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智弈-第9部分
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股东角色、管理层角色的重合，早期创业时不得不如此，但随着公司的发展，股东角色、管理层角色需要日益厘清，两者不能混同。以为自己是公司股东就可随心所欲，不勤奋敬业的老板们大有人在，其实，当你无法按照职业管理者的严格要求律己、律下时，就已经严重威胁到了公司的发展，此时只能保留自己的股东角色，而放弃管理层角色，聘请职业经理人。
通常引入新股东或放弃原有股东地位会导致管理者地位的变化，因为新进入的股东也许希望变更管理者，至少变更管理者的权利已经转移给了新股东，此时，不少人也停步不前，错失机遇。在此种情形下，应以股东利益为先，尤其此时的管理层也是股东，其最大的利益也应在股东利益层面，而非管理者层面。
一个合格的企业家需要能够为企业的长期发展寻找持续的动力，企业不是自己的孩子，企业需要在不同阶段找到不同的“婆家”或者“联姻者”。一个只会做实业经营的管理者还不能称之为企业家，只有懂得买卖公司、资本运作，为自己的企业找到好东家，才是一个真正的企业家，因为这样才是为企业、为企业的员工、为企业的股东真正负责。一个舍不得卖公司或者说引入战略性投资者的创始人，往往是因为拘泥于自己的小利益或者是守护着虚幻的根本不存在的所谓“面子”，而忽视了全体股东利益与企业长期发展的大局，这无疑是小农意识的封建遗毒在作怪。
联合共赢：“三国演义”的另一种结局（4）
企业家之于企业的责任，就是以股东、员工、客户的价值实现为优先、为大局，将管理层利益与企业家个人感受放在次要位置，实现股东、员工、客户价值增值的最大化与长期可持续发展。这其间，无论是收购，抑或是被收购，只要能够促进这些价值的实现与增长，就是一个值得支持的举措。被收购本身不是一件丢人的事情，收购其他企业也不是占别人的便宜。企业家通过资本运作实现战略性联盟，即使是被收购，也无碍于企业家的称号，也是对企业的终极责任；相反的，一个企业负责人沉浸于单打独斗而放弃了联合的机会，标榜是为企业负责，即使表面上保持了企业的所谓独立性，实则本质上损害了股东价值。
联合之路
诚然，合并收购案失败或未达到预期效果的比比皆是，但是一旦成功，往往就能给企业带来爆炸性的增长与压倒性的竞争优势。收购与被收购，其实并不神秘，应该是企业经营中的常态，其作为企业发展的通常性手段应该被现代经理人所熟知并掌握。框架收购—被收购案例以其教科书般的经典过程，告诉我们收购与被收购其实就在我们身边，并非遥不可及，我们也可尝试为之。
“联合”的商业观念是如此重要，它应成为每一个企业股东与管理层战略思考的核心话题。我们需要与谁联合获得核心资源？我们能与谁联合吗？我们能够收购谁使得公司实现快速扩张吗？我们能够通过引入战略性投资者，甚至被收购，使得公司的竞争力得以跳跃式发展，股东价值得以飞跃吗？
中国企业要想“做强做大”，除了依靠自主滚动积累发展以外，合并收购、联合联盟是必由之路，两手抓、两手都要硬，缺一不可。收购中的战略驾驭能力、包容与整合能力是一个企业走向成熟的必经过程，这是中国企业“做强做大”的重要必修课程之一。
