营销革命-第3部分

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20世纪90年代：聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。企业如何获得和保持竞争力？艾·里斯以一个简单的自然现象给出了答案：太阳的能量为激光数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享受的温暖阳光，激光则通过聚焦获得力量，轻松切割坚硬的钻石和钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。

新世纪：开创新品类。2004年，艾·里斯与劳拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。书中指出：自然界为商业界提供了现成模型。品类是商业界的物种、是隐藏在品牌背后的关键力量，消费者“以品类来思考，以品牌来表达”，分化诞生新品类，进化提升新品类的竞争力量。他进一步指出，企业唯一的目的就是开创并主导新品类，苹果公司正是开创并主导新品类取得成功的最佳典范。

经过半个世纪以来不断的发展和完善，定位理论对美国企业以及全球企业产生了深远的影响，成为美国企业的成功之源，乃至美国国家竞争力的重要组成部分。

过去40年的实践同时证明，在不同文化、体制下，以“定位理论”为基础的A模式企业普遍具有良好的长期赢利能力和市场竞争力。

在欧洲，20世纪90年代初，诺基亚公司受“聚焦”思想影响，果断砍掉橡胶、造纸、彩电（当时诺基亚为欧洲第二大彩电品牌）等大部分业务，聚焦于手机品类，仅仅用了短短10年时间，就超越百年企业西门子成为欧洲第一大企业。（遗憾的是，诺基亚并未及时吸收定位理论发展的最新成果，把握分化趋势，在智能手机品类推出新品牌，如今陷入新的困境。）

在日本，三大汽车公司在全球范围内取得的成功，其关键正是在发挥日本企业在产品生产方面优势的同时学习了A模式的经验。以丰田为例，丰田长期聚焦于汽车领域，不断创新品类，并启用独立新品牌，先后创建了日本中级车代表丰田、日本豪华车代表雷克萨斯、年轻人的汽车品牌赛恩，最近又将混合动力汽车品牌普锐斯独立，这些基于新品类的独立品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。

同属电子行业的两家日本企业任天堂和索尼的例子更能说明问题。索尼具有更高的知名度和品牌影响力，但其业务分散，属于典型的J模式企业。任天堂则是典型的A模式企业：依靠聚焦于游戏机领域，开创了家庭游戏机品类。尽管任天堂的营业额只有索尼的十几分之一，但其利润率一直远超过索尼。以金融危机前夕的2007年为例，索尼销售收入704亿美元，利润率1。7％；任天堂销售收入43亿美元，利润率是22％。当年任天堂股票市值首次超过索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的领先优势。

中国的情况同样如此。

中国家电企业普遍采取J模式发展，最后陷入行业性低迷，以海尔最具代表性。海尔以冰箱起家，在“满足顾客需求”理念的引导下，逐步进入黑电、IT、移动通信等数十个领域。根据海尔公布的营业数据估算，海尔的利润率基本在1％左右，难怪海尔的董事长张瑞敏感叹“海尔的利润像刀片一样薄”。与之相对应的是，家电企业中典型的A模式企业—格力，通过聚焦，在十几年的时间里由一家小企业发展成为中国最大的空调企业，并实现了5％～6％的利润率，与全球A模式企业的平均水平一致，成为中国家电企业中最赚钱的企业。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、赢利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。

当前，中国经济正处于极其艰难的转型时期，成败的关键从微观来看，取决于中国企业的经营模式能否实现从产品贸易向品牌经营转变，更进一步看，就是从当前普遍的J模式转向A模式。从这个意义上讲，对于A模式背后的理论—定位理论的学习，是中国企业和企业家们的必修课。

令人欣慰的是，经过20年来著作的传播以及早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业已经投入定位理论的学习和实践之中，并取得了卓越的成果，由此我们相信，假以时日，定位理论也必成为有史以来对中国营销影响最大的观念。如此，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。

张云

里斯伙伴中国公司总经理

2012年2月于上海陆家嘴

前言

我们的第一本书《定位》（Positioning：The　Battle　for　Your　Mind）是一本讲传播原则的教科书。根据定位理论，一个公司或一个品牌可以占据人们心智中的某个位置。如果这个位置是空着的，这会非常容易；但如果这个位置已经被其他竞争对手占据，那就非常困难了。如果是后一种情况，我们必须“重新定位”竞争对手才能进入目标消费者的心智。

