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营销革命-第16部分
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“自下而上”的思考者大概也会同意，但是只针对那些雀巢已经占据主导地位的市场。在美国，雀巢还不名一文。“自下而上”的思考者会启用一个新名字，与强大的竞争对手麦斯威尔或Maxim相抗衡。
等到世界上各个国家的情况都相似，营销将变成一个全球性的工作。如果市场相似，“自下而上”的工作方式将只产生一个营销战略，它可以运用到世界各地。
但在那一天来临之前，在一个国家最有效的营销项目在另一个国家却不一定奏效。
“自下而上”的方式确保你为每个国家找到最合适的营销项目。
第14章 获取资源
引言
纽约城市大学校长理查德·格林（Richard R。Green）博士的人生哲学是：“不能仅仅因为任务不可能完成就选择逃避。”
这样的想法在董事会上听起来棒极了，但是当你来到一线，你要面对的是现实。也许这很难接受，但是不可能就是不可能。
在营销中，没有启动项目所需的资源，任何事情都无法完成。我们所说的资源，是指钱。
有了钱，你可以购买你需要的工具，它们可以是销售队伍、渠道或是广告。
没有钱支撑这些活动，世界上任何的优秀计划也不会为你赢得一丁点儿市场份额。
用钱赚钱。在这个过度传播的社会，要赚钱需要投入大量的钱。
高级管理层通常会轻易地批准一个耗资几百万美元的工厂，但是一个耗资几百万美元的营销项目要得到批准却难得多。
任何新的概念（营销基本上是一场概念之战）都需要前期投入。但是很多公司却根据销售额的比例来设定广告和营销预算。也就是说，新概念得不到足够的资金支持，以获得穿透媒体雾霾的影响力。
分兵作战，自取其亡
多年前，为了对抗大的可乐公司，七喜公司开发了两套令人兴奋的战略。两个战略都利用了同一个战术—可口可乐和百事可乐的咖啡因。
第一个战略是推出Like；世界上第一款不含咖啡因的可乐。
第二个战略是将七喜定位为“不含咖啡因”的软饮料。因为七喜已经建立了“非可乐”的定位，作为可口可乐和百事可乐的替代品，对咖啡因的攻击应该会为七喜带来巨大的好处。
七喜该用哪个战略？哪个都行。不幸的是，七喜分散了资源，试图同时展开两个战略。
当可口可乐和百事可乐用不含咖啡因的可乐进行还击时，七喜的天空一片黯淡。
如果有双倍的资源，七喜很可能会让自己不含咖啡因的可乐大获全胜。然而，Like在苦苦挣扎了几年后便停产了（在某种意义上，可口可乐和百事可乐推出不含咖啡因的可乐为Like提供了信任状）。
相对而言，七喜公司的七喜软饮料在“无咖啡因”项目上更为成功。但如果有更多的资源，它大概不是一般的成功，而会成为一个大赢家。
企业往往在该聚焦资源的时候分散了资源，这种例子俯拾皆是。通用汽车在和日本丰田建立合资企业的同时，宣布启动土星项目。两个工厂生产相似的产品。
人们会想，如果通用汽车将资源集中到单一产品线上，今天会不会更成功呢？
相对于不为新概念提供资金支持，更糟的是为一个概念提供的资金不足。“很多人觉得循序渐进更高效，”克劳塞维茨曾说，“一小跳要比一大跳容易得多，但是，没人在跳过壕沟时想先跳一半。”
假设你需要100万美元启动一个新项目，管理层回答说：“50万美元怎么样？”
你应该回答：“我们会处在壕沟的正中央。”如果没有足够的资源启动项目，还不如不启动。
资源问题通常有两种表现形式。
1。可怜的小企业。小企业通常不乏概念，但是缺乏资金将概念付诸实施。要取得成功，小企业必须解决资源问题。
如果你为这样的企业工作，你要么缩小地域范围，以区域为根基，要么出去寻求帮助。
缩小地域范围大概是最好的启动办法，这样，你有机会解决问题，完善项目。汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）从一家店开始，逐步创建了达美乐比萨连锁。他掌握了在战术上什么可行，什么不可行，之后，他开始寻求帮助。他将自己的概念在全国范围内传播开来，授权给其他人经营。
寻求帮助的办法需要你将概念推销给一家拥有资源和销售渠道的大公司，让它帮你走向全国。
小公司面临的危险是，它还没来得及在市场上站稳脚跟就被大公司踢出局了。
推销并不是指将自己全部卖掉，在大多数情况下，你可以保留一部分。如果公司生存下来，即使你只能获得其中的10％，也好过100％的拥有而让公司垮掉。
2。富有的大公司。像通用汽车这样的大企业多的是钱，缺的是想法。问题是钱往往分散在大量的项目上。
因此，当你有一个重要的概念时，你最好在资源全部分配完之前抢到资源，这很重要。
