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中国式继承-第12部分
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颇有点中庸之道。其中包含两层意思：一是承认我们是家族制；二是我们的家族制有其自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。目前舆论上有否定家族制一说，其实对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。国际上80％以上的企业是家族企业，家族化在国际上也具有普遍性，并非中国的专利。一般企业发展都要经历三个阶段，第一阶段由个人奋斗起步，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次后，才聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题态度不必走极端。中国大部分乡镇企业、私营企业还属于中小企业，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。
“方太这几年的成功与我儿子的贡献是分不开的，他无论是在新品开发还是营销工作中都亲临前线，费尽心血。因此，在选接班人这个问题上，我始终认为，如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用。古人也有举贤不避亲之说，如果刻意选其他人接班反倒是虚伪的做法。”
茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色。“不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。”
茅理翔一直在摸索一套交接班的方式。他提出了著名的“带三年、帮三年、看三年”理论。“因为交接班是个过程，并不是说今天说交了马上就交了。这个过程太长了也不行，太短了也不行。”
家族制与“口袋”理论
茅理翔除了儿子茅忠群，还有一个女儿茅雪菲。虽然中国有传子不传女的传统，但是毕竟都是亲生子女，厚此薄彼当然会引起家族不和。
茅理翔说，电影电视剧中常常出现这样的情节：大家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗、互相猜疑、互相陷害、甚至互相残杀，对引进的人才进行排斥。虽然是“纯属虚构”，但生活中的原型并不少见。茅理翔常常举一个例子来说明家族不和对家族企业造成的危害。茅理翔有一位企业家朋友（其企业也是家族企业），创业初期三兄弟团结一致，一起把企业做大了。十年以后，资产过亿，而且每个人都结了婚。老婆有舅子，舅子又有老婆，1 000个员工中，家族成员达200多人，经常为了招工、采购、外协件加工内部争吵。开始，三兄弟还能说得通，到后来，三兄弟为了投资新的项目闹起了矛盾，其他矛盾一起爆发，最后分了三个厂。老大悟出了一个道理：在新厂内，对所有的家族成员均进行了一次清理，做出了一些特殊的安排。“我当然不愿走上内耗之路，因此我并不是将全家全盘与方太事业联系在一起。”
一、自然继承（7）
茅理翔认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。“产权如何明晰？我有一个理论叫‘口袋论’，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下‘定时炸弹’，最后将导致家族和企业的分裂。夫人和儿子与我属同一‘口袋’，不会与自己争钱；儿子的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。至于女儿女婿，他们的钱和我不属同一‘口袋’，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了家和方太业务毫无关系的塑胶制品公司。”
方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，但是他们在方太拥有14％的股份。“在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。我的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。”
在方太，茅理翔以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生—这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。茅理翔的弟弟原来是二轻箱包厂的销售经理，后来企业转制，解散了，他要求进方太，希望能做个干部。但是按照方太的规定，不能担任干部。茅理翔的弟弟就很不高兴。还有他姐姐的女儿要求做销售经理，茅理翔也只能婉言谢绝。这两件事惊动了茅理翔80岁的老母亲，大骂儿子不孝，边哭边骂。“我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟与外甥女的事，另外，我耐心地守着母亲给她解释，直到她平下气来我才放心。真的，有时为了一个外协件、招工，都要得罪多少亲戚朋友，作为一个厂长，要处理好这些事也真不容易。但为了防止今后的矛盾和内耗，只有坚持。”