“联合”的商业观念不仅在一个企业的微观层面极为重要，放在中国产业界腾飞与发展的大背景下，更加值得我们后来者借鉴。中国经济走到今天，在环境污染、资源消耗方面已经走到尽头，在勤劳辛苦方面已经发挥到了极致，劳动力低成本的优势即将不复存在，所谓效益型、创新型发展之路，则均需脱离恶性竞争。停下来，喘口气，多想想，试聘全球优秀的人才、购买最先进的设备与技术、推广有附加价值的品牌，而这一切都需要有更好的利润和更充分的时间。为了达成这些前提条件，“联合”、“合作”是一个有困难但并非决不可操作的方式。
颇富戏剧性、传奇性的框架案例已经开启中国收购与被收购大潮的序幕，未来更值得期待！期待未来中国的并购成为常态，未必轰轰烈烈，未必都是华丽篇章，但是却深深地改造着众多中国企业的运行轨迹，甚至推动着中国企业在“做强做大”的道路上另辟新路，迅速前行，而“联合”理念的发扬光大则更是影响深远！
奇迹中的常理（1）
为什么是谭智，刚好是谭智，只能是谭智，做成了框架—— 正是生活和事业的起起落落，山重水复，磨炼了一个人的意志，锻造了一个人的性格，陶冶着一个人的情操，韬晦出一个人的气度。所有这一切成就了谭智的厚积薄发。
IDG全球高级副总裁兼亚洲区总裁 熊晓鸽
熊晓鸽，现任美国国际数据集团（IDG）全球常务副总裁兼亚洲区总裁、IDG技术创业投资基金的创始合伙人。1996年11月，毕业于哈佛大学商学院高级管理班。2005年成为波士顿大学董事。2007年，被中华创业投资协会（CVCA）推举为理事长。
据说，有关框架传媒的奇迹般的整合与并购已经成为哈佛商学院的经典教案之一。可以想见，西方管理学界对这有如中国乒乓一样的短平快风格是如何的啧啧称奇，由衷赞叹。然而所谓传奇，也是由人创造的不寻常的故事，并且循着那些不寻常的伟业与神迹，往往都能发现平凡如同真理的常规以及常理的草蛇灰线。在IDGVC数以百计的投资目录上，框架传媒的确是一个惊人漂亮的案例：10个月的投入期， 27倍的回报率。但这看似干脆利落、回报丰厚的投资项目，其后的渊源和铺垫，却是绵长而深厚的。
认识谭智早在1993年，当时他在Chip 任中国区总经理兼首席代表，来参加IDG在上海举办的展览会。说起来，他们公司还是《网络世界》的广告客户，这家改名于《国际电子报》的媒体刚刚并入计算机世界集团，也是我回到中国后做成的第一个项目。再说远一点，原来大家在美国时，还都在波士顿住过，彼此便更多了几分亲切感。过了不久却听说Chip 卖给3了，谭智只好另谋高就。当年的我们初回故土，也和如今的创业者们一样血气方刚，颇有几分放开手脚作一番事业的豪情。只是那时候，“创业”这个词听起来还是很让人陌生的。
然后就有了8848，中国第一家电子商务网站，曾让我们这群初试身手的投资人和谭智一起热血沸腾，豪情万丈。还记得大家曾经一连几天守在8848听谭智的培训，一门心思趁热打铁，把这个以世界最高峰珠穆朗玛为标识的项目顶上市。无奈终究生不逢时，正好赶上互联网的寒冬，乌云盖顶，功亏一篑。后来有人考证，珠穆朗玛的准确高度并不是8848，于是我们也私下里自嘲，如果当初用的是个准数，没准现在也就没有马云和阿里巴巴作为中国电子商务网站龙头老大的一席之地了——是个有点悲凉的笑话。
话题绕了这么远，其实是为了揭开这个奇迹的谜底：为什么是谭智，刚好是谭智，只能是谭智，做成了框架—— 正是生活和事业的起起落落，山重水复，磨炼了一个人的意志，锻造了一个人的性格，陶冶着一个人的情操，韬晦出一个人的气度。所有这一切成就了谭智的厚积薄发。所以他才能号令资本，在“诸侯割据、狼烟四起”的电梯平面广告市场，以合纵联横的气势与韬略，以迅雷不及掩耳的速度，整合出风光正好、潜力无限的新框架，创造出资本市场所谓的传奇。所以在这传奇背后，从一个投资人的角度看来，IDGVC投资框架只是一个合乎常理的水到渠成的选择—— 我们投资框架，投的就是谭智，一个壮志未酬、饱经磨砺、愈挫愈勇的创业者—— 相信这也正是所有投资人孜孜寻找梦寐以求的、堪称成熟的创业者。因为所有项目的成败至关重要的其实还在于人。只有真正成熟坚定的创业者，才能率领一个无坚不摧的团队踏破重重险关直捣黄龙。
