爱上工作的四个秘诀-第5部分

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　　不同风格之间的冲突　　　

　　多娜（Donna）和乔治（George）管理着一批工人。他们的老板让他们找个方法在接下来的六个星期内，把整个团队的产量提高10％。多娜和乔治无法就此达成共识。多娜希望作些测算，算出每个工人需要提高多少产量，写出结果，并把任务分配下去。而乔治却认为，他们应该跟团队的人开几次会，来讨论如何达到新的目标。两个人都认为对方的方法行不通。　　　

　　罗伯特（Robert）和比尔（Bill）正在代表公司就一项新的服务合同谈判。经过三轮谈判后，他们最中意的服务提供商给出了一个最终报价，这个报价也符合公司的预算和要求。罗伯特希望再仔细研究一下报价，如果一切没有问题，就接受。比尔不同意，他认为还有讨价还价的空间，他想给服务商立即再施加点压力，以便得到一个更好的报价，而不是去花时间考虑细节。两个人意见始终无法统一。　　　

　　冲突的表现形式和原因有很多种。最易理解的一种冲突就是行为的冲突。行为冲突是可以被当事人和旁观者观察到的。　　　

　　行为冲突常常会让人“由表及里”审视自己的行为需求。因为人总是更加关注自己的需求，所以就会不自觉地忽视他人的需求。这就形成了一个恶性循环，冲突的严峻性也随之增加。我们的新角度的好处之一，就是它能够让我们理解和解释行为冲突背后的原因。这让我们调整自己的行为，以更好地适应他人的需求。　　　

　　最根本的行为冲突，通常与两个行为问题的答案有关系：关注点的不同和方式的不同。　　　

　　如果一个人是高度关注事情的，就像多娜，而另一个人是高度关注人的，如乔治，那么两个人的冲突往往是关于“什么事情重要”的问题。以事情为关注点的人会认为以人为关注点的人太弱或者太感情用事，并误以为他们缺乏严厉性。同时，以人为关注点的人则会认为另一种人太冷漠而机械，误以为他们缺乏对参与者的同情心。这就是多娜和乔治不能相互认同的原因。　　　　　　　　　

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第24节：第三章观察行为（3）　　　　　　　　　

　　如果一个人是高度“谨慎”的，就像罗伯特，而另一个人是“果断”的，如比尔，两个人的冲突焦点往往会是“如何做”的问题。谨慎的人会认为速战速决的人太专横，而果断的人会认为另一种人太软弱。这一类型的冲突会更为复杂，因为果断型的人会希望采取行动，会以超出谨慎的人所能承受的速度作出决策。这就是罗伯特和比尔之间的状况。　　　

　　冲突的产生可能是因为两个人的风格存在差异（启发型和规范型），也可能发生在两个相似或相同风格的人之间（领导型和领导型）。　　　

　　此书的目的并非是让你成为一个冲突调解者，而是让你了解人类的行为，以便理解冲突背后的原因，并采取些方法改善状况。要记住，你自己的行为是你唯一能够控制的东西。你对行为的洞察能够让你了解他人行为背后的动因，而至于你需要如何做，就取决于你自己的决定了。　　　

　　我自己、我的同事、我的工作　　　

　　第二章中的菲舍尔博士，曾被要求改变自己自然的行为风格，她经历的是极高程度的工作恐惧。　　　

　　对人类行为的新理解，让我们“看到”了之前或许看不见的东西。我们自己的行为、同事的行为以及工作所需要的行为风格这三者之间的关系，是决定工作满意或是恐惧的主要根源。　　　

　　我们可以由先管住自己开始。了解自己喜欢的行为风格以及工作场所中允许我们多大程度展现这种风格是非常重要的。　　　

　　我们喜欢的行为风格与我们在工作场所中展现的风格之间的差异称为“适应行为”，＇1＇如果二者差异很大，就有可能引发不满或是恐惧。　　　

　　也可以考虑一下，哪种行为风格是你最难以忍受的。一般来讲，图2？1中对角位置的两种风格是最具挑战性的。比如，一个拥有领导风格的女人面对稳定型风格的男人时，双方会感受到很大的压力：她会试图加速前进以获取结果，而他则犹豫不决，希望谨慎地考虑变化，并更多地关注关系和人的因素。同这些与我们风格完全不同的人打交道，常常会让我们备感压力。如果没有行为模型，工作的恐惧会大大地增加。　　　

　　通过用行为模型来观察并将不同人的行为分类，我们就可以更加有效地适应另一个人。沟通问题是引发工作场所压力的常见原因。使用模型来改善我们的沟通，是一个降低不满、使工作顺利进行的有效方法。　　　

　　当我们对新的角度愈加适应时，就能够用它来理解团队和组织中的行为。比如说，管理团队在总体上有一种基于团队中每个人而形成的“组群风格”，正如个人的行为风格一样，它是可以被测量的。＇2＇即使没有测量工具，它也是可以通过观察而进行分辨的。通过观察其类型、频率和管理团队决策的结果，你就可以回答行为风格中的那两个问题，从而得知整个团队的行为风格是什么。了解“团队的风格”可以帮助你更好地理解和预测整个团队的行为，从而使你更好地与团队接触。与管理者保持良好的关系，一定可以帮助你更加喜欢自己的工作！　　　　　　　　　