多年来，茅理翔一直在思考家族制企业的发展问题，并且乐于与大家分享自己的思考所得。他对家族制企业的结论是：一、民营企业创业初期，必然要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业；二、发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才；三、按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制还不太可能。但是，民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出新的活力，真正让“家”的感觉更好。
（四）红豆集团：接班人是如何培养的
像鲁冠球、茅理翔等民营企业家所讲过的一样，红豆集团创始人周耀庭也曾多次表示：如果有人比自己的儿子更强，他会选择前者管理企业。
现在的事实是，少帅周海江已于2000年出任红豆股份有限公司董事长。红豆集团高层仍然由周姓家族成员担任着。周耀庭是红豆集团董事局主席，兼集团公司的总经理，周海江兼红豆集团董事局第一副主席。周海江的弟弟周鸣江，是红豆集团董事局董事，在红豆集团九大公司之一的南国企业公司担任总经理。其妹周海燕，任集团董事、集团企管部部长，负责整个集团的商标管理，各公司的质量检查。其夫顾瑞也是集团董事，并担任集团九大公司之一的东方制衣公司的总经理。周海江的妻子与周鸣江的妻子亦均在集团内部任要职。这完全不符合茅理翔的“口袋”理论。看起来，每个家族企业对于继承都有自己独特的做法。
比起尹明善和茅理翔来，周耀庭的家族企业气氛更浓厚一些，尽管其家族对外宣称家族并未控股公司。我们感兴趣的是，两个儿子，一个女儿，周耀庭选择继承人的方式有什么不同？
“我是做得最好的，自然就有了现在的位子。”说到红豆解决接班人问题的模式，周海江很感骄傲：“这个模式不光是私营企业，其他的企业都值得参考和学习。”
1993年，周耀庭将初有规模的红豆集团分成八块，由八个企业元老各自执掌一块，大家持股比例大致相同。“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班。”这是周耀庭的初衷。8人中，周氏家族成员占了3名。
10年下来，周海江主管的这一部分资产发展成了一家上市公司。成绩有目共睹，周海江接任红豆集团掌门顺理成章。而事实其实并非如此简单。这10年中，作为长子，周海江得到了父亲的精心培养。不能够否认周海江的努力，但同样不能够否认，一个父亲对儿子的人生道路的设计会更加用心一点儿。
忆及当年，周海江表示，父亲对自己和弟弟的培养是一步一步踏踏实实的。首先，兄弟二人都被周耀庭先后送到了中央党校学习。周耀庭深知党和政府与企业发展之间的重要关系，将兄弟二人送到党校学习的目的之一是让他们在政治上更进步，能够更多地认识对自己事业有帮助的人。在中央党校，周鸣江确实认识了很多人，并且这些人日后都为他日后做生意有所助益。与弟弟不同，周海江认为学校让他的思想变得更开阔，意志更坚定，而且，他也从来没有因为生意而去求助任何在中央党校结识的人物。
一、自然继承（8）
1995年5月，红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的惟一代表，应邀出席了江泽民总书记在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。这次本应由周耀庭出席的会议上，大家看到的却是周海江。周耀庭以自己普通话讲得不好为由把自己的长子推向了前台。让周海江这样一个不到30岁的年轻人参加如此高等级的会议，应该是周耀庭看好大儿子的一个相当明确的信号。周海江做了充分的准备，不负父望，在座谈会上作了精彩的汇报发言。
两年后，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。此次赴美学习的江苏省16名企业家中，周海江是惟一来自乡镇企业的代表。在美国的一年时间让周海江眼界大开，并且自然具有了当时还让人艳羡的留洋背景。
尽管有了如此深厚的背景，周海江也并不是惟一能够接任红豆集团掌门的人选。至少有3个人曾经成为他的强有力的竞争者。
在那8位获得了自己天地的创业元老中，作为一个实干家，戴克新领导的南方橡胶有限公司的成绩连周海江也不能否认：“比我的还要好一些。”如果按照周耀庭当初“谁做得好，谁就上来”的原则，周海江没有明显的理由让戴克新位于己后。但是据说戴克新个性强，可能因此未能获得周耀庭的肯定。
