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管理中的心理学-第15部分
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理解了死板员工的心理和特点，就可以有针对性地进行管理。
死板的员工的确让人感到难以接近，这从他的性格特点就可以看出来。但由于工作的需要，我们往往又不得不对他们加以管理，那么，在这种情况下，为了维护自己的自尊心，要不要也采取一种相应的冷淡态度呢？
从形式上看，似乎他怎样对我，我当然可以以同样的方式去对待他，但是，这种想法对管理者是不恰当的。这种员工，他们的这种死板并不是由于他们对你有意见而故意这样做。实际上这往往是他们本身的性格，尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害，但这绝非是他们的本意。因此，你完全没有必要去计较它，更不要以自己的主观感受来判断对方的心态，以致于做出一种冷淡的反应。这样，常常会把事情弄坏。
你不仅不能冷淡他们，反而应该多花些功夫，仔细观察，注意他们的一举一动，从他们的言行中，寻找他们真正关心的事情。一旦你触及到他们所热心的话题，对方很可能马上会一扫往常那种死板的表情，而表现出相当大的热情。
要管理好死板的员工，更多的是要有耐心、要循序渐进。所谓死板的人，总是希望维护好自己的内心平衡，不愿意出现那些令人心烦的事。如果你能够设身处地地为他们着想，维护其利益，逐渐使对方去接受一些新的事情，从而改变和调整他们的心态，那么，他们可能对你心存感激，这样，不但可以使他们改掉死板的毛病，也为你对他们有效的管理添上了一分力量。
另外，工作分配也是一个不容忽视的部分。一般而言，管理者可以试着把一些常规的琐事委任于这类人，他们通常都能按照上级的指示，模仿上级的做事风格，搬用上级的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令上级放心和满意。这也不失为管理他们的一种方式。
对下属的心理管理 有令必行的艺术
当中层管理者向下级推行某项任务时，如何才能让下级不会出现逆反心理，不会拿管理者的话不当回事或者敷衍了事，而是严格按照自己的意愿有条不紊地去执行，实是一门大学问。这门学问的关键是管理者必须洞悉下级的心理，知道员工对于上级命令的心理反应，从而有针对性地去避开他们的逆反，迎合他们的情趣，确保有令必行。
要活用上级的权威
管理者要保证自己的命令能够得到执行，首先得在下属中树立威信，让下属在心理上有必要的压力，对自己的命令不敢漠视、随意篡改甚至违抗。然而，对于资历不深或者新上任的管理者来说，要使下属对自己敬畏有加、凡事就范并不是一件轻而易举的事情。
心理学上认为，大多数人对于新来的上司都有一种试探心理和抵触心理，不会悦纳，对其吩咐的事情也有敷衍倾向。很显然，这会影响工作的顺利实施和有序进行。
这时候，作为一个新的管理者，就要讲究一些策略了。而活用上级的权威去推行命令，在心理上给下属一个恫吓，则不啻为一个有效的手段。从下面的故事中我们可以学到一些门道：
在茂密的森林里，老虎是最凶猛的野兽，号称森林之王。它每天都要捕捉并吃掉其它动物。一天，它碰到了一只狐狸，狐狸刚要溜走，已被它一把捉住。狡猾的狐狸看见自己无法逃脱，就耍了一个花招。它一本正经地斥责老虎说：“你怎么敢吃我？我是天帝任命来管理所有的野兽的，你要吃了我，就是违抗天帝的命。”老虎一听愣住了。狐狸马上接着说：“你要是不信，就跟在我后面走一趟，看看是不是所有的野兽见了我都赶快逃命。”老虎听狐狸说话的口气很大，态度也很强硬，有几分相信了，决定跟着狐狸去看看。
森林里大大小小的野兽们，看见狐狸大摇大摆，耀武扬威地走过来，后面跟着一只张牙舞爪的大老虎，都吓得要命，四处奔逃。老虎看着，不知道野兽们怕得是自己，以为真是被狐狸的威风吓跑的，彻底相信了狐狸的话。它怕狐狸怪罪自己，做出什么对自己不利的举动，于是也慌忙逃走了。
狐狸的计策是得逞了，保住了自己的性命，可是他的威势完全是因为假借老虎，才能凭着一时有利的形势去威胁群兽而那可怜的老虎被人愚弄了，还不自知呢！这既是一场智慧和勇气的胜利，也是一次心理战的凯旋。
这就是中国历史上的一个古老故事――“狐假虎威”。其实，在下放命令时，管理者也可以“狐假虎威”，利用上级的权威去推行命令，达到给下属心理压力的目的。这一方面可以树立自己的威信，另一方面也附带地维护了上级的权威，让其没有被架空的感觉。一举两得，何乐而不为呢？
当然，在利用上级的权威去执行命令的时候，也要有个度，要“活用”而不是“死守”这条原则。因为沉溺于长时间利用上级的权威去执行决策，会削弱自己的威信，让自己在下属的眼中只是一个“传声筒”的角色，从而引起他们的轻视心理。