第二本书《商战》（Marketing　Warfare）是一本讲营销原则的书。在书中，我们就营销问题提出了全新的见解，认为营销不是一相情愿、单方面地服务于消费者的过程。

如今营销的真正实质是要比竞争对手更睿智，要对竞争对手发动侧翼战，并能打败竞争对手。也就是说，营销即战争，竞争对手即敌人，顾客就是你要抢占的地盘。

和真正的战争一样，开展营销战不只有一种方法，更确切地说有四种方法：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。因此，确定战略性质是首要决策。

《营销革命》

与前两本书不同，《营销革命》不是一本教

科书。它是一本为那些想尽快了解定位和营销原则的商业人士量身打造，供他们自学的书。

根据最近的调查，在如今激烈竞争的环境下，CEO更多《：文：》的是从《：人：》销售和《：书：》市场营《：屋：》销部门而非其他职能部门被提拔上来的。

我们生活在“竞争年代”。如今，在每个品类中，商业竞争都已经越来越像战争。

随着环境的改变，传统的“自上而下”的营销模式业已过时。如果你无法预测到未来的竞争动向，那么长期的战略规划又有何价值呢？

如果资源分配受制于长期规划，那又如何应对新的竞争对手或竞争对手的新动作呢？

战略和战术

《营销革命》不会忽略定位和商战的原则。相反，这本书融合了这两种观点。但是，其融合方式可能与你想象的不同。

我们在《定位》一书中指出，传播是企业的战术，通常包括企业的广告、公关和销售演示等。

在《商战》一书中，营销被定义为企业的战略。通常，呈现战略规划成果的文件会对此做出详细的说明。

如今，战略规划满天飞。管理层对战略规划这个概念非常着迷。凡是有点儿长远目标的《财富》500强公司都设有负责长期战略规划的副总裁。

我们反对长期战略规划、企业宗旨、长远目标、商业计划和年度预算。

我们认为，如今大多数管理者没有正确理解战略和战术之间的关系，故而总是困囿于战略规划之中。

传统的观念告诉我们，高层管理者应该先为营销活动制定战略。之后，再把战略交给中层管理者，由他们选择执行战略的战术。

对此我们不同意，我们的观点恰好相反。

＇1＇本书中文版已由机械工业出版社出版。

第1章　战术决定战略

引言

根据多年来为美国一些最大的企业提供战略服务的经验，我们得出了一条革命性的结论：战略的制定应该是“自下而上”，而非“自上而下”。也就是说，战略应该建立在对企业本身实际战术的深入了解和参与的基础上。

战术应该决定战略。也就是说，传播战术决定营销战略。

大部分营销人员的想法恰好相反。他们普遍的信条是组织的大战略应该置于第一位，接下来才是战术。

挑战常规

在科学、医药和商业领域，一些最有效的成果都受益于对常规的挑战。

黎曼（Riemann）推翻了欧几里得第五公设：通过一个给定的点，只能画出一条既定直线的平行线。物理学家至今仍在研究黎曼几何学的很多推理和推论。

无论是在科学界还是在商界，每个常规看起来都有被挑战的机会。

“战略决定战术”是商界的公理。它是如此的根深蒂固，以至于人们忽略了它的存在。“我不知道谁发现了美洲大陆，”一个一年级的学生说，“但肯定不是印第安人。”

“战略先于战术”这个观念有多么深入人心呢？

首先，没有人说“战术和战略”，顺序总是反过来的。而且，反过来是那么符合逻辑：首先决定做什么（战略），然后决定怎么做（战术）。

“我们的计划之所以流产是因为它们没有目标，”塞内加说，“如果人们不知道自己该驶向哪个港口，那么不论风向如何都没有用。”

