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长尾效应-第7部分
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同仁堂医药合一再创新辉煌
自古以来，中医药产业讲究医药一体。拥有数百年老字号的同仁堂药店便是采取这一经营策略，而在竞争激烈的市场中屹立不倒的。现在，同仁堂药店经过再次整修后，经营面积已达到4800平方米，在全国可算是最大的中药店了。在这充满着浓郁民族特色的大楼里经营着1万多个品种，这里既有几十万元一支的野山参，也有几毛钱，甚至是几分钱的小买卖。
1996年，同仁堂在大栅栏成立了同仁堂医馆。医馆的医生都是其他医院的老中医、名中医，据说最低职称是副主任医师。医馆的成立使顾客少了在医院和药店间来回奔走的麻烦，便于对顾客对症下药。药医合一的经营模式，也为同仁堂药店带来了巨大的经济效益。但是，当时的同仁堂医馆还没有完备的医疗器械，从某种意义上说更应当算是一个专家门诊部。从这方面看，同仁堂的发展确实需要成立一家自己的医院。
第22节：长尾效应的9种武器（5）
经过3个多月的酝酿和筹备，2001年6月，北京同仁堂集团公司以资产置换形式完成了对崇文区中医院的收购，开始向医疗产业进军。它标志着具有332年历史、被誉为〃国药第一品牌〃的同仁堂第一次有了自己的现代化的中医院，这也是迄今国内首家由中药企业参与组建的中医院。6月18日，整体接收的北京市崇文区中医院正式更名为〃同仁堂崇文中医医院〃，并正式挂牌营业。
崇文中医院现属二级合格医院，在崇文区设有体育馆东侧路等3处诊治办公地点。由于没有自身的特色，该院历年来的效益都是排在崇文区后数医院之列，政府每年补贴200万元以上。同仁堂入主后目标是将该医院改造为三级合格医院。双方将会设定1…2年的过渡期，过渡期内该医院依旧由崇文区卫生局托管，直到完全步入正轨后将医院交由同仁堂经营。据悉，同仁堂计划投资1亿元在位于崇文区打磨厂街的原同仁堂制药厂成立同仁堂崇文中医院。
同仁堂医院的成立，首先使同仁堂有了派医权。目前，同仁堂已分别在日本、泰国、英国等地设立分公司，并准备进军新加坡、加拿大等国家和地区。有了同仁堂崇文中医院后，同仁堂医院的中医也可以到海外的同仁堂药店坐堂，辅导国外患者正确服用中药，扩大中医中药的影响，这必将有利于同仁堂在海外市场的发展。随着医疗制度改革，同仁堂药店将向上游产业发展，可以形成从医到药的一条龙服务体系。
同仁堂医院为同仁堂的发展创造了新的增长点。同仁堂中药正在传统丸、散、膏、丹的基础上，向提炼针、剂、滴、液等新中药转型。但是，药品开发、研制不同于一般消费品，需要大量的临床经验做后盾，拥有一家自己的医院无疑将会为其提供宝贵的临床资源。而同仁堂的品牌效应以及同仁堂的医师资源将肯定会给医院招来更多客源。
最佳的存货方式……数字存货
建筑产品的长尾，将非畅销的产品结合起来，通过长尾效应而给企业带来可观的经济效益，是现今市场的发展趋势，这是随着消费市场的转变，消费者从共同兴趣向特殊兴趣转变的必然结果，因为在这一情况下，市场将会终极细分，同样告诉给我们任何的一种产品都会有所需求，像上面所说的集中或者分散库存方式，同样有所局限，并不能真正的建筑成一个有效并且是无限的产品长尾，因为无论是采取上述的两种方式，都有着一定的局限性。也就是说不能真正的建筑起长尾的优势，提供给消费者一个无限选择的空间，导致市场的终极细分，从而提升自我的竞争优势，创造出高额的利润。
如何使得长尾无限制的延伸，这就是企业要建筑长尾所急需解决的问题，随着科技的发展，特别是网络的兴起，我们便能够通过网络的优势，解决这一问题。现今许多的企业便是因此而建筑起自己的长尾，运用长尾效应而获得成功的。奇…_…書……*……网…QＩＳuu。ｃＯm
新浪的零库存经营
新浪网可以说是中国网络业中最成功的网站，现今，已经成为了许多年轻人生活中的一部分。对一个取得如此成绩的网络来说，它的秘诀就在于有琳琅满目、包罗万象的内容。因为门户网站使用的内容往往不是独创的，网站可以在其他许许多多的专业类网站中找到。门户网站需要提供达到一定规模的内容，开设适应各类用户〃口味〃的尽可能多的频道，还要为用户提供诸如搜索、导航等便利用户使用的功能，才能吸引网上的冲浪者首次访问和反复访问网站，并在网站不断发现新的内容，让他们在网站逗留越来越长的时间。
用户群是门户网站迅速发展的基础。门户网站能够迅速有效地扩大用户基数，作为门户网站领头羊的雅虎能在短短的几年中成长为一个巨人，正是门户的魅力所在。庞大的用户群从媒体的角度看，是广告的受众，为门户网站带来巨额的广告收入；从电子商务的角度看，是网上商务产品和服务的消费者，门户网站开市设摊，招徕商家前来经营。