这是大公司的主要麻烦，它们往往把自己的资源浪费在很多产品和活动上，这是分权管理的危害之一。
在一个典型的分权公司里，每个部门的经理都会获得一笔预算，用于该部门的发展。高级管理层乐于将资源平均分配，这样每个人都相对开心些。他们最担心的是控制总额。
在“自下而上”的营销中，高级管理层必须将全部的资源投入到具有突破性的概念中，以使机会最大化。这意味着将一些人的预算分配给另一些人，CEO们要准备在资金调度方面做出艰难的决定，而且要在面对那些没有得到资金的经理时为自己的决定辩护。
如果这样做，高级管理层显然不得不参与到营销战的战术细节中来。
很多公司确实给新项目更多的预算。当IBM公司推出个人电脑时，它将75％的广告预算拨给了这个新产品。第一年，个人电脑对公司年收入的贡献还不到5％。然而，不只是钱的因素促使IBM做出这样的广告投放决策，也因为个人电脑代表了未来。
高级管理层的参与
“自下而上”的营销对任何级别的任何人都有用，但是如果高级管理层能理解它，并将其运用到实践中，那是最有效的。
如果“自下而上”的营销项目是由高级管理层发起的，那就免去了逐层审批的过程。因为高层人员处在分配公司资源的最佳位置上—他们的办公室离财务副总裁仅一步之遥，故而企业的反应时间就会大大缩短。
如果高级管理层领导有方，整个营销过程会更高效。
这是跟日本公司竞争的关键所在，因为日本人运用的是另一种“自下而上”的营销，他们让底层的人参与。
美国管理层中需要更多的麦克阿瑟将军，像大多数将军一样，麦克阿瑟将军掌握了“自下而上”作战的要领。
这在营销中同样有效。
第15章 邀请局外人
引言
在某种程度上，你需要“客观性测试”。
你需要客观性来决定最终的关键细节，而内部人员很难具有这种客观性。内部人员离企业太近，他们知道的太多，往往“只见树木不见森林”。
局外人具备无知的优势。因为对内部的细节毫不了解，局外人处在更有利的位置上，他们看待事物的方式和潜在顾客相同。正是因为局外人具有客观性，他们可以提供关键性的帮助，特别是在选择战术上。
战术选择
你会明白为什么“自上而下”的思考方式对营销的破坏性如此之大，特别是在有局外人参与的情况下。如果你先制定战略，那么你已经决定了局外人该用怎样的战术。
因为战术主要跟外部事物相关。潜在顾客的心智中有什么？影响业务的趋势是什么？竞争对手占据的定位是什么？
局外人在战略方面帮不上多少忙，因为战略实质上是内部事务。我们如何重组公司最大限度地利用战术机会？我们如何建立、充实和运营推动战术的战略？
通常，在“自上而下”的运营模式中，没有什么战术是特别有效的，而局外人不愿意指出这一点。
局外人会告诉客户战略错了吗（很可能在此过程中会失去客户）？
或者，局外人会从糟糕的选择中推荐一个最好的吗？（毕竟，局外人往往可以用“战略是第一位的”的想法来安慰自己。）
“自下而上”的营销明确了局外人的作用，理清了逻辑，将局外人从战略强加的人为限制中解放出来，让局外人可以探索所有的战术选择。
双方都受益。
显而易见
局外人可以帮你找到“显而易见”的战术概念。有时最难推销的概念也是最显而易见的。如果一个概念是显而易见的，公司内部的人都会认为以前已经试验过了，而且没有效果。
然而，最好的概念是显而易见的。它们之所以最好，是因为它们会很快和顾客及潜在顾客产生联系。只要最小的投入，它们就可以进入顾客心智。
内部人员常常拒绝显而易见的概念，因为它们太过简单了。既然它们这么明显，那对于市场来说肯定“不新鲜”了。
但通常不是这样，潜在顾客很少如此关注一家公司或是一个产品，从而发现显而易见的概念。
优耐陆（Uniroyal）公司在瑙加海德革（Naugahyde）产品广告中使用了诺格（Nauga）这个神秘生物，它很快取得了成功。公众很快被这个新颖特别的广告概念俘获了。
但是，诺格曾是公司内部的一个笑话。它因太显而易见，而被内部人忽略了。
局外人的作用是避免显而易见的概念因缺乏周详的考虑而被忽略掉。
局外人通常会给会议室带来新鲜的空气。内部人通常会爱上自己的产品或是服务。他们被困在企业的哲学中，他们沉湎在错误的概念中，以至于视假为真。
而局外人会打破企业神话，使讨论具有客观现实性。
永恒的局外人：广告公司
经常出入企业的局外人之一是广告公司的业务代表。
在合作中谁说了算？是企业，还是广告公司？
“我们是合作伙伴。”广告公司会说。
“是我们。”企业会说。但只是在私下里，至少是在广告公司听不到的情况下。
高科技产品（如电脑和工业设备）的生产商往往有着广告的最终决定权。他们有理由相信，他们的产品技术性太强，不能让广告公司做决策。
