请给我结果-第7部分

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为什么中国人做不了大软件？因为中国的程序员都过于聪明。做个形象的比喻，他们中没有一个人愿意去逐一地“数数”——“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”。当他们看见“1”、“2”时，往往就已经看见了“10”。于是，觉得不需要去数中间的“3、4、5、6、7、8、9”，直接就去做“10”应该做的事情。

这样做可以吗？当然可以，但在这种基础上却造就了只能做小软件，不能做大软件——因为所有的大软件都是由“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”中的每个元素构成的。

如果我们要想做出伟大的软件，那么我们就需要这样做事：老老实实、认认真真，按照流程与程序，一步一步实现结果。

在这里，我给大家讲个真实故事。我们在一家公司碰到这样一位经理，他是博士毕业。在一次月底的总结会议上，他汇报工作的时候，开口闭口就是“所有”，“大概”……接着就是他滔滔不绝、半个小时的“演讲”，听得我们一头雾水，不知其意。

其实，“所有”、“大概”这样的词一出口，就错了。比如“所有”这样一个词所包含的范围，是个很含糊而宽泛的区域。他所说的与听众想的，可能并不完全是一回事。所以在讨论中用“所有”、“大概”这类词是极其不科学的。

由此可以看到，即使是读到博士学位的人，如果在商业中，他的“头脑”里建立不起来对基础的理念、基本的思路的敬畏，和对事实和数据的严谨科学精神，心态不能归零，他的工作实际上也会增加企业的管理成本，阻碍企业的发展速度！

这就是“为什么任何员工进入公司都要将心态放低”的原因，这也是“商业心态”的表现。

因为如果没有这种“心态归零”的精神——你有多大学问并不重要，重要的是你要给你的客户，给你的同事一个明确的结果。否则，无论你有多大的本事，都不能为公司实际创造价值。

这是我们做事的底线，也是我们做事的基本原则。但是这些也恰恰是中国大多数企业非常缺乏的精神，这种精神的缺乏导致在中国企业中管理成本很高，管理次序混乱。


没有最好，只有更好

在世界的体育大赛中，永远都是第一名的天下，哪怕第二名与第一名只差0。1秒。但是在成功者的字典里，永远没有“最好”，只有“更好”。

只有第一，没有第二

在世界的体育大赛中，永远都是第一名的天下，哪怕第二名与第一名只差0。1秒。

让我们来看看2004年雅典奥运会的金牌排行榜：美国第一、中国第二、俄罗斯第三。

排名　国家/地区　金牌　银牌　铜牌　　总数

001　美国　35　39　29　103

002　中国　32　17　14　　63

003　俄罗斯　27　27　38　91

虽然以奖牌总数计算，俄罗斯比中国多了29枚，但是中国的排名反而在俄罗斯的前面。这是为什么？

因为我们是按金牌，也就是按第一名总数来排名。

这是一个真实的数据。

2001年，戴尔公司的外设事业部的销量增长了16％，比其他公司的增幅都大，但是这上事业部的总经理罗夫却被降职了。

2003年，戴尔公司的销售收入超过354亿美元，戴尔立即宣布：2006年的销售收入达到600亿，必须3倍于市场平均增长率。

戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟，而且5个小时之内必须拿出新的目标和计划。

这就是戴尔，永远把自己的目标放得更高，永远把自己置于一种拼命的状态。戴尔是如何培养他的员工的？把每一次任务都当做参加奥运会，只有第一，没有第二。

戴尔为什么要求公司如此快速增长？

就是因为戴尔知道自己没什么独特之处，既没有IBM那么悠久的历史和品牌，也没有惠普那么多优秀的科学家和优秀技术能力。但是戴尔可以做到一点：我比你更快、更凶、更狠。

结果是，戴尔在个人计算机销售量上，已经超过了IBM、惠普和康柏，戴尔已经连续三年都是全球NO。1。

超越期望，达到最好

长江商学院有位教授写了篇文章，提出战略就是“三做”：想做、可做与能做。

我第一次听到这种“三做”的说法时，是在为客户做行业研究，听客户谈到的。当时也不甚在意，但随着项目的深入，客户方不论高层还是中层越来越多提到“三做”理论时，不得不引起我的注意了。

三做理论是什么意思呢？

意思就是，一家公司要做业务的时候，首先考虑想不想做，然后看可不可以做，最后看能不能做。这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲：“想做”是指企业的愿景；可做”是指达到愿景的路径；“能做”是指企业有能力去实施。三者的交集就是企业的战略。

这个“三做”理论似乎很完善——发展愿景，可选择的道路，依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入，我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。

