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公司不教,但你要懂的人事管理-第32部分
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XX集团员工休假申请单
姓姓名 部部门 职职务 填写日期 200 年 月 日
休请假类别 □ 病假
请附病假条
□ 事假
请附相关证明
□ 调休
请附加班记录表
□ 其他假
请特别说明 说说明
期时限 从200 年 月 日
时至200 年 月 日
时
从200 年 月 日
时至200 年 月 日
时
共计： 、 天（小数点后保留两位）
审审批 部门审批
签字/日期： 人力资源部审批
签字/日期： 总经理审批
签字/日期：
休假申请单
请 假 人 填单日期 休假种类
请假事由 休假日期 （天/小时）
一级审批 二级审批
怎样设计员工保险月报表？
保险与员工的工作息息相关，好的、健全的保险可以让员工工作得更加安心，因此，月保险报表的统计将成为人事统计工作中不可缺少的一环。
保险是人事管理中必不可少的一个环节，尤其是目前《劳动合同法》的实施及相关保险政策的相继出台，社会保险成为法律强制的一项内容。因此，月保险报表的统计将成为人事统计工作中的重中之重。设计保险月报表时不仅要将医保和养老保险分别统计，还应当注意将个人和企业扣款分别统计。
怎样设计员工福利金申请表？
好的福利可以吸引优秀员工，提高员工的士气，降低员工辞职率，激励和凝聚员工，提高企业经济效益。员工也可以根据自己的表现向公司申请福利，这时候，一张福利金申请表就能派上用场了。
福利是员工的间接报酬。一般包括健康保险、带薪假期或退休金等形式。这些奖励作为企业成员福利的一部分，奖给职工个人或者员工小组。在设计福利金申请表时，应结合企业的规定，应当将现相关福利金规定的额度及上线在申请表中备注。申请表具体应包括申请人姓名、部门、申请日期、申请項目、证明文件、申请金额等。
怎样设计员工活动补助申请表？
员工活动是公司文化的重要组成部分，好的员工活动可以有效地促进员工之间的交流，增进彼此的了解，从而提高凝聚力和工作效率。当然，组织活动肯定少不了花销，补助的申请也是不可缺少的一环。
组织员工活动是企业文化和团队建设、员工互动的重要内容，为使活动经费的合理报批、使用，控制成本，减少不必要的开支，应当编制员工活动经费补助申请表。员工活动经费补助申请表应重点体现活动的内容、组织者（活动负责人）、参加人员以及经费申报依据。
什么是绩效考核工作？
绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。
绩效是指员工或组织的工作成果，也可以称为业绩、成绩。人们在一定的环境下从事任何有目的的活动都会有结果，这种结果就是绩效。
绩效管理是指为了实现组织的发展目标，采用科学的方法对员工个人或团队的综合素质和工作业绩进行全面的衡量，分析存在的问题，提出解决方案，调动员工或团队的工作积极性，不断提升工作绩效的一系列管理活动。绩效管理是企业人力资源管理的首要目标，一切人力资源管理工作都是围绕提升员工的工作绩效而开展的，绩效管理的效果直接关系到企业的经营效益和企业的发展。
绩效考核通常也称为绩效考核或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。进行考核是进行管理的一个中心环节，员工绩效的评定结果是提升员工的绩效的主要依据，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，同时也是对员工的反馈和激励。
绩效考核是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
绩效考评从内涵上是指进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。从宏观角度看，绩效考核包括对整个组织行为活动成果的测量与评价。从微观角度看，包括组织内各个群体和组织成员全体的考核。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
