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营销革命-第7部分
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即使这些数字也隐藏了影响统计的一个周期性变化。从1950年到1970年，人类的平均年龄从30减为28。
也就是说，在前20年中，人们炒作“人类变年轻了”；在接下来的20年中，人们又炒作“人类变老了”。
炒作的变化要比人口的变化大得多。
趋势通常包含很多缓慢的变化。风尚就像时尚：来得快，去得也快。
1987年的股市崩盘诠释了这个差异。如果【“文】你在1986年的【“人】最后【“书】一个交易【“屋】日买进，在1987年的最后一个交易日卖出，你的损失该会有多严重呢？
也就是说，1987年应该是多么糟糕的一年？实际上，道琼斯工业平均指数在1986年以1 896点收盘，一年后股市收于1 939点。因此，你的股票比一年前平均增长了2。3％。
在不断增长的股票价格的长期趋势中，股市崩盘只是一时的情况。
当数字石英手表的销量在一夜之间飙升时，你就该知道那是风尚。同样你该知道，清爽酒的销量在连续2年的爆炸式增长后会放缓。
相反，微波炉的起步很缓慢。如今，一半以上的家庭有微波炉，该比例比洗碗机还高。
在办公领域，类似的产品有传真机。像微波炉一样，传真机起步也很慢。
如今，传真机的发展势头长期看来是它的天敌—美国邮政服务无法阻挡的。
风尚和趋势的另一个差异点在于，风尚总是被大肆报道。风尚值得报道，因为它是一些迅速发生的事情。趋势往往无人问津，因为它发生得很缓慢。
利用趋势不可操之过急，否则会血本无归。毫无疑问，美国人的空中旅行在管制撤销后有所增长。因此，尼夫航空的CEO哈丁·劳伦斯（Harding Lawrence）买了40架新飞机，每天增加了16条新航线。由于经济萧条，油料价格翻番，这一举动让一家1978年净收入4 500万美元的公司在1979年亏损了4 400万美元。
日益提升的预期水平
但是，有一种趋势是很多高端产品成功的原因，如劳力士手表和捷豹跑车。这种趋势就是人们日益提升的期望水平。
例如，在1960～1985年的25年间，家庭平均收入从1960年的5 620美元增长到1985年的27 725美元，几乎增长了4倍。
也许这2。7万美元买的东西没法达到以前的5倍，但大多数人感觉富有了，因为他们口袋里有了更多的钱（实际上他们也确实更富有了，1985年的价格指数是20世纪60年代平均价格指数的3。6倍）。
消费者不仅口袋里有了更多的钱，而且墙上也挂了更多的文凭。
在20世纪60年代，25岁及以上的成年人中，不到8％的有大学学历。到1985年，这一比例达到了20％。一个哈佛的毕业生会满足于开雪佛兰吗？普林斯顿的校友会开一辆普利茅斯吗？不管他们是否负担得起，他们需要沃尔沃和宝马。
调研的作用
你可能认为，既然我们讨论的是“研究趋势”，我们就得大谈市场调研。
我们无需这样。
制定有效的营销计划所需要的大部分数据可以从当地的图书馆、美国政府或是你喜欢的行业刊物上找到。这些调研能告诉你人们过去究竟干了什么。
使用调研来预测人们的行为会陷入麻烦。
人们通常以最容易被社会接受的方式回答问题，在焦点小组里尤其如此，因为人们知道有人会在镜子的另一头观察自己的反应。
秘诀是设法找到人们隐藏起来的答案。谁会承认自己吃的是快餐而不是有营养的食物呢？多少商业主管会承认他们讨厌写信，或让其他人知道他们搞不定自己的个人计算机呢？谁会承认自己老是在煲电话呢？
逆向思维的作用
对立的观点总是有市场。
在过去的100年中，美国历史上最为一边倒的总统选举发生在1920年。在那次选举中，共和党人沃伦·哈丁（Warren G。Harding）获得了61。6％的选票，而民主党人詹姆斯·考克斯（James M。Cox）获得了34。9％的选票（社会学家尤金·德布斯（Eugene V。Debs）仅获得了余下3。5％的选票）。
在20世纪的总统选举中，最大的失败者仍能获得1/3以上的选票。如今，在很多品类中，领导者产品的市场份额也不足1/3。
什么造就了民主党？大部分民主党都是共和党造就的。当工会领袖发现大多数商业领袖支持哪个党派时，工人就支持反方。
什么造就了共和党？道理也相同。
因为大多数的公司都急切地追随风尚，如果你选择相反的方向，往往会成为大英雄。
假设你的任务是发明一种新产品。
观察营销战中的赢家和失败者，你会发现，大量成功的产品都是与当时的风尚背道而驰的。
也就是说，如果大家都在生产同一种产品，那你应该尝试相反的做法。
瘦身餐取得了巨大的成功，因此，全美美食公司反其道而行之。它的预算美食（Budget Gourmet）在冷冻食物市场占有15％的份额。
