营销革命-第4部分

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战略是什么

战略是什么？战略不是目标。就像生活本身，战略应该注重过程而不是目标。“自上而下”的思维是以目标为导向的：先是设定目标，然后设计达成目标的途径和方法。

但是大多数目标就是无法实现，设定目标像是在做挫折练习。而市场营销如同政治，是一门可能性的艺术。

当罗杰·史密斯（Roger　Smith）在1981年接管通用汽车时，他预测通用汽车最终将拥有国内三大传统汽车厂商市场份额中的70％（1980年的份额占比已是66％）。为了实现这个宏伟的目标，通用汽车启动了一个500亿美元的现代化计划。

现在，通用汽车的份额占比仅是58％，并且还在下降。它在北美一年要亏损数百万美元。目标之所以不能实现，是因为没有一个合理的战术做支撑。

按照我们的定义，战略不是目标，而是一致性的营销方向。

首先，战略的一致性是指它以选定的战术为全部核心。大众汽车用小型车赢得了战术上的巨大成功，但是它没能把这个战术提升为一致性的战略。后来它就忘了“小型”，而在美国市场上推出了一系列大型、快速又昂贵的大众轿车。然而，其他生产商早就占据了这些概念。这为日本企业接管小型车市场敞开了大门。

其次，战略包含了一致性的营销活动。产品、定价、分销和广告—所有构成营销的活动必须围绕既定的战术展开。

将战术想象为特定波长的光，而战略就是能射出这一波长的激光器。要穿透消费者心智，二者缺一不可。

最后，战略是一致性的营销方向。战略一旦确立，方向就不应该改变。

战略的目的是调动资源促使战术优势得以实现。将所有的资源投放到一个战略方向上，既能最大限度地利用战术优势，又能不受既定目标的限制。

营销就是战争。最安全的战略就是迅速推动战术。败者毁于懈怠，胜者赢自奋斗不已。

＇1＇此处数据涉及的时间是作者著书的年代，即20世纪80年代末期。

战术VS战略

战术是一个单一的概念或视角。战略则包括许多要素，这些要素都以此单一战术为核心。

战术是一个独特的或与众不同的视角。战略则平淡无奇。

战术独立于时间之外，相对不变。战略则随时间逐渐展开。降价是美国大部分零售商时不时会用到的战术。如果一家商店每天都打折，那降价就成了战略。

有些零售商已经将这种战术升级成一个强有力的战略。西姆斯（Syms）是一家非常成功的折扣服装店，在美国东部和中西部的10个州都有分店。它在电视广告中宣称，“在西姆斯你永远听不到‘打折’两字。心领神会的消费者是我们最好的顾客。”

战术是一种竞争优势。战略则用于保持这种竞争优势。

相对于产品、服务和公司而言，战术是外部的（它甚至可以不是公司生产的产品）。而战略则是内部的（战略通常需要大量的内部调整）。

战术以传播为导向。战略则以产品、服务或是公司为导向。

“自下而上”营销的原则很简单：由具体到整体，由短期到长期。

也要注意，“自下而上”营销的一个特别含义：找到一个有效的单一战术，将其纳入战略规划中，只用一个战术，而不是两个或是三个。

一个战略和多种战术

大部分管理者认为应该有一个战略、多种战术。也就是说，他们寻求一个可以用多种不同战术构建的战略。传统的营销观念强调的是利用不同的战术，拓展到不同的市场。

因此，企业战略变得越来越宽泛，用以包含丰富多样的战术。

《华尔街日报》称，当约翰·斯塔福德（John　M。Stafford）成为贝氏堡（Pillsbury）公司的CEO时，他的第一个大举动就是建立一个委员会，用长篇大论解释公司的“使命和价值观”。他可能信奉摩西（Moses）式领导：先上山去取刻有十诫的石碑，而后下山让十诫发挥作用。

这种方法对斯塔福德不适用。汉堡王及贝氏堡其他运营单位的管理者无法高效地完成公司的使命。

特别是，其中还有一条戒律“你应该获得让人满意的利润”。斯塔福德倒是因违背了这一戒条而被炒了鱿鱼。

许多高层管理者在营销中，都不喜欢将工作重心放在具体的战术上，因为这会让工作变得乏味无趣。

高管们更喜欢宏观而抽象的工作。比起在汉堡王吃皇堡，解释“公司的使命和价值观”与他们的高级职务更为相称。当管理者成为商业中的大主教后，将难以抗拒如教皇般行事的冲动。

当你进入高级管理层，你希望享受“自由”，从琐碎的商业战术细节中抽身，自由地参与到营销中有趣的部分—制定宏观战略。

赢在战术

营销战的胜负发生在战术层面，而非战略层面。

越南战争的溃败发生在越南，而非华盛顿。在营销战中，你必须在一开始就明白一点，即决定成败的是战术。

战术可以是某种微弱的优势。达美乐的汤姆·莫纳汉所运用的战术只不过是聚焦“送餐到家”服务。他真正运用了这一战术，而不是把它当做令人兴奋的短期概念。另外，这个概念是独特的、与众不同的，因为没有其他连锁店这样做。

