之一，王伟不想让它一身肥肉、满嘴假牙、胃口极差时，才能参加由它自己炮制的盛宴。
王伟对自己做的几单业务进行归纳总结，逐渐摸索出了一套针对整个活动的管理模式，很自觉地把它当成工业化的产品进行分析研究，设计出从策划到执行的活动流程，以使其可以批量生产。
比如说王伟特别看中前期的项目策划，除了公司智囊反复开会进行智力碰撞，几乎每次都要借助于外脑的力量。王伟非常了解客户的心理，要求自己公司拿出来的策划方案一定是为客户量身订做的，因地制宜、有足够的差异性。这是保证具体的活动有个性的前题。
活动生产流程规范化，则是关系到活动能不能复制、能不能批量生产的问题。只有借助于科学的流程管理，才能合理地进行人员配置、及时进行质量监管与考核，在保证活动流程正常流转的前提下，使成本降低。
王伟掌管的海南天娱传媒，人员只有艺人事业部的一半，需要人手的时候，摸清什么岗位需要几个人，再到外面临时找人，然后按流程对他们进行为期一天的强化训练，基本上就能保证机器的正常运转。
王伟说，这是他的团队真正拥有核心竞争力的东西。有了它，自己才敢一个月同时接三四个大型活动。
王伟不是随便说说而已。为了做到这一点，他们付出了探索的代价，有一些甚至堪称惨痛的教训。王伟毫不避讳地向我谈起了长沙市雨花区商文化节的事。
对于海南天娱传媒来说，2006年长沙市雨花区商文化节既是一个十分成功的项目，也是一个彻底失败的项目。2006年11月16日至18日，中国。湖南首届雨花商文化节在长株潭一体化的融城前哨——长沙雨花区召开。锦绣商圈欢乐商道巡游、“十大魅力湘商”评选、名商与高僧对话等三大活动，构成这次商文化节的主体。
应该说三大活动的设置还是独具匠心的。
首先，盛大的锦绣商圈欢乐商道巡游，以“和”及“商”为主题，以绚烂多彩的花车和热烈奔放的表演方阵在从红星到高桥的主干道上组成一道流动的欢乐线，用参与性极强的巡游表现方式最大限度的将雨花商业成就展现在观众面前。
其次，名商与高僧对话算得上是本次雨花商文化节的最大亮点之一。湖南师范大学教授朱翔认为，佛道与商道在本质上有相融点，名商与高僧心灵对话就是要在两者之间寻找共同之处，通过心灵对话，从一个新的角度对商文化进行重新解读，呼唤商业社会责任，大力弘扬诚信无欺的商业精神。
最后，“十大湘商”评选活动，更是在“徽商”、“晋商”以及“温州商帮”之后，首次推出了“湘商”这一中国商界新势力的全新概念。
项目本身的执行也很到位。
那一年，同一个月，王伟在外省还有两个非常大的项目——一个是海南欢乐节，一个是广西南宁的中国东盟博览会，王伟把主要的精力放在了那里，这边的具体操作交给了一个从湖南广电聘请的导演，这个导演不论是策划能力还是运作能力都是非常强的，王伟交给他做完全放心。实践证明，王伟选人并没有选错，那个导演的表现真的很出色，把整个项目运作得非常好，从项目的技术层面来讲，客户是很满意的，那一单的利润也很高。
问题出在哪里呢？
问题出在与客户的沟通与关系的维护上。
王伟对于那个把自身工作完成得非常好的外聘导演，没有半句怨言，反而多次强调是自己疏忽了，因为客户的维护不是人家导演的强项，甚至可以说不是他的事。但一个成功的经营者，应该在流程上考虑到这一点，应该为此配备高水平的公关人员，以便应对随时可能出现的公关危机。
王伟特别注重以客户为中心的理念。但从湖南广电出来的人却不一定有这个理念。王伟心里清楚，公司跟媒体不一样，在市场中，公司必须放下架子、放下身份，象他们做活动，只有先树立起替人服务的意识，才能获得商业机会。媒体不一样，作为舆论监督的主要工具，人们多少会对它有些敬畏。在体制内的人，也会自觉不自觉地端着店大欺客的架子，认为自己就是老大，就是无冕之王，什么长、什么书记都要请我吃饭。因为做雨花节的班子是临时搭建的，很多来自电视台，让王伟颇为自责的是，他未对他们充分洗脑，没有让他们明白，人家出钱就是请你帮他做事，这就叫市场，你要服务好，让人家满意，这才是你的本份，结果在与政府的沟通中出了问题。一些不当的言语，一些不好的细节，积累在一块，人家对你这个团队的印象就坏掉了。
那个时候的王伟也太忙了，广西南宁的中国东盟博览会，因为温家宝总理要出席，王伟随时可能要跟南博局汇报活动的准备情况。海南的欢乐节也是，副省长陈成盯得也很紧，王伟随时都有可能开会。他不得不象空中飞人似的，从南宁到海口，或从海口到南宁。分身无术的他，忽略了雨花商文化节执行中的一些细节。
损失是惨重的，他们有60多万的尾款没有收回来。
更重要的是，团队的口碑受到了影响。