从经济学的观点看，网络经济的规模经济效应相对来说不受物理世界极限的制约。当网站用户群达到一定的规模，为边际用户（每增加一个新用户提供网上服务的成本极低甚至为零。网站一旦建立之后，放置一个旗帜广告或进行一场在线拍卖的成本即可变得很低。门户网站的网上商城是100个还是100万个用户，其基础设施的原始投入不会增加多少。
第23节：长尾效应的9种武器（6）
门户网站可以实现零库存经营。门户网站建设的固定成本相对很小，他们提供的又是虚拟产品或服务，不必建立仓库，堆积大量库存。结算方式则多为预付或提前清付，因而无赖账、呆账之虑，现金流动性好，给企业平添一份活力。而且，在一定的规模下，由于相对较小的资本投入即可推动网站的建立和日常运营，营销收入则几乎不受或很少受到生产场地、生产流程、产出率、运输、投递等物理因素的限制，门户网站因此可以产生很高的毛利率、净利率、资产收益率和投资回报率。目前雅虎的毛利率高达85％以上，新浪由于网站的规模还无法与雅虎相比，毛利率在40％…45％之间。无厂房、机器设备、仓库库存不仅意味着门户网站有向〃高、大、全〃发展的无限空间，在当前网站经营不景气的环境中，我们又看到了它可以〃关、停、并、转〃的灵活特点。
门户网站多是互联网的先行者，先行者可以凭借其在消费者心目中建立起来的品牌意识，给竞争对手进入同一领域筑起一道屏障。品牌不仅能招徕更多的新用户，还能使老用户因为习惯使然而不断回访网站。即使有其他更好的网站出现，也还存在一个经济学上称作〃转换成本〃（Switching Costs）的问题……用户为进入新的网站还要花费时间和精力登记注册，学会使用网站提供的服务还得有一个学习的过程等等，这些都是转换的代价，许多用户可能由于不愿付出转换代价而成为原门户网站忠实的用户。1999年4月，新浪网北京网站成功改版。改版后的北京新浪网分新闻中心、搜索引擎、财经纵横、网上交流、生活空间、竞技风暴、游戏世界、科技时代等多个栏目，新浪网构建基本成型。
1999年，随着人们对互联网认识的深入，新浪网开始把财经当成重要的栏目。今天，新浪财经有大量宏观经济信息，还针对炒股的层面，提供全球主要市场的行情。新浪还发布了一个财经版的上网软件，捆绑到TCL电脑、中国电信家庭上网光盘中发出去。新浪调整内容的决策，实际上是根据网民结构的变化而来的，用户主流从〃玩网〃变为〃用网〃，新浪也不断增加实用的信息和服务。
前不久，新浪在国内推出一种创新的广告形式……大幅面广告。这次广告形式的创新，也是新浪网服务原则的体现。这种广告的出现是有原因的，汪延讲了一个广告客户的真实故事：一家生产饮品的跨国公司在新浪网做一个Banner广告，就是在一个框框内不断变换的那种。该公司在中国的老板是特别严厉的一个人，有一次，他从办公室出来，在办公区里走来走去，问长问短，突然走到负责广告的这位老兄跟前，拍拍他的肩膀说，你给我调出咱们在新浪网上打的那个广告来看一看。这一拍，把这位老兄吓出一身冷汗。你知道为什么因为它那个广告在新浪上不断翻滚，现在他根本就不能确认，当他进去的时候，会不会像他拿出杂志那样翻到第几页，指给老板看，这就是咱们的广告。好在那次这位老兄找了五分钟出来了，否则他就死定了。这个故事实际上暴露了互联网一个大问题。当你面向IBM、Intel，面向公司做广告的时候，你可以跟他说，互联网广告不是在互联网上贴广告，而是利用互联网技术来做广告。你可以给他一个用户名／密码，让他登录到你的网站上查询点击广告的人数是多少，其中，多少为男性、多少为女性等等。网民还可以直接点击广告上他的网站。可是，现在有许多传统的公司开始在互联网上做广告，传统客户并不懂这些，他只是希望在互联网上打一打品牌，让这群年轻、有活力的网民关注他们。
伊利集团的e化建设
内蒙古伊利实业集团股份有限公司（下称：伊利是中国乳品行业龙头企业之一，是国家经贸委评定的全国520家重点企业之一，1996年在上海证券交易所上市，公司现有资产10亿元，2000年营业收入近20亿元人民币，主营业务为与奶制品相关的食品加工制造和销售，包括冷冻食品（如冰淇淋、奶粉、液态奶制品。
第24节：长尾效应的9种武器（7）
伊利产品销往国内大部分省市和自治区，总部设在内蒙古呼和浩特市，下辖三大业务事业部，全国有近百家分支机构和销售办事处，生产厂有近30家，全国大约有仓库近60座，全国所涉及分销代理机构近万家。在这一业务体系中，总部是集团管理机构，全面把握企业采购、生产、销售的总体业务和调控；事业部则是按不同产品线设立的管理机构，主要对某产品所涉及的生产销售进行管理和调控；分支机构及代理公司负责伊利产品在各地的销售渠道，管理和上报区域销售情况。