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第25节：第三章观察行为（4）　　　　　　　　　

　　运用你的新角度〖1〗　　　

　　不作判断的观察　　　

　　在我们所使用的形容行为风格的动词中，很重要的一点是描述中不带任何“感情”色彩。这并非易事。你很有可能会把其中某个词汇与反面特征联系在一起。比如，“领导”这个动词，可能对一些人来讲，他们联想到的是过去经历中的某个霸道专横的人；而另一些人可能会想到正面的人物，如令人尊敬的领袖、运动员，或是面对重重挑战仍旧勇敢向前的朋友。　　　

　　不管那些词汇或行为风格会让我们联想到什么，它们都是源自我们过去的经历和偏好，而并不是行为模型本身或是我们要观察的下一个人的真实面貌。因此我们必须尽可能地让自己客观而中立，这是真正改变我们的视角的唯一方法。　　　

　　中立，是一个容易理解，却不怎么容易实践的词。如果你觉得很难，不妨想想那四种行为风格的正面和反面。比如说“领导”类型的人，在面对紧急情况时这种风格便是优势，而如果遇到释放人质的谈判时，可能就不妙了。　　　

　　同样，在其他三种行为风格身上，也有类似的优点和弱点。想想每种风格的“好与坏”，就可以让自己尽量客观。　　　

　　按照行为而非人来分类　　　

　　把一个简单的模型应用于一个复杂的世界中是有风险的。Abraham　Maslow说过：“如果你唯一拥有的工具是把锤子，就会把每一个问题都看成是钉子。”过于简单化，不仅会产生错误的结论，还会产生错误的思维。　　　

　　细致地测量某个人的行为倾向和行为改变是可以做到的，但是这需要比前面所讲的两个基本问题更为复杂的工具。这些问题能够让你迅速地理解我们所观察到的行为，但是这并不是说我们能够因此给做出这些行为的人贴上任何标签。　　　

　　毕竟，人的内在很复杂，并不是通过上述坐标中四个简单的位置选择就能够确定人的行为模型。实际上，最常见的滥用行为模型，是通过把人贴上“这个”或“那个”的标签，生硬地把他们往坐标里套。现在还有一些模型，把两类坐标结合在一起，从而把类型由4种变成了16种（4×4），但是如果说这世界上的人只有这16种，也是不现实的。　　　

　　还有一些人，他们在工作场所中表现出的行为并不同于自己本身喜好的行为方式。有时候工作要求我们必须去假装！想象一下，一个内向而害羞的人去做销售，他的工作要求他不停地打“陌生推销电话”。如果你观察他的工作，他展现的或许是速战速决的方式。但如果你因此而得出结论，说他是个速战速决的人，那么显然是错误的。　　　　　　　　　

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第26节：第三章观察行为（5）　　　　　　　　　

　　通过关注行为而非做事的人，我们摒除了将复杂人类简单化的问题，也避免了一些将暂时的改变解读为真正喜好的错误。相反，我们所关注的是最重要、最实际的方面：这个人现在正在做什么。这有助于我们基于现实情况去选择如何回应，而不是基于我们对现实的想象和构想。　　　

　　利用你的经验，别让经验反客为主　　　

　　我们经常看到的那些人究竟为何人？很多时候，对于那些我们熟悉或是经常观察的人，我们总是对他们“通常”的行为建立起一种印象。这并不代表我们就已经准确知道了他们最深层次的行为倾向，而只是能够帮助我们预测他们以后可能会如何做。在这里我们必须清楚一件事：一方面，我们过去的经验是很有价值的工具；而另一方面，我们必须小心，不让自己的期望、或者说是不让我们自己“认为”会发生的事蒙蔽了真正正在发生的事情。否则，就掉进了错误理解、错误观察和错误结论的危险中。最好把期望和观察区分开来。　　　

　　只对你确定的事情作答　　　

　　人的行为是复杂的。没有一个模型是万能的。即使有，也没有人能够一丝不差地运用它。不管是模型还是人都不可能是完美的。　　　

　　对于前面提到的两个行为方面的问题，并非是永远都能找到答案的。常常是只能解答其中之一，有时连一个问题都解答不了。　　　

　　两个问题中的一个答案较为明显时，另外一个则比较容易判断。如果你对某个问题的答案含混不清时，不妨直接说：我不知道。这是个非常好的回答。　　　

　　没有答案要比一个错误的答案好得多，因为前者会引出更多的观察，而后者则会导致错误的结论。　　　

　　如果你能回答其中的一个问题，说明你已经收集了很重要的信息，有了这一个答案，你就能排除模型中的另外两个可能性。然后可以简单地考虑一下剩下的可能，用它来指导自己理解和选择回应的方式。　　　