后来，雨花区要举办第二届商文化节，王伟的新活动公司刚成立，正是急于找业务做几单以求站稳脚跟的时候，区政府个别领导主动跟王伟说，让他们也出个方案，王伟想都没想便谢绝了，他对我说，天娱可以说不做就不做，但是我还得在这个市场上混啊，我也想做那一单，但我觉得没脸见他们。
相比于活动执行过程中的技术难度，如何正确处理与客户的关系，是对活动运营管理者的最大考验。王伟说，既要替客户服务、适当地迁就客户，又要坚持自己的原则、保持活动本身的艺术水准与个性特点，有时候真的挺难。
因为你为之服务的对象不是一个人，而往往是一个庞大的、复杂的系统。就以客服对象是政府为例，它不是铁板一块的，各部门立场不同，诉求也就不一样。宣传部希望把宣传的声势弄大一点弄好一点；招商局又希望把招商项目摆在突出的位置，文化搭台，经济唱戏，能够推销和引进多少项目、吸引多少投资才是重中之重；政府办公厅的务实体现在对领导的被关注度上，怎样把领导的讲话弄得精彩一点、长一点；赞助企业则希望把自己的广告搞大一点、醒目一点，方方面面的利益都要考虑到。平衡不好绝对出问题。既要有智慧，又要有技巧，能够把各方面的矛盾化解为无形。
当然，最后的结果可能是很多部门非常满意，个别部门基本满意，这就行了。关键是你要让各部门都看到你已经实实在在地尽力而为了，就象《青瓷》里说的，“岂能万事如意，但求无愧于心”。但是，只要有一个部门很不满意，很有意见，可能就会坏事。那一定是你的工作没有做到位。
问题是，到底应该怎么做，是没有教科书可翻的，是没有标准答案可以用的。这个东西很难把握，你得掂量好。同时它又非常重要，因为它同时关系到你自己品牌的含金量。
说来说去，还是一个服务意识的问题，还是一个态度是否诚恳、真诚的问题。在坚守底线、坚持自己最基本的原则的情况下，要学会“矮化”自己，要善于妥协，用你的诚恳、真诚换取客户的信任、理解。这就要求你的团队，具备一种非常高的综合素质。否则，你光只有某个单方面的才能，比如说你光只会做电视做节目，是绝对不行的。加上你要是始终以“无冕之王”自居，把事情搞砸太容易了。
因为王伟的团队主要来自电视台，他对电视台员工的思维习惯便特别敏感与防患。
因为电视台是在行政体制和计划经济体制下做事的。什么叫计划经济？比如说上一个栏目，然后频道给预算，一万块钱或者两万块钱一期的电视节目，那你就按这个节目做就行了。领导只管结果，不管过程。制作节目的人，是从来都不需要去想市场的。市场的压力归营销部，是它在考虑广告好不好冠名阿，要不要考虑到能卖多少钱啊，还能有些什么样的广告位啊，甚至节目的主题能不能跟广告用户的产品同质呀，等等。
在电视台，制片和广告部是两个独立的部门，平行而不交叉。制片费是台里给的，跟广告收入没有关系，广告部管不了制片，如果某个客户愿意出一百万，广告部希望在这个节目中做一些宣传，它其实是做不了主的，因为它无法干预内容。在电视台经常出现一种情况，广告部带来了广告，在现场贴一个东西，制片人一撕就把它丢掉了。制片与广告部无须沟通，体制没有替他们设计出良性互动的情侣关系。
王伟说，我这里是企业，经济利益是最高原则。在运行机制的设计上，我会打破部门之间人为的壁垒，注意部门之间的联动与协同作战。与之相适应，我对人员的要求，除了会策划会做节目，还得有市场意识。因为我的所有项目都是通过市场为客户量身定做的，所以，我这部公司的机器，从发动机到每一颗螺丝钉，都必须围绕着客户的需求运转。所以，我进人是很挑剔的，不是说电视台所有的编导都能在我这里做，没有市场意识你就做不了。我得先给你洗脑，灌输这些东西，如果灌输不成功，那你就只能被淘汰。
活动运营不是一台电视台的晚会，策划很重要，执行更重要，不仅因为执行是一个非常错综复杂的过程，还因为客户对你的考量与评估，最后都以你执行是否到位为基础。电视台做一台晚会简单多了，因为它可能只需要在自己台里播出就行了，很大程度上是自产自销。节庆活动完全不一样，它一启动，便开始直面媒体，不单是在某一家电视台播出，还要在所有的报纸和所有的网络媒体上宣传，是一个跨媒介的资源整合。而这种跨媒介的媒体是不被你控制的，你要是做得好，大家一起跟你造势，你要是做得不好，它们完全有可能发出不同的声音。
王伟批评电视台的体制，但对媒体资源却非常看重。他说的资源整合，首当其冲的就是
媒体资源的整合。
王伟认为，单一的媒体，优势与局限并存。优势在于对于它所覆盖的受众，可以有深度的影响，但是，对于受众以外的人群，可能就会流失，而且，无论是报纸、杂志的版面，还是电视台、电台的时段，还是网络的页面，都不可能无限制地扩充，在这种情况下，必须使用组合拳、立体交叉，既要节约成本，又要扩大影响力。