还有一个叫陈忠的职业经理人也曾对周海江继任掌门构成过威胁。1996年，周耀庭决定用百万年薪面向全球招聘总经理，以提升比较落后的公司管理水平。加拿大人陈忠从100多名前来应聘的职业经理人中脱颖而出，ｗωｗ奇書网当上了红豆总经理。周海江本来是不赞同这次招聘的（后来他经常引用兰州黄河集团的案例来说明自己对于中国职业经理人的看法），甚至与与父亲就此发生过激烈的辩论。最后，陈忠如愿成为了红豆总经理。但在一年半之后，他又离开了红豆。周海江的对此的解释是陈的聘任期到了。
应该说，周海江的弟弟周鸣江要比上述两人更具有竞争力。周鸣江比哥哥更早进入企业，对于市场比哥哥更早熟悉，从业经验要丰富得多。从他比周海江先进入中央党校学习来看，周耀庭对小儿子的培养似乎先行一步。现在已经无法知道当初选择继任者时周耀庭的考虑，或者长子继承父业更加符合中国人的传统？值得一提的是周氏兄弟自小感情极好，当年在周耀庭没有能力供给两个儿子同时读书的情况下，周鸣江主动把读书的机会让给了哥哥，回到家里跟父亲一起种田。这或许是周海江认为家族企业任用亲戚监督成本几乎等于零的原因。
周海江说，红豆集团非常重视产权的变革。“在我们的产权安排考虑上，有一条叫财散人聚，人散财聚。红豆集团让企业的高级管理人员都拥有我红豆的股份。我们每个厂也都是这样的。这个厂不只是哪个一个人也不只是我们家族的，所以它的利益就有了保障。”
二、散财式继承（1）
灾难继承和自然继承体现的是财富所有者对财富继承安排上的智慧，而散财式继承则超越了一般意义上的财富继承，它不是简单地把财富传给子女或者有血缘关系的亲属，而是把财富的继承权一部分或者全部交还给社会。
吴良定：分权而治下的继承安排
一个家族企业在发展壮大后，它庞大的资产是如何分配，创始人之后的接班制度是如何设计的呢？他对待财富的态度又是怎样的？我们来看看吴良定在中国国情下安排财富的智慧。
2004年10月，胡润发布了他的2004年中国内地百富榜，58岁的浙江人吴良定和夫人陈爱莲以18亿的身价名列第54位。实际上，吴良定夫妇的实际财富可能比胡润统计的要多得多。在吴良定的老家浙江新昌，吴的名字等于是企业界的“超级航母”。
吴良定是一个在生意场上极度活跃但又很会在媒体面前藏匿自己的“隐身人”。从1982年凭着自己的一项技术发明创业以后，他进行了一系列资产运作，打造了一个由中宝实业、万丰奥特集团、日发集团等组成的中宝系企业集团，这其中最引人关注的是万丰奥特集团。这家由吴的夫人任董事长的民营集团是亚洲最大、世界第二的铝合金车轮生产商。当然，由吴良定的大儿子吴捷担任董事长的日发集团（生产数字机床和加工中心）和吴本人担任董事长的中宝集团（生产纺织器材、汽车减震器）业绩也都不错，年销售额都过亿元。
一制过三关
1992年，时任厂长的吴良定对新昌纺织器材总厂进行股份制改造。当时的资产规模是2 000万元，目光长远的吴良定看到了未来产权制度如果处理不好的话，可能会对一个家族企业产生恶劣影响。“企业要过三个关，第一个关是自己，成功以后，怎么正确对待自己，很多人不能正确对待自己，企业死掉了；第二个是交接班，交班的时候发生地震，企业也死了；第三个是产权问题，处理不好，兄弟之间打起来了，四分五裂。这三个问题是我作为一个长治久安的重大课题解决的。”吴良定说。
1992年和1993年这两年时间里，吴良定的心思一直花在产权的设计上。作为一个家族企业，吴面对的是自己5个正在成年的孩子，当然，还有他的夫人，他得在利益的分配上安排一个合理的制度。吴良定去国外考察，关注的问题只有一个：外国公司在股权上是怎么设计。有一次在台湾，吴良定见到一个同行业的董事长，两个儿子之间争夺股权，打得不可开交。“老头子70多岁了还不能下来，不是他不想下，他如果下来了，给谁呢？绝不能让两个儿子并列吧？就这样一天天拖下去，他拄着拐棍，两个人搀扶着还在当董事长，太辛苦了！他对我说：‘吴董啊，你不懂啊，我下不了的啊。’你说谁知道他的痛苦？老头子有病了还不能下，每个儿子都想坐董事长的位置。”
想了2年，精明的吴良定处心积虑地设计了中宝的产权安排：由中宝集团派生出万丰奥特和日发，分别由夫人和大儿子任董事长，三家公司在产权上完全独立，互不控股，但家族的个人分别在三家公司里占有股份，三个人的股份加在一起能绝对控股其中的任何一家公司。以万丰奥特集团为例，吴的夫人陈爱莲担任董事长，占40％的股份，是第一大股东，吴良定占23％，大儿子吴捷占4％，女儿占百分之零点几的股份，其余股份为家族外的股东所占有。万丰集团下面的10家子公司，每家子公司都由集团公司控股65％，其余35％为家族外的人所有。
“采用这种扁平结构，你不能领导我，我也不能领导你，你是我的股东，你希望我搞得好，这样分红多，我也希望你搞得好，我也分红多，兄弟们之间也相互促进。”吴良定有5个孩子，4个儿子1个女儿。老大吴捷现在是日发集团的董事长，老二是女儿，现在是中宝国际贸易部的老总，老三是儿子，�
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