伊利的第一台电脑是在1995年买的，目的仅仅是打字，1997年买了第一台笔记本电脑，1998年建起30台PC容量的局域网，到现在达到了500台以上的大型局域网。1996年伊利采用MRPII（生产资源计划系统，虽然由于种种原因没有达到预想目标，但伊利从中获得了更大启示：企业进行科学化管理的切入点在哪里，信息化的最短最要紧的〃木板〃是什么。
与大多数成功的企业一样，伊利也非常重视销售，掌控销售渠道是伊利的重要目标。控制销售需要信息化，需要对全国的分散点进行控制，准确、及时地掌握异地分支机构的库存数据。伊利集团在全国有三大业务事业部，然后按照地区的分布又分为几个大区，在全国共有近百家分支机构和销售办事处，生产厂近30家，各种代理商和分销商有5000家左右。对于伊利来说，最大的问题就是对于异地的分支机构的库存管理，到底有多少货，有什么货，卖得怎么样，伊利很难掌握准确的数据。除此之外，在没有信息系统的情况下，伊利发现销售环节还存在3个问题：
其一，销售预测缺乏数字依据。做计划缺乏定量的数据，计划人员只能凭感觉〃蒙〃出一个数字，例如下季度、明年要增长20％、30％等等，关于依据，谁也说不出来，也没人能提出有力的证据进行反驳。伊利也曾有意识地积累市场一线的原始数据，在市场、销售环节实行表单作业，但在没有信息系统的情况下，积累数据是非常困难的。
其二，产品过期损失大。伊利的产品多数是冷藏、保鲜食品，存货管理的时间敏感性非常强。例如，不同产品的保质期，冷饮是3个月，液态奶是8个月，奶粉最长也只有1年。超过保质期或者即将达到保质期，产品都不能往外销售。光产品报废每年给伊利带来的损失就达百万元之巨。
其三，资金占用太多。在调货的时候，集团虽然对各地市场有一个基本的预测，但市场变化很快，要避免断货，就不得不增加库存，从而增加资金占用量。一个分销点可能只有几十万的库存，但几十个分销点加到一起，数量就非常大。企业对分销商的信用额控制程度低，这些都严重影响了企业的资金周转。
在没有信息系统之前，伊利是靠传真机、手机、长途电话来传递库存信息，由于受很多人为因素的影响，数据也不可能即时准确地传递给相应的管理人员。
所以，伊利集团决定信息化就从销售这一端做起，沿着销售环节逐渐往上游梳理流程。
分销商电子化业务管理系统的最大特点就是集中管理异地监控，在没有网络出现前可能是一个想得到可做不到的规划，但是随着Inter的应用普及，对企业应用服务提供的完善条件，使这种梦想成为可能。
伊利采用电子化分销管理系统后，其运营链上的各单位均可通过互联网登陆到伊利的网络数据平台运行中心，根据不同的权限了解相关业务情况，不同产品不同季节的库存量，销售情况，总体订单情况，定货最多的客户，甚至退货记录等都实时显示在数据中心。管理层获得全国的销售数据只需打开电脑，滑动鼠标，按动按纽。
分销管理系统的主要功能之一是理顺流程，支持数据处理和查询。这套系统是伊利市场信息化和电子商务平台的起点，通过它，实现伊利从集团到分支机构在销售环节的数据流、物流、信息流完美整合：
首先，从业务结构上，通过分销管理软件系统的数据输入业务部门的销售数据，从这个平台上随时随地查询各业务部门的产品订单、库存及账款收付情况。集团也同时可以通过即时查询各业务部门的数据来进行调控和管理，避免了各环节之间可能引起的在产品、客户及账款方面的混乱局面，而中间的各种环节也自然相对简单明了。
第25节：长尾效应的9种武器（8）
其次，从资金上，解决了3个独立的事业部为应收款如何回收而〃争斗〃的问题。系统很清楚地标明了每家应收的具体数字，及时把握资金周转问题，伊利做得最好的部门资金周转做到每年100多次。
再者，网上分销管理系统的实施直接降低了销售环节的成本，节省了大量人力。以前需要1个月周期才能处理完毕上报的数据，现在通过分销系统所实现的功能，做到每日数据每日毕，数据由分销管理系统自动处理生成规范的报表和分析曲线，大大减轻数据采集和分析的工作量，为伊利的决策层合理安排未来商品生产、费用管理、公司理财等资金的运作提供了更加准确的依据和更高的监控效率。
还有的是，网络化管理的信息系统将事后控制改为事中控制。通过对业务流程的完整描述，尽可能将企业运行过程中不易掌控的因素改变成为可以掌控的因素；领导层和决策层可实时查询，准确把握与市场数据信息的相关分析报告，更好地把握和完善决策方案。
另外，伊利以前的销售数据经过层层上报，到达管理总部时，最快也要2…3天，而现在总部……事业部……分子公司……代理点实现7…24小时的�
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