注意，汤姆的战术仅是一个战术，而不是一个战术组合：送餐到家、加上外带、堂吃，再加上汉堡包和热狗等。

达美乐成功的关键是将送餐到家的战术上升为公司的战略。通过建立一个全美连锁的只提供送餐到家服务的比萨店，达美乐占据了“确保30分钟送餐到家的比萨”这一概念。

寻找适合战略的战术

传统的“自上而下”的思考者有时认为他们是在“自下而上”地思考，其实不是。

他们也会花大量时间寻找可行的战术。但是，他们通常找到的不过是那些适合既定战略的战术。

“一个送餐到家的连锁不适合我们的战略”可能是必胜客的反应，“我们经营的是餐馆”。

结果：莫纳汉赚了大钱，而必胜客错过了机会。

这种思维中的瑕疵一看便知。因为管理者已经想好要做什么了，所以他们在营销战场上寻找的战术，不过是既定战略的实施方法。但这听起来很合理，对吗？

改变的重点

“自下而上”营销的重点是组织本身的改变。如果产品、服务、价格和分销都没有改变，任何战略都是一串毫无意义的符号。

传统的“自上而下”营销强调的是外部环境的改变。“为了完成市场份额提高10个百分点的目标，我们要提升品牌的喜好度。”传统的思考者会这样说。

换言之，自己无须改变，要改变的是市场。这是“自上而下”思维致命的弱点。

“如果在战术上无法执行，最好的战略规划也毫无价值。”陆军元帅埃尔文·隆美尔（Erwin　Rommel）说。很不幸，隆美尔为第二次世界大战中“自上而下”的思考者—希特勒工作。为此他付出了生命的代价。跟军事相比，营销这个职业安全多了。不认同企业战略只不过会让你丢掉饭碗而已。

战略的目的

营销中最没用的动作就是围坐在会议桌旁评估战略。

没有好与不好的战略，只有能否在战术层面实施的战略。如果这是事实，那战略的目的何在？

战略的目的是防止竞争对手破坏你的战术。

市场领导者必胜客可以轻易压制住一家送餐到家的达美乐比萨店。然而，达美乐借助将“送餐到家”连锁店拓展到全美的战略，有力地切入了竞争。

战术是一个能产生成果的切入点。战略是对竞争对手施加最大战术压力的配置方式。

在法国战役中，德国的战术是利用南进的英国远征军和北进的法国军队之间的“空隙”。战略是用坦克师集中攻占阿登高地。

战术决定战略，战略推动战术。一定要说其中一个比另一个更重要，则是不了解“自下而上”营销的本质。两者之间的紧密关系才是成功营销的关键。

在飞机设计中什么更重要：发动机还是机翼？两者都不重要，重要的是两者之间的关系，这决定了你设计的飞机是否能从跑道上起飞。

战术让业务相对于竞争对手实现差异化。战略赋予战术翅膀，让业务腾飞。

“自上而下”VS“自下而上”

“自上而下”的管理者是在强迫事情发生；“自下而上”的管理者则尝试开发现有的事物。

“自上而下”的管理者追逐已存在的市场；“自下而上”的管理者寻求新的机会。

“自上而下”的管理者是内部导向的；“自下而上”的管理者是外部导向的。

“自上而下”的管理者相信远期的成功，接受短期的失败；“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。

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第2章　深入前线

引言

伊恩·弗莱明（Ian　Fleming）曾经问自己：“如果我在牙买加度假时没有住在那么美妙的环境中，会写出这样的书吗？”

“我表示怀疑。”小说的主角詹姆斯·邦德（James　Bond）如是说。

如果说温暖的牙买加气候给了弗莱明灵感，那杰克·奥尼尔（Jack　O’Neill）的灵感就来自寒冷的圣克鲁斯海浪。

作为一个忠实的冲浪者，奥尼尔受够了海浪的彻骨寒冷，于是他发明了世界上第一件工业潜水服。如今，奥尼尔公司是一家身价数百万美元的潜水服公司。

深入市场前线，找到一个竞争性的心智切入点。然后回到总部，作必要的内部调整，以开发和利用这个切入点—“自下而上”营销的实质。

这说起来容易，做起来难。

副总裁负责前线

如果战术导出战略，那么在整个营销过程中，关键的一步是“深入前线”。不幸的是，大部分公司没有负责这项工作的副总裁。

亲爱的读者，这或许就是你的机会。很快，你就会有大好的机会为公司（或是你自己）建立优秀的营销战略，因为这个职能领域鲜有竞争。

深入前线不是“派人”去前线。在大多数公司中，存在大量的“委派”。有的委派是个人性质的，如让销售人员提交报告；也有的委派是非个人性质的，如进行市场调研。

只要你记住营销是关于未来的游戏，市场调查也没什么不好。大多数市场调研不过是对过去的记录，告诉你潜在顾客都做了些什么，却未必告诉你他们将要做什么（潜在顾客不知道他们自己将会做什么，所以别去问他们，免得让他们感到困惑）。