让王伟颇为得意的是，他已与很多媒体建立了良好的互助合作关系，一般事项，只须打个电话就能搞掂。
整合资源除了媒体资源还有硬件设备的资源，比如在外省去搞活动，公司没有什么音响、灯光之类的设备，但只要王伟打个电话马上就能在当地解决，这就是整合资源。现代企业不能搞小而全，必须善于分工协作，善于拆分整合。王伟说，能在市场上租赁到的设备，我干吗要去买？就算直播车、灯光、音响都是我自己的，我在海南、云南、广东、河南做活动，我们也搬不过去，光运输费就要多少钱？但如果在当地租赁可能就省下了十万块钱，这省下来的钱，就是利润。
王伟的这种感悟或者说经营理念的形成或提升，是在天娱传媒的四年磨练出来的，他说这是他对天娱传媒始终有感情、始终有一颗感恩之心的根本原因。他感谢天娱，因为在天娱的几年，帮他完成了一个积累。你如果长期在体制内做记者、做制片人、做导演、做办公室主任、甚至做台长副台长，你可能永远感悟不到这些。
王伟多少有些一厢情愿地为天娱传媒构架了一步一步的发展方向：调动公司资源、整合外部资源，不断在活动领域攻城略地，扩大版图；将之作为天娱传媒的一个长远的战略规划，使其成为顶级运营活动机构；第三，让活动的生产规范化，制定行业标准，进行品牌化运营，让公司形成规范化的工业生产模式。
王伟说，上述三点讲的是一件事，但具有层层推进的意义，第一，是单项的业务范畴；第二，是战略范畴；第三，是管理的范畴。
我们知道，天娱传媒完全没有按照这个思路走。随着董事长和总经理的易人，它早已物是人非。
其实湖南广电何尚不是这样，随着《丑女无敌》获得全国收视率冠军，将有一大批新的电视连续剧陆续投拍。过去的超男或许在这些剧中会有更多的演出机会，湖南广电或许会暂时舍弃《超级女声》而做《快乐男生》，甚至《星姐选举》？一切皆有可能。前面我们已经说过，不管是行政事业单位，还是企业与公司，一个单位的气场很大程度上是由那个单位的领导确定的。务实的、靠电视剧起家的欧阳常林，一定会让电视湘军染上更多的欧氏色彩。
（就在我最后一次修改这本书的时候，我看到了一则消息，说作为天娱传媒的第一任女性掌门人，龙丹妮刚上任就对天娱公司进行全方位重组，将之分为艺人、影视、节目三大块。我得实话实说，我觉得相比老天娱的艺人、品牌运销和活动运营三大块，这种布局更加紧促和具有张力，每个板块之间关联度也更加密切。作为关心它成长的一员，我哀心希望它不要再犯老天娱各自为政、各板块乐当小地主、小诸候的老毛病。当然，它作为湖南卫视“自留地”的色彩也就更加浓郁，对外扩张能力有待检验。）
这样一来，天娱传媒或新天娱将逐渐淡出我们这本书的视野，因为它已经失掉了被质疑、被批评、被参照的标本意义。
但是，我还是希望这本书能够被更多的湖南广电人看到。如果欧阳常林同志建议湖南广电的员工人手一册，我一点也不反对。当然，我同时也做好了挨骂挨板砖的思想准备。
对旧有体制的革命，不是一朝一夕、一蹴而就的事。只有让更多的人认识到旧有体制对生产力、创造力的禁锢作用，新的运行机制才有可能在博弈中取得优势与胜利，而湖南广电和其他的精神产品制造单位，终有一天，要把两只脚都站在市场经济的大潮之中。
还是谈一下王鹏吧。
王伟说，王鹏其实是一个很好的好人，甚至可以把他列为有大智慧的人，他在整个体制中间也很不容易的，他必须照顾到方方面面，当他不能做到面面俱到的时候，他可能不得不让哥们儿受点委屈。当我完全跳出来之后，我能感觉到这一点，知道了他曾经是多么不容易。
行了，哥们儿，哪天再一起喝喝酒吧。
不是所有想跳出来的人，都有王伟那样的决绝与好运气。
他们就只好窝在那儿，长此以往的结果就是激情的衰绝。
当激情衰绝的人越来越多的时候，他就会成为旧体制的同盟与帮凶。
是的，按照某些人的说法，湖南广电从来不缺人才。但湖南广电绝大部分都是专业人才。可怕的是它的管理队伍绝大部分也都是从这些专业人才里面产生，学而优则仕。包括被派遣到各个公司或经营单位任职的人，有多少是懂管理的职业化人才？这对公司的伤害可能是致命的，因为做节目与做管理是两码事，节目做得好并不当然就能做好管理、经营。
其实，你是优秀的专业人才转而从事管理、经营也不要紧，但管理、经营的知识、技能培训一定不能缺位，你得把自己整成复合性人才，这�
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