当然不能忘记市场。不可否认，电梯平面广告市场最初几乎是一块被资本遗忘的市场，由此便造成了一片原生态的群雄割据的局面。它的混乱揭示出令人棘手的事实：靠传统的小鱼吃虾米的方式整合市场，必将耗时费力，劳而无功。这时，资本的力量就显现出明显的优势—— 以一种局外的超然的力量大刀阔斧，开创出全新的格局。这其中，操刀手的技术与技巧不可忽视，资本在一个有吸引力的市场展现的宽广平台和无穷潜能更是不可小觑。或者有一天，框架案例在此后会成为某些传统行业整合的成功示范？
还有产品。框架的电梯平面广告和书中提到的分众的电子广告展示屏都不是什么高科技产品。但作为媒体，它们却有着于无声处听惊雷般的震撼力，代表着一次颠覆性的革命—— 媒体一向以内容为王，而以新媒体自命的它们完全没有内容，却也风生水起，营销业绩直追业界老大——威名赫赫的CCTV。这是一个颇有兴味的话题，可是也的确不在本书以及本文探讨的范围之内了。然而，至少投资人念念不忘的产品创新的分量在此可见一斑。
对于一个成功的投资案例，事后的分析总是轻松而愉悦的。可当时无论是投资的慎重考量，还是运作的迂回反复，无不让人殚心竭虑。于是想起书中写到的谭智的2005年10月14日那一夜。商海浮沉十多年，对那一刻的抉择之艰，取舍之难，感同身受。决策的沉重，犹如芒刺在身，骨鲠在喉，当其时乃至事之后，仿佛也并不能一拔了之，一吐为快。幸亏我们也从这种种磨砺中逐渐认识并理解了存在的合理性，对一时一事的成败也终于有了会心一笑的超脱和了然。皆大欢喜的结局，自然人人拍手称快，但投资和创业的乐趣却也不仅于此。可以想见的是，无论是对谭智、对框架，还是对分众，这奇迹般的并购案，只是一个感叹号，并不是一个休止符。
后记（1）
李 平
当我们完成了初稿，在清华东门的星巴克小小庆祝的时候，我们都有一种经过了一次洗礼的感觉。如同框架在“碎片化”的市场格局下成功实现产业整合的故事一样，我们的写作也从初期简单凌乱的初步构想开始，一步一步最终实现了对于这段资本传奇故事全面客观的呈现。
框架的故事看似非常简单。即使加上公司的成立初期，也不过5年的时间。而5年间，从不到20万元资本的起步，到15亿整体出售给分众传媒，这期间的每一重要的步骤都似乎顺理成章，没有任何悬念。因此，当我们开始采访和组织材料时，我们发现这是一个很难写出“彩”的故事。因为它几乎没有什么可以称得上是“跌宕起伏”或“惊心动魄”的情节和噱头。
不过，只有你慢慢体会故事中框架内外的每一次决策的开始、过程以及结果，了解故事背后大量的或者平平淡淡或者令人称奇的背景，品味书中主要人物的品性、风格以及经历之后，你才会从几乎没有悬念的故事中，发现很多可称之为奇迹的东西。我们就是在对于奇迹的不断发现和探索中一步步为这个故事所深深吸引和折服，并进而找到更好的呈现角度。
