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公司不教,但你要懂的人事管理-第25部分
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二、离职流程：
1、离职书面申请（员工申请离职），直接主管签署意见后，报上一级主管批准，报行政人事部存档。
2、于离职日办理本部门交接，由主管进行交接监督，列出详细的离职交接清单，一式三份。
3、到行政人事部领取《员工离职会签单》，进行填写，并依据其规定到相关部门办理手续，各部门须由负责人签字批准。
4、将办理完成的《员工离职会签单》交行政人事部后，携带个人用具，离开公司。
5、于下个发薪日结算剩余工资及领取社保资料。
三、离职审批权限：
1、 F级、G级员工申请离职，由直接主管签署意见后，报上一级主管批准，并报行政人事部备案；
2、 D级、E级员工申请离职，由直接主管签署意见后，报所属总监级主管批准，并报行政人事部复核；如无主管总监领导，报总经理批准。
3、B级、C级员工申请离职，由总经理签署意见后，报董事长批准，并报行政人事部备案。
4、试用、辞退、违纪、开除离职，由员工主管提出申请，报上一级领导及行政人事部批准。
5、解聘离职，由公司管理会议决定，员工主管提名，上一级领导及行政人事部批准。
范例：某公司员工离职说明：
一、个人离职
1、公司员工因个人原因提出离职，必须提前提交书面的离职申请。按照以下时间要求进行：
2、主管（主任）及以上管理职级人员辞职需提前二个月提出申请；
3、技工及以上技术职级人员辞职需提前二个月提出申请；
4、一般员工离职需提前一个月提出申请；
5、试用期员工需提前一个礼拜提出申请；
二、自离和辞退
1、员工无故连续矿工3天以上，或者未按正常流程办理离职手续而离开公司者视为自离，凡自离者，公司有权扣发所有未发工资，并根据情况保留追究该员工因违约而需承担的法律责任。
2、因工作能力不足、不适应公司环境或违反公司相关规章制度情节严重者，公司有权辞退员工，辞退员工按下面程序进行：
1）部门主管出具书面的申请；
2）行政人事部签署意见，总经理签署批准意见；
3）行政人事部下文，全公司通报；
4）办理离职手续。
三、手续办理
1、到规定的离职时限，员工到行政人事部领取“员工离职交接表”按下面流程办理手续：
2、部门接交：离职人详细列明所在岗位的工作内容（包括文件、数据等）和物品，一式两份，经移交人、接交人、部门负责人签字后，由移交人、接交人分别保存。交接结果由部门负责人在《离职交接表》中签字确认。
3、财务接交：离职人员须到公司财务部清算所有借款、欠款，清算结果由财务部负责人在《离职交接表》中签字确认。
4、人事行政接交：由行政人事部收回离职人员的工作证、考勤卡等，并计算出勤天数。由经办人在“离职交接表”上签字确认。
5、交接完毕后将离职交接表交行政人事部经理签署意见，总经理批准后再办理劳动合同关系解除和工资核算。
什么是企业文化？
企业文化是企业所独有的，它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学，很难被竞争对手和其他企业所模仿，因此具有核心竞争力的特性。
企业文化是什么？不同的人自然有不同的看法。就实践中接触的大量企业人士而言，比较有代表性的看法有这样一些：精神宪章，典型者如华为，《华为基本法》对于中国企业界在对企业文化的认识上具有开创性价值贡献；心理契约，一些企业特别是一些新创企业更乐于将文化看作是组织成员共同认同与遵循的一整套契约规则；统驭工具，一些企业领导人认为员工是被驾驭的对象，也“顺理成章”地将文化视为对员工思想进行统治的工具；表面文章，还有一些企业将文化看作表面文章、脸上贴金的东西，热衷于表面上、形式上的风光热闹，热衷于外在的华丽功名、自我展现。
企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。
作为核心竞争力的企业文化，其重要性勿庸置疑，有人分析说，安然失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司文化有两个要求：一是“只能成功”，这就导致安然内部由高层到基层，作假成风，二是“只重结果”，从而导致人的作用被轻视。麦肯锡公司通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。麦肯锡认为，在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式，能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，这些功能的发挥，都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力。
但笔者认为，分析企业文化对于培育和提升企业核心竞争力的重要性，如果单从企业文化的功能入手，只看到了事物的表象，并未抓住事物的本质。
企业文化是企业所独有的，它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学，很难被竞争对手和其他企业所模仿，因此具有核心竞争力的特性。价值观是企业文化的基石，企业文化的所有内容都是在价值观的基础上产生，都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点，我们说企业文化的本质就是塑造价值，就是追求价值的个性化。只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和能力以导向，才会形成竞争力。有个性的文化是很难模仿的，文化个性一旦转变成产品竞争力，也就形成了独特的核心竞争力。
与此同时，企业文化所形成的经营理念和价值观是一个“内化”过程，“内化”成熟即产生一种强大的规范力，成为人们自觉遵守的行动准则，继而产生一种持久的推动力，促使人们积极地去实现既定目标。这种规范力和推动力正是核心竞争力不可缺少的一个内在动因。
对于企业文化的认识事实上取决于企业领导人的思想深度和战略高度，企业文化的积淀和形成很大程度上来源于领导人的价值理念、战略思考、思维方式与行为模式。这是目前企业文化设计中面临的重要困境之一：由于领导人对于企业文化的认识差异性很大，导致企业文化设计出现更大的差异性。实践中当然不乏能够对企业文化进行深层次理解和把握的个案，但就整体而言，目前阶段的文化设计更多地或者做成了表面文章，或者做成了文字游戏，或者做成了稀里糊涂。局部虽不乏亮点，整体上却难言成功；表面虽浮华亮丽，实质上却乏善可陈；讲起来可以头头是道，扪心自问却难以做到问心无愧。