第一，成为客户上下级之间讨价还价的借口。总经理要下达目标，请先告诉我能不能做，如何做到。能做的，我就去做；不能做的，对不起，我不做或者是降低目标。

第二，成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是：我的能力在哪里？你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理，但我能不能做到？你要告诉我怎么做。

言下之意就是，我不想做或者如果你不告诉我怎么做，我就不做。

我们可以看到，找到一个冠冕堂皇的理由，在理论上毫无问题。但是我们能看到他们背后最真实的东西：整个行业的增长率是30％，而这家公司却只增长了15％，他们还要问“可不可以做，能不能做”。这就好像猎鹰在鸡群里面讨论自己“可不可以飞，能不能飞”。

猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞，能不能飞？当然是天空。

当一家公司的增长率还不到整个行业增长率的一半，他们还要讨论“可不可以做，能不能做”，这是不是一个借口？

其实，这家公司所讲的“三做”理论的背后，实质是他们的惰性思想、保守、不愿承担风险：从自我出发——我能做的，才有可能是我的战略；从避免风险出发——我只做我有把握做的。

事实上，从客户最近几年的发展就可以看出——企业增长速度远远落后于行业增长速度；产品结构日趋老化；部分员工闭关自守，算我感觉良好。这些问题完全是由这种“三做”思想造成的，在我看来，在这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。

我们的目标是帮助客户赚钱或发展，如果客户赚钱或发展的意愿不强，那我们就逼他们赚钱或发展！赚钱就是硬道理！

接下来，我们就与他们一起讨论戴尔：

戴尔如何用15年时间就进入世界500强企业排名？因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍；国内企业的榜样海尔，为什么能够在从1993年到1998年的5年间，从60亿做到600亿，几倍于行业的增长率？联想为什么能够从1994年到1999年，在5年内从60亿做到300亿，几倍于行业的增长率？

任何优秀的公司，如果想保持优秀，就一定要比行业增长速度快。

那么什么才是超越期望？

就是如果股东要求你的公司的回报率是1，你就要做到1。5；如果老总对你的要求是1，你就要做到2。这就是管理者的使命。



锁定责任

始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。

责任是一只猴子

闭上眼想想，我们是不是常常会碰到这样的情况：

每天，当你推开公司大门时，有位员工迎面上来问：“您昨天布置我们做的事，现在出了点问题，您看这个事情怎么解决？”

在通常的情况下，你会如何回答？比较常用的回答方式是两种：一种是，“我想一想，一会儿再告诉你”；另外一种是，“这件事应当如何如何处理”。

我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这可能是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字叫“逃避责任”或“逃避风险”。

让我们来分析一下。

如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作，每人有每人的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？

你会发现大大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：我想一想，一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，。电子书敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？”

注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你：“您考虑得怎么样了？”

第二种情况下又如何呢？

几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这处事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是您告诉我这样去做的吗？”

在这种情况下，是你领导他，还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？

我们每一个人的本性里，始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。而责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，责任这只猴子就会跳到你的身上。

为什么在企业中，位置愈高越忙碌，你不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日？原因就在于，责任这只猴子全在你身上呀！

“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”

所谓责权利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责权利的混乱。

为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。谁应当对此负责？下属还是经理？

我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。

如果有一家公司得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生：

营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”

研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”

财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”

这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”

“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈！”

总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”

结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。

这样一些荒唐的故事，之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中，始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。

就像这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，盈利少；而成本之所以高，是因为采购；采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。

每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么这个世界还存在营销这个词吗？

为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果？我们是否真的能够十分清楚地说出，宝洁的洗发水和索肤特的洗发水，有什么明确的区别吗？或许很多人都不能够，但是在消费的时候我们却毫不犹豫地选择了自己心目中的品牌。为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同人的手中会有不同的结果？

结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位──员工勇于承担责任；做得不好的公司，猴子上窜下跳──员工相互推卸责任。

锁定猴子，解铃还需系铃人

如何锁定猴子？入口在哪里呢？

解铃还需系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式：

1．等着做；

2．问着做；

3．提出建议，等着结果再做；

4．主动做，边做边汇报；

5．主动做，然后按程序汇报。

如果你想尽量让猴子待在下属身上，那么你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。

在这一点上，海尔是个榜样。

海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！

小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。

猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定在检查的人身上，而不会被推卸到擦玻璃的员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。

这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落落实到每个人的身上。

在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据。”

这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。

凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售？

始终锁定你肩上的责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚──责任已经跳到了你的身上。



让你的时间守恒：不要把力气花在说教上

你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少；你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。

时间守恒定律

时间是守恒的，你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少；你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。