公司不教,但你要懂的人事管理-第34部分

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职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。

如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。

第五步：考评信息的清楚传递

把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。

现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。

如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。

第六步：鼓励员工

年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。

同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。

怎样进行绩效评估管理？

绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。

绩效评估一般包括四个部分，一是基本评估，二是能力评估，三是中段回顾总结，最后是个人发展计划或明年的目标。不同职能部门进行绩效评估的项目是一样的，但是大家设定的工作目标就不一样。

对于企业的公关工作来说，它的范围包括：与政府和媒体的关系、危机事件的处理以及对企业产品上市的配合推广工作。因此，在绩效评估的能力评估这一部分，公关人员对工作目标的设定可以包括：市场整合营销的能力，即公司有新品上市时，公关职员是如何协助新品上市的；处理危机事件的能力评估，即化解危机事件的手法及效果等。在设定这些工作目标及范围后，老板就会根据一年来，该员工的各项具体表现进行评分。

绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。

绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2——3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。

一、绩效评估管理的原则：

1、效率与公平并重。政府绩效的内涵非常丰富，不能简单地仅等同于效率。效率是指单纯的投入和产出之比，但政府公共行政以提供公共服务为主旨，政府所提供的公共服务只有满足社会、企业和公众的需求，其价值才能得以实现。政府在公平方面的职能主要是指将政府运用社会稀缺资源所获得的成果公平地分配给全体社会成员。

2、效率与民主兼顾。追求效率是政府绩效管理的核心，高效是社会各界对政府的共同期望。高效的政府意味着运作更好、耗费更少。政府绩效评估要将效率与民主相结合，及时听取公众的意见，接受公众的监督，加强政府的透明度，缩短政府与公众之间的距离，使公众意志和利益能够及时体现在政府的公共行政中。

3、经济增长和社会发展同步。我国政府所应追求的发展不仅包括经济增长，还包括就业、教育、科技、环保、文化、卫生、社会保障等涉及社会公正的领域。因此，经济增长不是社会发展的全部，国富民强才是发展的目标，经济增长只是实现这一目的的手段、过程和基础。

效率和公平并重、效率与民主兼顾、经济增长和社会发展同步这三大方面的价值标准是互相影响、相互促进的。三者共同作为政府绩效评估的价值标准，有利于充分体现政府存在的价值和意义，更好地履行政府职能，提高公众对政府的认同感和满意度。

二、新型绩效评估的要点：

传统的绩效评估，一般都是严格按照既定的部门及上下层级关系来进行评估，而跨部门团队由于其特有的目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征，它需要来自不同专业背景、不同部门、承担不同职能任务的团队成员协力合作，共同达成绩效目标。也就是说，团队中的成员事实上已无法作为一个独立的个体进行绩效评估，这就使得传统的绩效评估已经无法适应跨职能跨部门的新型团队的要求。

1、打破部门评估的标准，建立以人为中心的跨部门评估体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪评估。我们以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效考评。可是技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。这是因为平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。于是技术人员提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。　根据这一情况我们可以使用“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过B、C、D等等项目的开发，其中项目B的总体业绩分数为6分（可由项目评价委员会在项目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序），甲在该项目组中的个人业绩分数为3分（结合项目管理一起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核，例如贡献最大的主设计师为10分，A的工作量相当于主设计师的30％。项目组成员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定监督作用），则甲在B项目中获得业绩分6×3=18分。依次算出他在C、D项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，做的工作越多收入也可相应增加，评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技术等级可以达到什么水平。

2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”，行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，比如可规定业绩分数占75％、行为分数占25％。（W//RS/HU）

除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；或者引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。这种评估面谈的主要内容一般包括：（1）让部属知道主管对他的评估结果；（2）双方达成一个公平的评估方案；（3）双方均对评估的结果形成统一看法；（4）双方对工作中应改进的部分进行充分讨论；（5）双方对绩效改进计划达成一致意见。

3、注意与人力资源部门的合作。

对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统——评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资源管理部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。

4、做好标准化工作。

跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化；考评程序标准化；组织标准化；方法和手段标准化。

考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。

对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。

怎样进行绩效面谈？

面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认、找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言、根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类、即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。

绩效面谈，也叫绩效反馈，是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。

一、绩效面谈的分类：

1、绩效计划面谈

绩效计划面谈是在工作的初期、上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为、发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果，请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。某些大型公司年初责任状的制定面谈、　即为绩效计划面谈的一种形式。该过程中管理者应对任务的整体情况和下属的工作能力进行细致分析，制定出既切合实际，又使下属感到有一定压力的目标，言谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。

2、绩效指导面谈

绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好、是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的结点或工作的进展程度，定期进行，有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的、有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系、管理者不应是评价者或判断者。

在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为、也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨、人格有问题”恰当得多，前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富、对本职工作更加热爱，而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。

管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的