和预算美食一样，阿姆斯特淡啤也获得了巨大成功。
历史上从来就不乏这种“反其道而行之”的公司。当人人都模仿IBM的大型机时，数据设备公司（DEC）却以小型机取得成功，并以此成了全球第二大电脑公司。
当通用汽车推出大型轿车时，大众汽车推出小型轿车。正当活动敞篷车淡出人们视野时，李·艾柯卡（Lee Iaccoca）让它重新火了起来。
事情就是这样。在加量套餐的时代里，新兴的热销食品品类许诺只提供单份套餐。当汉堡连锁后成为更大的堂吃餐馆时，更多的消费者似乎选择汽车外卖。
道理很简单：选择与其他人相反的方向，就能为自己找到一款成功、热销的新产品。
现实的作用
每份营销计划都需要以事实为基础，但是不切实际的愿望往往占了上风。
会议桌旁的评论往往好高骛远，不切实际。“人人都在喝Perrier”、“没人吸烟了”、“国产车完蛋了”等。
千万不要在会议桌旁思考，你容易被当下的风尚引入歧途。
牛排＆麦酒（Steak＆Ale），这家贝氏堡旗下的连锁餐厅觉得没人再吃牛排了（想想媒体对高胆固醇危险的大肆报道）。于是这家餐厅在菜单中增加了虾、鱼和鸡肉，结果销售额大跳水。
因此，这家餐厅很快回到了最初的概念，但是它已走过的健康弯路让它元气大伤，无法恢复。
现实不是一个能让人兴奋的概念，这是商学院不开设“现实”这门课的原因。他们教的是“跟随市场”。
市场十次有九次是受近期风尚驱动的，下周风向标又会变化。你无法让企业之船赶上《华尔街日报》或者《纽约时报》报道的每个潮流。你要掌好舵，确保企业可以利用长期趋势。
不幸的是，在你做计划的过程中，媒体通常看不到长期趋势的新闻价值。等到他们发现，则为时已晚。
第4章 聚焦
引言
你已经深入过前线，熟知了细节；你已经研究了影响市场所有的长期趋势；现在你该干什么呢？
聚焦。
历史上，战争取得胜利是因为将军能够将兵力集中于一次决定性的战役。也就是说，他们能够将他们的资源集中到前线的单一攻击点上。
“集中具有压倒性的优势兵力，”克劳塞维茨（Clausewitz）说，“是军事上最基本的概念。必须首先实现这一点，且兵力越多越好。”
滑铁卢战役中，威灵顿将军之所以能够成功，是因为他在关键时刻让普鲁士盟军加入了这场残酷的战争。
拿破仑兵败滑铁卢是因为他无法一次只集中攻击一个敌人。
人性的反面
聚焦很难付诸实践，因为它有悖于人的天性和行为。战地司令官总有迫于四处开火的压力。因此，他这里派遣一支小分队，那里部署一支部队。等时机真的来了，他却缺少获胜所需的优势兵力。
营销也是一样。我们之前分析的很多大公司都是这样。他们不是在打一场大歼灭战，而是四处点起丛林战的硝烟，消耗着兵力，等到真正的大机会出现时，却无法集中兵力获取胜利。
在某种意义上，人性是符合自然规律的。自然科学家用熵来衡量系统中的混乱程度。在宇宙这样的封闭系统里，熵总是在增加，而可获得的能量却在逐渐消失。
你会发现，如今企业里人性也是自然地倾向于分散兵力，去开发一个新市场、一个新产品乃至为现有产品找到一个新的用途，充分利用公司名和品牌名进行品牌延伸。耗散是当今的主旋律（品牌杠杆就是耗散概念的最新表达）。
在企业这样的封闭系统中，如果不加以控制，熵总是要增加的。企业可获得的能量越来越少，变得不堪一击。
冰激凌在融化
以哈根达斯冰激凌连锁店为例。在《华尔街日报》看来，哈根达斯可能会很快成为历史。
哈根达斯325家专卖店的销售额逐年下降，所有者贝氏堡公司正考虑关掉它们。
出了什么问题？同样的哈根达斯，商场超市里卖得更便宜。为什么会发生这种事情呢？¨。电子书 ＺＥi８。ＣＯm电子书 。电子书 。电子书¨当然是品牌延伸。
问题是品牌延伸听起来很合理，“可以利用我们良好的信誉，在不同的地方卖相同的冰激凌。商场会创造广大消费者的认知度和示范效应，超市可以创造销量。”
又是协同理论在作怪。公司什么时候才能明白呢？成功的方法不是四面出击，而是聚焦。
在第二次世界大战中，最成功的攻击是在一条高速公路上发动的，而不是在广阔的前线。
偏离路线
两条腿走路没有优势，也许美国汽车公司就是最好的例证。
在过去的10年中，如果美国汽车公司聚焦赚钱的吉普生产线，砍掉赔钱的客车生产线，谁会相信它不会比现在更成功呢？
约瑟夫·卡皮（Joseph E。Cappy）就不相信。这位美国汽车的总裁说，“要想在汽车业取得成功，你需要两条腿走路。一条是吉普，一条是轿车。”（在营销界，规则正好相反，要一条腿走路。）
虽然他说的是英文，但却是法国味的，典型的“自上而下”的思维。人们搞不明白雷诺（Renault）到底是想美国汽车公司盈利还是想销售雷诺轿车。
现在美国汽车公司不复存在了，那它的新的所有者—克莱斯勒打算怎么做呢？
放弃轿车生产线，将经销商重新命名为“吉普”经销商。不错，在聚焦上迈出了第一步。