一个完善的绩效管理体系具备下列五个流程：
1、设定绩效管理的目标；
2、持续不断的沟通过程；
3、记录员工的绩效表现，形成管理文档；
4、绩效考评；
5、绩效管理体系的诊断和提高；
因此，我们可以看出，绩效考核只是绩效管理的一个中间环节，绝对不是全部。
人事考核则是，上司对部下的日常职务行动都应有详细的把握、观察、分析，这样一来对被分配到的工作（职务）则势必成为“开放式的人事考核”。也就是说，上司对部下的工作管理方法必须从根本改起。从本来的“单向通行”的人事考核改为，上司与部下间相互的“双向通行”。
因此，一旦实施了双向通行的话，双方就必须进行谈话。而要进行谈话就必须对谈话内容制定规则。而要遵守这些规则就必须研讨出对什么事用什么方法，对什么事要采取怎样的评估。
在遵循这一连串的过程中，人事考核就成了真正的“上司对属下的工作评估，能力的开发，与人力资源培育、活用”。
所谓人事考核就是指，以能力开发与活用为目标一事。在实践此事的同时，亦能发挥整 体规划、人事评估和待遇系统的功用。
总之，在为了更进一步的稳固经营基盘，就企业来说确立“人才”的必要性是重要的。而且必须在今后的人事工作管理的前提条件下加以考虑。然后为了使这项人事工作管理达到实效，企业就必须要有一公平的从业员工“目标达成能力”评估系统。
人事考核制度乃是上司对员工个人的能力、工作热诚、业绩做 观察和指导记录，做到公平的待遇、能力开发的目标时所必须的。将员工工作的完成度和企业（上司）所期待、要求的程度相比较，看是完整到什么地步，还有能力=职位=待遇之间的相互关系如何，再将制度做妥善的运用。
依考核目的的不同，可分为评价基准和要件，着眼于从业员工的工作态度，将其区分为如何圆满地去处理困难的工作和花了多少时间去处理简单的工作，并将其结果记录下来，作为今后在考虑对策时的参考。
人事考核制度是掌握每一个员工的动态，以及其未来的工作目标的必要方法，并以此作为一个媒体、制作一个符合企业需求和个人需求的方式。通常人事考核都是通过日常的职务行动的观察、评估，以经营上的教育为基准的评判。
在这个观念下，充分检查本公司的人事考核的问题点在那里？修正要件是否充足？对应如何修正才好，做好充分的检查并定好方向之后才能有一个公平客观的人事考核标准，也才能使其充分发挥其机能。这也才能作为一个可以适应新的经营环境的人事考核制度，做有弹性地运用。
人事考核要通过对职工在一定时期内所表现出来的工作业务能力，以及努力程度的评价，找出并确定人才开发的方针、政策，改善原有的教育培训工作，进而促进人事管理工作的公正和民主，提高工作热情和带动生产率。
人事考核通常是由三种考核项目组合而成的，包括成绩考核（业绩考核）、态度考核和能力考核。
一、成绩考核（业绩考核）
1、成绩考核乃是针对“职务的完成度”来做参考的标准
1）评估何物：在一定的期间内（6个月或最长在1年以内的期间）工作的进行状况、及完成 了多少以“过去式”来加以评估。
2）考核方法：对照职务标准在考核的原则下进行。部下只有一人时也要确实执行。
3）考核要素：考核其“工作量”“工作质”“目标达成度”“指导？教育”。但若是属 一般职列中间指导职的话，则尽可能的就分类别目标的完成度加以评估。也就是将每一项目被确认的工作在绝对评估的基准之下进行A、B、C、D的评分，进而做到对这个考核的要素别进行评估。
4）自我评估与回馈：工作别达成度的评估，如果可能的话则先由本人来作自我评估。再由专属上司（第一考核者）来进行评估，在这之中特别是看法不同的地方则必须再沟通。从这项沟通谈话中，确认目前的指导计划及自我启发目标，再与能力开发相结合。
5）考核的活用目的：以上述的能力开发为重点的同时，在检查上则以当前的成绩（业绩）为重。
2、重视第一考核者的评估
在实际的工作上对较远的人是较不清楚的，所以在成绩考核时无论如何都以第一考核者的意见为中心。而第二、第三考核者则站在辅助性的立场对成绩考核时的绝对评价有所影响。
此外，人事部常对考核者的评估加以调整，但对实际状况的了解是绝对比不上其直属上司的，所以成绩考核若可能的话，希望做到无第二考核者可调整的原则。
所谓绝对评价——评估每一个员工在工作方面“什么工作做了多少”的核对事项的成果。在能力方面也比照每一个等级的职能资格里所规定的职能标准做“是否充分完成”“是否达到标准”“是否表现太差”的审核。