派人去前线也没什么不好，但是你最好自己去获得第一手资料。

太多的经理相信他们可以在办公室里做营销，而小说家约翰·勒卡雷（John　Lecarre）坚决反对：“要了解世界，办公桌是一个非常危险的地方。”

日本人的“自下而上”

“自下而上”的营销跟日本人从底层到高层逐步达成一致的体系有所区别。后者将公司的成败交给了公司的底层员工。

“过去，我们不需要强大的领导者。”野村（Nomura）高级管理学校已退休的校长德山次郎（Jiro　Tokuyama）如是说。在高速增长的时代，日本公司生产和竞争对手相同的产品，只是靠质优价廉取胜。

但德山先生又接着说：“整个环境变了。”

如今，各行各业都发现传统的日本管理方式（自底层起逐级推进、达成一致的决策过程）不足以快速地调整公司的定位和方向。

日本人“自下而上”营销方式的重点是谁在做营销，而不是营销应该如何做。

有时你会很幸运，有时新员工会提供帮助，有时底层员工会提出不错的创意，这都会让公司取得巨大成功。

但是这个过程不利于抓住时机。在日式体系中，一个想法必须层层过关，每一层都必须达成共识。这对好的创意不利。最好的营销行动事先看起来很少会成功。另外，最好的营销行动往往已经被竞争对手考虑过，并且弃之不用了。而营销就像金罗美（gin　rummy）纸牌游戏，在一堆弃牌中找到某个最好的想法。

在公司中能得到一致通过的概念早已被别人用过了，这正是日式体系生产的产品和培养的人都雷同的原因。

日立、JVC、松下和东芝的录像机有何不同？

没什么不一样。它们都是日本“自下而上”追求共识营销方式的受益者（或是受害者）。概念在组织中自下而上逐级通过时，差异化早已被熨平了。

我们的“自下而上”

我们认为，“自下而上”营销的关键不是“由谁来做”，而是“做什么”。

你需要决定的第一件事是运用“什么”战术。也就是说，你需要选择一个具备竞争性的心智切入点的战术。然后你需要决定如何将战术融入到一个一致性的营销方向中。

只有在以上步骤都完成后，你才能决定“谁”应该执行这个战略。

大部分公司都把优先次序颠倒了，它们是根据头衔来组织的。

销售经理管销售，营销经理管营销，广告经理管广告。

“谁来做什么”在大部分组织中是很清晰的，缺少的是一份“应该做什么”的意识和一套让事情自然地、有逻辑地完成的体系。

这本书不是写给营销经理的，他们通常没有权力做我们建议的事情，也不是写给高级管理层的，他们可能有权力，但是却缺乏一种看到事情本来面目的认知技巧。

这本书是写给那些想践行“自下而上”的营销原则，又不受制于组织架构的人。

如果你不是高层，你可能得花些精力才能让你的劳动成果得到上级的认可。那就花些时间—这是该过程中的必要环节。

获取信息而非证实决策

在你去前线以前，你应该问自己一个问题：我是要获取信息还是证实已有的决定？

太多的人根本不去走访前线。他们只是走走过场，找些事实，用以证实他们之前已经确定的决策。

在某种程度上，我们是自己花言巧语的受害者，我们鼓吹的哲学是管理者应该有决断力。确实，我们变得更有决断力了，甚至可以在没有足够的信息作为依据的情况下做出决定。

在深入前线的时候，要把决定留在办公室，只带着观察事物的锐利双眼和开放的头脑就行了。锐利的双眼是可以选择的，但开放的头脑是必需的。

首先，你应该在是否要深入前线一事上做出果断决策。很多管理者将“亲自走访”推后，因为他们总是有更重要的事情要处理。

没有比深入前线更重要的了。如果你推迟，等到有时间再去，你会发现为时已晚。你已经根据二手信息做出了决定。你会发现你去前线不过是证实自己的决定，而不是获取信息，与其这样，还不如不去。

观察，而非判断

当到达前线的时候，你的问题才刚刚开始。

观察可不是件简单的事情。人类的大脑易于快速做出结论。大多数时候，才思敏捷是个优点，但是在你深入前线的时候却不是。

你必须在观察事物时避免尽快下结论，即使跟你料想的不同，也要尊重事实。

避免心智用已有的认知看待事物的方法之一，是将事实写在一张纸上，晚些时候再读这些内容。你认为无关而不恰当的概念可能会突然变成最恰当的概念。

前线在哪里

营销战的前线可能与你想的不一样。

它不是超市，不是药店，不是顾客的办公室。前线是潜在顾客的心智。

深入前线意味着把自己放在一个探究顾客和潜在顾客心智如何思考的位置上（要成为好的渔夫，你得像鱼儿那样思考）。

在动作片《飞越未来》（