克莱斯勒的第二步便是重蹈覆辙。他们推出了新的鹰系列轿车，由吉普/鹰经销商经销。
如果深入前线，访谈经销商，你就会了解分散焦点所带来的损失。如果只卖吉普，就可以从那些追捧四轮驱动、性能强劲和无花饰的汽车“信徒”们中招聘并组建销售队伍。服务队伍也可以由熟悉这一概念的专家组成。
但同时销售吉普和鹰系列，销售和服务队伍的焦点就会分散。若有潜在消费者上门，销售人员不能说，“欢迎来到实用、功能强劲的四轮驱动车世界。”
销售人员只能问，“您想买点什么？”
“我们什么都卖”的战略如同同时提供基督教和天主教服务以吸引所有人的教堂（“打开圣母玛利亚上面的灯，”经理会说，“5点钟的弥撒开始了。”）。
聚焦不合逻辑
如果聚焦的好处如此明显，那为什么企业不实施聚焦呢？
首先，聚焦的好处并不明显。表面看来，更窄的聚焦似乎会减少业务量。
以一家鞋店为例，它的业务量80％来自女鞋，其余的来自男鞋。
如果它专做女鞋，它就会失去20％的业务量，这很符合逻辑。
可能会这样……如果它所做的仅仅只是放弃男鞋业务。
因此你无法衡量一个战术本身的有效性。你必须将战术融于战略，然后问你自己，“女鞋店的战略会让我的鞋店更有竞争力吗？”
而且这还不是你该问自己的第一个问题。将战术转化为战略需要你对整个营销过程进行通盘考虑。
比如，家族式鞋店的名字很可能不适合女鞋店。那就把名字改了。
同样的思维应该运用到鞋店的其他方面，包括款式、橱窗陈列、定价，当然还有广告。
战术是攻击点，而战略是组织运营，以最大限度推动战术。
当我们提及战术时，我们当然是指那些本质上具有竞争力的战术。以鞋店为例，我们假设竞争对手也是同时销售男鞋和女鞋的家族式鞋店。与竞争对手所做的相反，聚焦意味着诉诸一个更为细分的市场。
如果竞争对手业已聚焦，将男鞋和女鞋在不同的鞋店分开销售，那你就需要寻找其他的战术了。
为什么窄的焦点比宽泛的焦点更好呢？
在某个特定的情况下，通才有可能优于专家。然而，人们的看法却不然，他们认为专家要比通才强。
如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？
你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店？
你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。
专家在心智中占上风。
理解问题
只有在理解了相关问题之后，你才能着手缩小焦点。问题是什么？是什么让企业在市场中停滞不前？
这一过程需要客观和诚实。理解和正视问题是关键所在。太多的人因为自负或为了维护企业的原有决策而选择了逃避问题。
多数情况下，营销人员要么无法找出最重要的问题，要么无法就什么是最重要的问题达成一致。他们往往选择那些模糊不清的问题，如“我们如何保持15％的年增长率？”、“我们如何提高投资回报率？”
这些不是问题。这些只是用提问方式表达目标。这就如同反问自己，“我如何才能成为CEO？”
你无法从公司内部找到问题，甚至也无法从市场中找到问题。
问题总是在顾客或是潜在顾客的心智中。如今的营销是心智之战，而不是产品之战或服务之战。
当然，你也要思考如何对产品和服务做出物理层面上的改变，或许也要改变公司的名字。但是，这些改变是在搞清楚心智中的认知之后进行的。
如果你为大众汽车工作，你不得不面对这样的事实：美国人仍然认为大众是小型、便宜和可靠的汽车。这种认知无法改变。
如果你为可口可乐工作，你得面临这样的事实：新可口可乐失败了，它应该寿终正寝，这样主流的可口可乐品牌就可以拥有焦点明确的广告宣传了。这一点毋庸置疑，即使口味测试证明了新可口可乐的口味确实比经典可口可乐好。
认知即是现实。
如果你为安海斯—布希（Anheuser…Busch）工作，你就不得不面对这样的事实：自从公司放弃了“米狮龙品质一流”的战略后，米狮龙就在走下坡路。
如果你为通用汽车工作，你就不得不面对这样的事实：凯迪拉克即使推出售价56 000美元的阿兰特，也无法与奔驰竞争。
如果你为西部联盟工作，你就不得不面对这样的事实：19世纪的名字在20世纪行不通。
大体来讲，为大众汽车、可口可乐、安海斯…布希、通用汽车和西部联盟工作的人会认可我们的说法吗？或许不会。聚焦的观点有些不合逻辑。
此外，他们更了解事实。他们清楚产品比较、口味测试和路测的结果。他们觉得自己的产品要更好，应该获得更多的市场份额。他们只需要改变人们的一些认知而已。
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应对认知
因此，就出现了“自上而下�
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