所谓的相对评价——在各组之中从各审核要素中排列出被考核者的优劣、顺位、分出 优良可等的评估方法。
3、业绩乃是从发挥能力中增减工作。
考核的方法：比照各职能资格等级的能力标准，原来其本人目前是否已达其标准中进行绝对价乃是其原本应有的态度。
但是，能力若不从职务的发挥成果中发现的话就无从捕捉了。也就是看着成绩或业绩来衡量。
成绩关系着交代下来的职务的完成，所以至于其职务是否适合对方的职务等级则不是问题。
此外，业绩乃是指在对扩大、加强自己的职务时所拥有的自信程度的评估，但实际上仍须从结果中斟酌其工作的难易度并予以增减，依其增减程度在属下本人的职能资格等级的程度里加以评估，这点须重点注意。
二、态度考核
态度考核可以说是担负着成绩与能力考核的桥梁作用。
1、评估何物：以“过去式”评估在一定的评定期间之内、本人对身为组织的一员的自觉及实际在工作上的热诚、态度与行动。
2、成立的条件：整理出样的态度、行为才是员工应有的形象。并在一开始的时候就要求全体员工彻底实行。
3、考核的方法：视为一般“成绩考核”的一部分，以成绩考核相同的方法实行。
4、考核要素：在态度考核中必须注意的要项主要有下列几点：规律、责任心是态度考核基础。总之，不管是担任何种工作的员工必须都有自觉性，再其次才是协调性与积极性。
1）规律态度——遵守团体中的规律。
2）责任心（感）——不论在什么状况之下，都要完成所被委派的任务。
3）协调性——就算是自己职务范围以外的工作，如果对全体来说是有益的话，则应自动自发的去协助。
4）积极性——除了一如既往地完成自己的职务，还要自动自发地随时改善。
三、能力考核
1、能力考核是归纳每一个阶段的能力。
1）评估何物：把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。
2）成立的条件：在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。另一个必要条件是，是否给予了与此能力相当的职务，例如：在评估第五级的能力时，若不给他与第五级相当的工作而只给他比第五级简单的工作的话，则无法作出精确的能力评估。
2、能力可分为基本能力与熟悉能力。
四、考核要素
虽然是比照标准对此人的能力做整体的判断。但就其要素来看可分为基本（学习）能力、（经验）能力。
所谓的基本能力是指在达成勤务时的基本素质，是可透过学习及训练得来的。 此外，就算基本能力相当优秀但却经验不足，一样无法完成职务。因此这种须要丰富经验的能力就称为熟习（经验）能力。基本能力和熟习能力加起来就是企业所必须的“能力”。基本（学习）能力的要素是共通的，而熟悉（经验）能力的要素是以中间指导职务较为显著，就其重点来说追求更高更远的事物则成了管理职务的要素。
如何制订绩效考核计划？
绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程，绩效计划的制定有相应的原则和步骤。
制定绩效计划要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。绩效计划的制订需要组织中不同的人群的参与：人力资源部门对绩效管理的监督与协调负主要责任，各级主管人员要参与对绩效计划的制订，员工也要积极参与计划制定的过程。绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。
一、绩效计划目标的种类
绩效计划目标可以分成两类：绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。发展目标主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。
二、绩效计划的内容
在绩效合同中，应包括以下几方面内容：员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。
三、绩效计划的制订原则
1、价值驱动原则
2、战略相关性原则
3、系统化原
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