张瑞敏认为渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔文化是在中国传统文化底蕴的基础上，吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的企业文化。核心竞争力对于海尔来说就是能抓住市场需求，以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度，这也是海尔文化的真正价值所在。通过构建有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化，加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通，让人力资本的效用最大化。
企业文化建设的意义本质上可以归结为三个层面：一是解决组织“一致性”问题，由此实现组织的意志统一和行动一致，实现组织的上下同欲，从而最大限度地减少组织摩擦、克服管理障碍、降低管理成本特别是许多隐性管理成本，为组织绩效的实现和提升奠定内在基础；二是解决“动力性”问题，一间企业前进和成长的长远性、根本性、组织性动力不可能来源于别的层面，而只能来源于企业文化层面的指引、保障与支撑；三是解决“活力性”问题，一间优秀企业必然是具有高度的归属感和凝聚力、员工激情充沛、活力迸发、企业生气勃勃、昂扬向上的和谐组织，达成这种境界的路径仍然是企业文化建设，舍此别无它途。
进一步来说，企业文化建设的作用和价值在于：其一，文化与战略的有效互动是支撑企业成长的重要根基。一方面，企业文化对于企业战略的制定起着重要的理念指引和思想支持的作用，同时企业文化是战略实施的重要支持和保障；另一方面，对企业战略的深度洞识和把握在企业核心价值体系的形成中同样具有不可或缺的重要作用。二者有机互动，内在统一，形成支撑企业战略成长的重要基础。其二，文化是建设高绩效、强执行团队的内在基石。优秀的团队建设必然要求建设和形成基于信仰与使命的团队理念文化、基于价值与理性的团队思维文化、基于制度与流程的团队执行文化、基于利益与责任的团队合作文化，这是强化团队执行力、提升团队绩效、打造卓越团队的根本。其三，文化是品牌的内核所在。任何一个卓越品牌的背后，必然具有深厚的文化底蕴和文化积淀。离开文化的内在支持，品牌的生命力能够持续多久？
企业文化建设多数情况下是在做三件事：第一，系统化和规范化。企业文化建设的本质要义之一在于构建企业统一的理念体系、思维体系、行为体系和话语体系，以此有效统一全员思想和组织意志。因而企业文化建设第一位的任务是系统化和规范化的体系构建工作。第二，制度化和流程化。这也是通常所讲的文化落地。理念层面的价值体系如果不能与组织体系有机交融与契合，如果不能渗透到组织管理制度、流程的各个局部和细节，如果不能与组织成员选拔、培养、使用、激励的个人利益相联结，文化建设只会流于形式，劳而无功。因而制度化和流程化同样是企业文化建设中不可或缺的重要环节和任务。第三，灌输和养成。相较于系统化和规范化、制度化和流程化，灌输和养成是一项更为长期、更为复杂、更为艰难却也更为关键、更为长远、更为根本的文化建设任务。
企业文化何时发挥作用？一个组织在初创之时，文化就如影随形客观存在，就向人的躯体和思想同时存在一样。但由于公司小，主要以企业家或创始人的品行、偏好影响为主，这期间主要抓业务，经济基础决定上层建筑，制度和文化的建设都是第二位，生存压力之外的原因可能是创业者经验不足。当企业逐步长大，企业人员扩大，机制建立的紧迫感和作用就会凸显。企业想成为一个大企业、成熟企业，一定是在机制建立的基础上大力推动文化建设，让价值观和信仰真正成为引导大家前行的旗帜。
随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强，企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略，而是企业所拥有的独特竞争优势的外化，是一种区别于其他竞争对手的知识体系，是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系，这即是企业的核心竞争力，它是企业获得长期竞争优势的源泉。
企业文化作为企业社会资本的集中反映，是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥，才能培育并提升企业的核心竞争力。
员工转正申请表如何编制？
新员工初进公司都要经过一段试用期的磨练，而转正就是对新员工工作成绩的肯定，是接纳新员工的一个信号，这时候就需要用到转正申请表。
转正是对新员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。转正对新员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。
说明：考核鉴定内容包括：
1、思想方面：政治思想表现，劳动和工作态度，思想政策水平，组织纪律，群众关系，
受到何种表扬、批评；
2、业务方面：专业基础理论在实际工作中运用如何，做出了哪些突出成绩，有哪些合理化建议，有何特长。
什么是员工薪酬管理？
在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
薪酬形式主要有四种：
1、基本薪资。是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他雇员对同类工作的薪酬有所改变；雇员的经验进一步丰富；员工个人业绩、技能有所提高。
2、绩效工资。是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90％的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3、激励工资。激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8％的资本回报率目标，就可以得到一天的工资；回报率达到9、6％，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金；如果达到20％的资本回报率，任何员工都可以得到等于8、
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