谁能说不是呢？

我们能。哥伦布想寻找去印度的捷径（战略），他扬帆西行，而不是东行（战术）。他至死都认为自己是个失败者，因为他没有找到他想要寻找的印度大陆。

如果他让战术决定战略，就可能意识到他已经发现了美洲大陆，这项成就比发现去印度的捷径重要多了。

哥伦布是一位很棒的航海家。他之所以正确地选择西行战术是因为大家都向东航行（在营销中，我们称之为侧翼战）。

不管向西走发现了什么，哥伦布都是第一个发现的。

＇1＇古罗马的政治家、哲学家、悲剧作家。

“自上而下”之罪

经理们总是在思考“他们应该做什么”。他们为公司设定的五年或十年的目标中，除了一个拘泥于细节的轮廓大纲外，长期规划里还有什么？

当你把重点放在战略上或是长期目标上时，你至少犯了以下两个重大过错中的一个：①拒绝接受失利；②不愿利用成功。两种过错都是“自上而下”思维的结果。

哥伦布拒绝接受他没有找到去印度的捷径这个事实，也没有利用他的重大发现。

先设定战略的公司通常会拒绝接受失利，因为公司的管理者认为要将失利转化为成功，只需要在战术上做微小的调整。

在20世纪50年代，通用电气（GE）做出了进军大型计算机市场的战略决定。在付出了14年的努力和耗费了4亿美元以后，它最终放弃了。那些微小的战术调整最终造成了巨大的资源浪费。

如果把这个过程颠倒过来，假设GE不跟随IBM、Univac、Borroughs、NCR、RCA、控制数据（Control　Data）、霍尼韦尔和其他大型计算机玩家朝东航行，而是选择自己向西航行。

GE有两个选择：它可以在高端市场引进超级计算机，或在低端市场推出个人计算机。

但是当时，既没有超级计算机，也没有个人计算机。确实如此。因此，这两个战略都能让GE在消费者心智中成为新型计算机的第一品牌。

每次行动盈利与否又是另一个问题了，这要看未来的形势。现在看来，在这两个方向上，各有一家公司盈利丰厚，它们是高端市场上的克雷（Cray）和低端市场上的苹果（Apple）。

哥伦布在旅行结束时不一定会有所发现。但是，若想有所得，那就得像哥伦布那样，第一个采取行动。

相同的原则也适用于营销。唯一的万全之策就是想办法第一个进入消费者心智。因为你是第一个，你的产品和服务都没有现成的市场。你必须自己开创市场。

拒绝接受失利通常伴随着不愿利用成功。GE在大型计算机领域的唯一进展是建立了一种“分时”概念。它通过首先引入这个概念而获此殊荣。

这项成功本应鼓励该公司将所有的计算机资源投入到分时系列产品上。然而，这个概念不符合GE通过推出全系列计算机，成为另一个IBM的战略。因此，机会被浪费掉了。

在商业中，人们往往只会看到自己想要看到的东西。这就是“自上而下”思维的危害所在，它导致人们忽略与既定战略路径无关的其他机会。

反其道而行

如果将过程颠倒过来，有时你会有重大的发现。

维克斯（Vicks）公司的研究人员研制出一种新的感冒药，这种感冒药可以消除咽喉肿痛，防止眼睛流泪。不幸的是，它也会让人昏昏欲睡。如果你想去上班或是开车的话，这就是个问题。

然而，该公司没有放弃这项研究，因为有人想出了一个绝妙的主意。如果该产品会让人昏昏欲睡，那我们就把它定位成夜间感冒药好了。也就是说，“第一种夜间感冒药”会是个有效的广告战术，因为“成为第一”是已经被验证过的有效原则。

正如所料，奈奎尔（NyQuil）成为维克斯公司历史上最成功的感冒药。奈奎尔是如今感冒药第一品牌。

战术（第一种夜间感冒药）决定战略（推出一种新的感冒药“奈奎尔”）。

战术是什么

战术是一个概念。当你在寻求战术的时候，你寻求的是一个概念。

但是用概念一词来表述又很模糊。什么样的概念？在哪里找？这是一些必须回答的问题。

为了帮助你回答这些问题，我们建议做如此定义：战术是一个具有竞争性的心智切入点。

这种概念必须有一个竞争性才有机会成功。这未必是说产品或服务要更好，但必须有差异化。…》小说下栽＋。电子书