本书的立意在于要为读者提供一个全景式的关于创业、企业整合、战略创新、领导力，以及资本运作的成功而真实生动的“案例”。我们希望读者在掩卷之后会有不同角度的思考，并回到本书中，再次研读一些可能忽略的细节，从而获得新的发现和感受。我们没有也不试图为框架过去的成功作出什么结论，事实上，在我们完成本书后，到正式出版与您见面前，框架以及分众的传奇还在继续着……未来，他们也许还会遇到更强大、更严峻的挑战，他们可能享受更大的成功，也可能承受失败的煎熬。但无论如何，它的故事都在不停地延续，如同生命本身，今天的一切都源于昨天的孕育和积淀。所以，我们想要呈现的框架这一段传奇经历，只可以为您提供一个线索，而结论和领悟只能来自于每一个读者现实的思考。
在我们的采访中，我们常常不自禁地为被采访者的情绪所感染，但本书的宗旨在于忠实地“呈现”，尽量不要掺杂我们自己的感情色彩。整个创作团队坚持一个原则，就是作者不做主观评判和对故事做太多的渲染，甚至细节上也尽可能不采用过于情绪化的元素。这使得我们常常要舍弃很多从采访中得来的一些很有趣和 “煽情”的情节，而专注于故事的主线。即使这样，成书后，我们还是觉得故事似乎过于“正面”，就像书中谈到的，整个故事让人觉得几乎有些像“假”的一样。所谓“假”的概念，在外人看来，大抵是因为如此短的时间里成就的令人瞠目结舌的结果。毕竟，结果是活生生地摆在大家面前的。而我们对于“假”的理解，更在于框架这个案例的整个过程：顺利、漂亮得难以置信。没有强烈的冲突，没有风波，也没有所谓的“背后故事”，更没有通常意义上的钩心斗角、尔虞我诈。一切似乎上天注定。
但这也正是我们所要呈现的真实。这种令人不可思议的绝对的真实，恰恰是我们想要带给读者的思考脉络： 框架的成功为什么能够如此漂亮、顺利，谭智又是凭什么获得了这样“天上掉馅饼”一般的运气。或者，这一切真的仅仅是因为谭智所说的运气吗？所谓“天时、地利、人和”，在框架的故事中应该如何解读？我们相信，本书能够帮助您通过更深入和更接近事实真相，了解并解析框架成功的根本原因。
北京产权交易所总裁熊焰先生说，“框架整合的案例是拥有强烈技术背景和企业管理能力的企业家借助资本市场的力量，利用金融工具进行行业整合的一个经典案例，它能够代表中国目前并购市场中细分行业的并购经典”。在我们看来，这句话概括了框架整个故事的各个层面的元素，包括经济、市场、产业的大背景和诸项成功要素。几乎所有的点评嘉宾和我们采访过的每一个人，都有一个共同的认识：框架的成功故事并不是一个可以复制的案例，但它所具有的典型意义契合了中国的飞速发展、消费水平与生活方式的提升、媒体与广告产业的剧烈变革、市场惨烈竞争环境下创新突破的需求，以及企业发展过程中对于专业化管理、团队合作、献身精神、领袖风范和商业智慧的强烈渴望等多种因素。从这个意义上说，框架的故事就是一套生动、翔实、丰富的教材。它提供的不是解题的标准程式，而是能够为企业家、创业家、资本家以及管理者提供对于战略、决策、执行力的思路和解决方案之道。 。。
后记（2）
本书定名为《智弈》，正是围绕着分众与框架这场历时甚短却也纷繁复杂的博弈格局的写照。框架与分众，看似是一个双方博弈，但加上聚众的竞价与拼抢，加上多方资本力量的角逐，局面便迅速复杂起来；而框架的整合更是包含了双方（一对一的并购谈判）、多方（9家企业的快速整合）共存交织的博弈过程。今天回味那忙碌刺激的8个月，我们看到的是势如破竹般的一气呵成，但在采访老谭时，我们可以强烈地感受到当时他的那种如履薄冰、小心谨慎的心路历程。任何一场博弈，都意味着参与各方定义策略、权衡得失、容忍退让、优（势）劣
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