另一方面，总是利用上级的权威去执行命令也会让上级对你产生不满，他会觉得你缺乏魄力，把责任都推给了他。因此，中间管理者也不要轻易运用上层的权威，不要总是说，这是上级讲的、这是上级的要求、这是上级的意思；应该要说，这是经过决策层次或管理层次召开会议决定的，依实际的情况，需要这样子做。
心理学上有一个定则，就是当一方的群体成员越多、意见越坚决的时候，另一方越有可能屈服，产生遵从心理，双方的心理承受度与其成员规模和意见坚决度成正比。所以，我们不妨把上级的圈子扩大，让下属从心理上对上级的畏惧感增强。同时，管理者平日要常常对属下说，这是上级对员工们的关怀，这是上级所说的道德理念，这是上级说的公司理念，这是上级的经营哲学，这是上级对员工们的勉励，这是上级希望完成的社会责任等，如果能过这样做，便会将上级巩固成这个机构的领导中心，是精神的、方向的，不是权威的、高压的。大棒加怀柔也是一个相当不错的心理战策略。
总之，长时间死守“狐假虎威”之道会上下不讨好，给别人也给自己造成心理阴影，并非没明智之举。正确的作法是，中级管理者要因时、因地，在充分权衡利弊之后再活用上级的权威为我所用。
先通情，后达礼
在劝服别人的过程中，西方人士的习惯是“你讲道理，我也讲道理”。中国人则有自己独特的民族心理特征，需要由情才能入理，没有这个“情”就无法谈得通。所谓“通情达理”，就是要先通情，尔后达理。然而，很多人却因为缺乏这个“情”，单刀直入就讲理，最后没有好结果。
因为对中国人来说，“讲道理”这种方式很难被人接受，它会让对方产生这样一种心理：这明显是对我不尊重，不给我面子嘛，我就不听，你又能怎么着！所以，你讲的越有道理，听的人就越没有面子，从而也就无法达到沟通的效果。
中国有一句古话：“良药苦口，忠言逆耳。”如果不先通情即直接达理，即使话语本身如何接近真理，也容易引起人逆反心理，产生不悦和反感。所以，在下达任务或督促执行的过程中，要讲究一定的心理攻略：管理者的语言不仅要正确、深刻，而且还要富有感染力，这样的交谈能纠正下属的错误，激励他们的上进心；干涩粗暴的言语往往会破坏下属的情绪，导致命令的难以执行。
张梁是某文化传播公司的部门主任，该公司规定员工每周必须写一个工作汇报。有一次，张梁发现员工小陈交上来的工作汇报只有敷衍了事的二三行，于是随手在他的本子上写到：请认真写，每次务必写满一页！第二周周一上班。张梁打开小陈的本子一看，不由得啼笑皆非，只见上面写着：请原谅，我不会写。并且用了特大号的字体，把这一句话撑满了一页纸。
“这家伙！”张梁叹了口气，心里想：我该如何改变他呢？
张梁以前修过心理学，对人的心理具有独到的洞察力。于是，他对小陈作了个分析：小陈属于“胆汁质”型的下属。他聪明机灵，但脾气倔强任性，有了错误听不得批评｜奇…_…书^_^网｜。这不，由于张梁前面的方法过于简单，直接给他一个硬性的道理，引发了小陈的抵触和逆反心理。既然事情已经发生了，怎样减轻和消除小陈的不良情绪呢？中午时分，张梁把小陈叫进了办公室，给他沏了一杯茶，亲切地同他谈心，后来就转到工作报告的问题上了。小陈也直言不讳地说了许多心里话，但无非是一些莫须有的牢骚。张梁知道，这是由于小陈的工作紧张从而产生了心理压力，于是好生安慰。最后，张梁又晓之以理说明了写工作报告的重要性，小陈的抵触心理最终得到了解除。在当天就认真地写好了上周的工作报告交到了张梁的案头上。
张梁回想两次教育过程，前一次，张梁给他下了“死命令”：务必写满一页！有居高临下和强迫之意，下属抵触情绪顿生。后一次，张梁改以“未成曲调先有情”的方式，先通情后达理，情理相融，终于取得了良好的沟通效果。
俗话说：情不通，则理难达。实践证明：未成曲调先有情，以情开路，情理结合，不失为推行命令和做思想工作的一个好方法。
在广告心理学中，有一种基本的说服理论――为了达到说服受众的目的，文案主要采取两种方式：一是以情动人，一是以理服人。在产品同质化严重的今天，商品的个性化越来越小，以“理”服人的策略运用得越来越少，而以情动人动人的策略运用得越来越多，并且二者的结合度越来越高。其实，这种心理说服理论对于人际关系尤其是职场中管理者和下属的关系同样适用。
对下属管理时，以理服人有赖于切合下属的实际行动和后果利害进行深入浅出的说理分析，管理者要善于把握下属的心理，使下属分清是非轻重和利弊，自觉地规范自己的行为并执行你的命令。
记住，每个下属都有他的心理盲点，当你“通情”的策略恰好找准他的情感之需的时候，你就成功了，你所下达的任务必将得到有力的执行，而不再是被搁浅。
引而不发，掌握主动