　　新的角度：重新审视〖1〗　　　

　　快速回顾　　　

　　你现在已经读了些基本的行为模型的内容，以及为了识别行为你需要回答的问题和可以基于问题得出的结论。图3？1包含了模型的关键要素。　　　

　　提醒：　　　

　　1。记住旅程中的贴士（见第一章）　　　

　　2。不作判断的观察　　　

　　3。按照行为而非人来分类　　　

　　4。利用你的经验，别让经验反客为主　　　

　　5。只对你确定的事情作答　　　

　　秘诀1：观察行为的新角度　　　　　　　　　

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第27节：第三章观察行为（6）　　　　　　　　　

　　解释我们的行为　　　

　　行为　　　

　　规范型稳定型启发型领导型　　　

　　关注点工作人人工作　　　

　　方式谨慎谨慎果断果断　　　

　　基本行　　　

　　为要素通过遵守程序确保质量通过支持团队和遵守步骤维持稳定性通过关系来做事和发挥影响力通过掌控和主导局面来解决问题　　　

　　情感信号恐惧平静信任气愤　　　

　　对话事实性的、单调、轻声细语、很少做手势和目光接触友好的、个人化的、轻声细语、有节制的手势善于表达、迅速、直截了当、音量大有力且直接、简洁、直奔主题、音量大　　　

　　潜在优势注重品质系统；支持激励、启发迅速解决问题　　　

　　潜在弱势分析瘫痪圈地行为、贪婪肤浅、做作指手画脚、专横　　　

　　主要需求控制细节稳定的环境互动和承认掌控　　　

　　压力因素快速改变、粉饰的细节、不可预知性迅速、毫无计划的改变、不可预知性批评、有障碍的关系、孤独权利挑战、追求目标过程中的障碍　　　

　　处于压力　　　

　　时的表现挑剔、大惊小怪、无法分析离群、把自己圈在自己的领地内散漫、职责、人身攻击激进、好战、固执　　　

　　实施影响力　　　

　　的最佳方式采用缓慢谨慎的方式；关注于事实和数据；给他时间去做自己的调查采用系统的、放松的、循序渐进的方式；避免快速变化（不能沉默）积极参与；允许其讲述个人的故事；强调他的价值以及你对此的兴趣简洁且关注工作本身，尊重他的时间；允许他作出快速决定，赋予其权利　　　

　　图3？1你的新视角：行为　　　

　　家庭作业：工作前，工作中，工作后〖1〗　　　

　　工作前　　　

　　在把你的新角度应用于工作之前，先看看下面这几个问题。　　　

　　思考四种行为风格：领导型、启发型、稳定性和规范型：　　　

　　（1）你在工作中或在家里表现出每种风格的频次为多少？　　　

　　（2）哪些风格对你而言是发乎自然的？（你自己喜欢的行为）　　　

　　（3）哪些行为是你展现起来比较困难的？　　　

　　（4）你工作时，有多长时间需要展现那些对你而言比较困难的行为？（用大概的百分比或是用每天中的小时数来回答）　　　

　　想想三个你觉得最难相处的同事，然后逐个考虑每个人的以下方面：　　　

　　（1）他最常表现出的是哪一种或哪几个行为风格？　　　

　　（2）过去你是如何回应他的？你的表现跟我们所推荐的方式是相似还是有些差别？　　　　　　　　　

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第28节：第三章观察行为（7）　　　　　　　　　

　　（3）那个人的行为风格中有何好的因素？　　　

　　工作中　　　

　　现在要开始工作了。今天你要尽力让自己站在第三方的位置上，最大限度地运用我们所学的新角度。如果你要使用手指敲打的练习（右手指敲打左手掌）来帮助自己进入角色，要确保你是在扮演需要保持中立的“不为人知的旁观者”的角色。　　　

　　在你工作的时候，试着完成下列作业：　　　

　　水平1：　　　

　　·　在工作中注意行为线索。当你跟某人说话时，问问自己这个人是关注工作还是关注人，他是果断型还是谨慎型。　　　

　　·　特别留心那些你觉得难以相处的人。观察他们的行为，然后将你的观察和你早晨对他们行为风格的猜测加以比较。让观察指引你，基于新的观察来作出对判断的调整是我们提倡的。　　　

　　水平2：　　　

　　·　考虑自己喜欢的行为。注意观察当你表现出自然的行为风格时是怎样的，同样，观察当你不得已采取自己不喜欢的行为风格时是怎样的。记录上述这两种情况，写下你改变自己行为的原因。　　　

　　·　观察一下你周围的其他人——那些你讨厌或是喜欢的人。他们表现出的是你喜欢的风格还是与你自己相反的风格？把观察记录下来。　　　

　　高手级：　　　

　　·　基于你的观察，选择一种回应方式。没有必要把它看做是多么重要而关键的时刻，这仅仅是第一次尝试。稍微地改变一下自己的行为来更好地配合他人——加快或放缓你的步调，或者是注意一下你的讲话方式来满足他们主要的行为需求。记录你的经历和他人对此的反应。　　　

　　工作后　　　

　　带着你的新视角结束了一天的工作以后，回想、记录以下几个问题：　　　

　　（1）四种