非高科技产品（如啤酒和苏打水）的生产商往往让他们的广告公司扮演主角（非高科技产品公司宝洁却因为牢牢控制广告的方方面面而出名）。
倘若广告公司起主导作用，只要情况向好，合作关系就会稳定地持续下去。
若是情况不妙，合作关系通常会结束，有时突然得就如同战争中的外科手术式攻击一般（广告公司的人甚至不知道是什么攻击了他们）。
然而，企业越来越多地起到主导作用。情况向好时，人人都有功劳。这时，很多企业甚至愿意把决定权拱手交给广告公司（很多婚姻也是这样）。
“自下而上”的营销有利于化解这个古老的矛盾。广告公司专注于战术，企业客户专注于战略，双方都有自己负责的主要领域。
需要记住的就是，战术决定战略。如果遵循这一规则，合作就会很顺利。
当广告公司丧失客观性
很多企业认可广告公司是因为它们具有客观性。但是一些广告公司因为这项工作做得太久，更像是内部人，而不是局外人。
如何判断广告公司是否具有客观性呢？很难判断，因为你无法客观地评价自己。
但是如果仔细观察，还是有些迹象的。当你表达自己的概念时，你的客户代表会很快同意？或很快否决吗？（没人是百分之百正确或百分之百错误的。）
你的广告公司属于“月份最佳概念”俱乐部吗？他们提出的第一个概念被枪毙后会拒绝给出第二个概念吗？
如果你要做三支冠状动脉搭桥手术，你可能愿意听听其他人的意见。实际上，你的医生也会坚持这一点。
那涉及上千万美元的广告项目时，这个道理有什么不对呢？
但是当心。在你听取他人的意见之前，为你可能得到的客观建议做好准备。总是会有人受到伤害的。局外人在剖析市场状况时肯定会伤及某些人的自尊。原因是，企业是一台运转不歇的机器。
没人在进入一家企业给出客观意见时会听到，“很高兴你来了。我们在过去这些年什么都没做，就等着你来了。”显然，他们已经做了很多事情，做了很多决策。
问题来自那些没有做正确事情的人。他们会将这个过程视做威胁，并会做出反应。
自我保护是人类最强的天性。因此，高级管理层必须警惕，防止既得利益者压制住好的想法。
＇1＇这个词语是由美国国防部官员于第一次海湾战争时所提出，指使用十分精准的巡航导弹或炸弹摧毁目标物，摧毁目标的效果可以达到如同外科手术切除那样精确干净，而不会伤及目标以外的物体。借此避免大规模的地毯式轰炸所造成的大量无辜伤亡及不必要的建筑物损毁。
当国家丧失客观性
在旅游者的心智中为国家进行定位时，外部的客观性尤显重要。
管理一国旅游业的人通常是该国的原住民。和企业的员工不同，他们大概一辈子都会待在这个国家。他们对以前的景象记忆犹新，那时土地开发商和高速公路建造者还没有破坏美丽的乡间。
他们了解糟糕的天气、交通堵塞和这个国家的其他缺点。他们觉得自己国家的一切都不稀奇。有多少美国人在去欧洲之前还没曾去过美国的主要景点呢？很多。
有多少美国人已逛过布鲁塞尔的大广场，却没欣赏过亚利桑那州的大峡谷呢？
其他国家也同样缺乏客观性。新西兰就是这样一个的有趣例子。
你可能注意到了，多亏了鳄鱼邓迪，越来越多的美国人开始对澳大利亚产生了浓厚兴趣。
因为多数美国旅行者会去澳大利亚的南部，这对新西兰来说是个绝佳的机会，它可以趁机分一杯羹。毕竟，新西兰和澳大利亚同属大洋洲，而且相隔又是如此之近。（对那些还没有去过新西兰的游客来说，可以先飞往夏威夷，然后左转再飞9个小时左右。要去澳大利亚需要继续飞4个小时。）
那么，新西兰如何分享旅行者对澳大利亚的热情呢？很简单，只需要给他们灌输一个观念：不去新西兰做个逗留是件多么遗憾的事！
再来看看难点。新西兰要从澳大利亚分走几天、有竞争力的心智切入点在哪里？
这些年新西兰在对美国的宣传中，从未对他们的国家给出一个简单而富有竞争力的定位。每有一批新游客来到新西兰，他们都会改变宣传的内容，以至于人们头脑中对新西兰的印象仅仅停留在南太平洋上一个养着很多羊的地方。
对那些可能从来没去过新西兰的人来说，新西兰的确是景色旖旎。如果沃特·迪斯尼能创立一个国家的话，大概会和新西兰很像。
新西兰基本上由两个岛屿组成。北岛很像加利福尼亚的海湾，而且只强不差，高山绕绿，羊群成片，勾勒出完美的画卷；南岛很像阿尔卑斯山，有大雪覆盖的山峰、峡湾以及湖泊，还有活火山及和英格兰乡间如出一辙的小镇。两个岛屿都是绝妙的未被破坏的天然胜地。
有如此的美景可供宣传，那开发一个战术将新西兰推销给美国就并非难事了。
电视广告先提出问题，然后用与文字匹配的画面给出回答。“世界上最美丽的岛屿是哪一个？”
“北部的岛屿有壮丽的湖泊、天然的海滩和迷人的溪流。”
“南部的岛屿有高峻的山峰、惊险的海湾和瑰丽的风景。”
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