孟子曰：“引而不发，跃如也。”这句话的意思是说引而不发就能掌握主动。而关键点就是“引”字，若不引，事态只能任其自生自灭，无法按照自己的意愿去做，既要引的好，还要引的巧，引道最高明处就是“不发”。一个引的架式就使得局面按照自己的想法去变化，利箭伤人不可怕，不发而中，才是高手。这个策略有两点非常巧妙，一是自己不用投入重大资源，无负重之累，二是事态若败也不会引火上身，无安全之忧。
“引而不发”，“拉满弓未必真放箭”，非常适用于管理者推行自己的指令。在复杂的心理对攻中，让下属吃不准你的想法，认为你高深莫测，从而产生敬畏之情，而你在下属的敬畏中也取得了心理优势，掌握主动。
引而不发是一种很高明的谋略，体现出管理者的运筹帷幄能力，需要很高的驾驭水平。在实际的操作中，有的管理者洞悉下属的心理活动，深谙此道。在推行某个方案时，就常常运用了“引而不发”的技巧，轻而易举地取得心理优势。虽然他们有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法：
当下属拿出的方案和自己的方案一致时，他们会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办。”如此一来，管理者就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。而下属在得到管理者的欣赏和肯定后，心理上会产生一种成就感、自豪感，认为自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者，从而激发自己的潜力，全力以赴地、创造性地执行决策方案。这是有深刻的心理动因的，行为心理学认为：当一个人自己在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。
当管理者发现下属的方案和自己的方案虽不完全一致，但重叠的部分很多，有一些不妥之处的时候，他们会鼓励下属：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意……”于是管理者就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并且在心理上产生认同感，感觉管理者终胜自己一筹，从而自发地产生崇拜心理，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为管理者首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务过程中积极地把思维打开，一切朝着成功的方向去努力。
当管理者发现下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性，的时候，他们会想：“如果我全盘否定，一是不合实际，二是容易给他们造成心理阴影。”于是他们会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”从而让下属在心理上得到安慰，感到自尊得到了维护。然后管理者再针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务。一个成功的管理者是懂得人性的，对人的心理解析得入木三分，因此，即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，他们也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时在心理上产生一种自尊的满足感。
而“引而不发”最大的好处在于，可以避免自己的决策错误。当管理者感觉自己的方案可能存在缺陷或者根本就没有方案时，引而不发，借一件事，或者制造一个引子，让下属自己去展开，自己决不参与，到关键的时候再站出来做个决断和结论，大家都已经折腾得很充分，容易信服，领导的能力和作用马上体现出来，让下属在心理上对自己彻底叹服。纵使自己的决策最终产生了不良效果，也可以让员工在心理上产生一种负罪感，认为自己有一定的责任。
让下属各尽其才
要让下属在心理上对所在公司或企业产生价值认同感，对管理者产生崇敬心理，对管理者下放的任务或推行的命令遵从不误，管理者就必须要发掘每个下属的长处，做到人尽其才，让其产生个人价值被认同感的心理。
儒家有云：“识人用人，德才兼顾，知人善任，人尽其才。”其实，对于管理者来说，在人才管理上，积极发掘下属的优点，并加以合理利用，做到人尽其才，方是使用人的最高境界。
有这样一则寓言故事，正�
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