给你一个公司,你能赚钱吗-第18部分

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了一套看上去十分专业和漂亮的年度营销方案，并就项目未来五年发展，作出了非常符合总裁想法的规划。与此同时，他向公司承诺，按照自己的操作思路，2009年项目营业额可以达到1亿，品牌和产品推广预算为2000万元，当年并不计划赢利，而是为将来的发展奠定一些基础。公司高管层也感觉这样做比较合理。到2009年年底一看，2000万的费用确实花掉了，营收却只有3500万元。再看这2000多万元的费用，主要花在了慈善冠名、赛事赞助、路演、报纸及电台广告方面，而且在地域上也不太集中，水过地皮湿，没有带来销量不说，活动进行期间也没有造成多大影响力，活动结束之后影响力就干脆消失了，对品牌传播没有多大帮助，这笔钱基本打了水漂。

我听朋友谈及此事，不由感叹道，这小子真能折腾，项目还处于初步导入期，品牌虽然已有20多年的历史，但在市场上名气并不响亮，这种操作模式只能白扔钱，给企业带不来多少好处，还不如多做一些带有品牌形象的门头、太阳伞、扑克牌、工作服、手提袋、小台历等低值实用礼品，选择特定目标重点区域，进行密集投放合算，最起码还能带来较为持久的品牌传播效应，有益于品牌沉淀。朋友听完笑了笑说，也是。

2007年，某小有名气的汽车护理品企业，从某跨国饮料公司引进一名销售副总，最初也是给予了厚望。到2008年，这位老兄上半年就差点将全年的营销费用花光，但业绩并没有什么突出表现。公司老板一看这样下去不行，就紧急叫停，感觉这位老兄还是个难得的人才，没有让他走人，而是给他换了个岗位，担任行政副总，负责制度完善、内部培训、企业文化和日常管理工作。

其实，我们不能过分指责这些空降兵。每个人都是经验主义者，基本上都靠自己的经验和感觉去处理各种事务。然而，人们这些经验更多地是和出身、学历、工作背景等诸多因素有着非常紧密的联系。这些具有名企背景的职业经理人，他们的经验自然和以往所在的部门、职位，以及企业所处发展阶段有着千丝万缕的关系。那些大企业现行的操作套路，往往是建立在资金雄厚、项目成熟、品牌强势和网络成型基础上的，是一种能够使强者更强的模式。而中小企业，或者新的项目，在资金、品牌、网络和市场基础方面，都无法与那些世界500强企业相比，且自己还处于较低的发展阶段，如果非要套用巨无霸的打法，结果只能是自找倒霉。

刚从明星企业过来的职业经理人，他们的确非常优秀，但对公司现状缺乏通盘理解，再加上对自己原有经验的高度自信，在还没有进行必要磨合的时候，如果将其直接放到关键岗位，就很容易出现上述问题。那家汽车护理品企业老板的做法，虽然属于亡羊补牢，但终究还算是一种妥当安排。换成其他老板，最大可能就是让空降兵直接走人，最终给双方都带来巨大伤害。适应一段时间再行重用，可能才是良策。使用空降兵之所以难以达到理想效果，还有另外几个方面的原因。

企业空降过来的人员，基本上都安排在带有管理性质的岗位上，而这些岗位除了需要具备非常高的专业技能之外，还需要更多地承担管理、沟通和协调职能，这些职能在相当大程度上是与特定的人际关系和人脉资源联系在一起的。空降管理者，实际上是剥夺了环境中原有员工升迁的发展的机会。原班人马或多或少都会对空降人员有些不满和抵触，他们会利用自己“地头蛇”的优势给空降兵制造各种麻烦，使其工作难以顺利进行。

中小企业能够顺利空降过来的职业经理人，大多是在跨国公司发展遇到玻璃顶的部门经理或者中基层主管。他们之所以接受邀请，除了薪酬待遇外，不少是为了在职位和发展空间上有所提升。但这又带来了一个非常严重的问题。新的岗位在客观上需要他们能够统揽全局，或在某个领域独当一面，而这些空降人员往往受原有历练经验的限制，思路并不开阔，还限于原有部门事务或者执行领域，在综合素质上难以适应新的岗位要求。

空降兵之前更多的是某一部门或者执行层面的历练，他们在知识和能力上存在着一定缺陷，再加上高高在上的“救世主”心态，使得他们基本不考虑模式背后的规律和原理，以及目前企业的发展阶段与其他实际情况，并试图简单地将一些表象的成功经验和先进模式套用到现在所服务的企业当中，最终效果可想而知。

新的企业对人才使用和成长的规律缺乏科学认识，没有对空降兵作必要的培训与指导，缺少配套的指导、培养和使用计划，未能给他们提供适当的磨合期和预备期，也是导致空降职业经理人失败率较高的重要原因。

铁律45　学会时间管理，分清轻重缓急，否则再过十年还是原地打转

在创业初期，很多事情确实需要当老板的亲历亲为，同时，应该刻意培养自己的团队来分担各种事务。随着事业不断发展，老板应当逐渐从重要性不是太大的琐事中解放出来，将精力集中在更为重要的事情上。否则企业只能在较低层面上不断轮回，难以做大做强。

企业管理的本质是在现有的框架下，有效整合人力、物力和财力等多种资源，最大限度地提高资源配置效率，实现企业做大做强的梦想，这在客观上就需要经营者能够通过别人来达到自己的目的。在项目初始阶段，资金和人力有限，很多事情老板不得不亲自处理，同时，这个时期工作量相对不大，创业者咬咬牙还能勉强应付过来。随着时间延续，业务逐渐多了起来，项目各方面的工作量就会成倍增加，其中不乏更为重要的事情需要老板集中精力去处理。此时，如果老板这也放心不下，那也放心不下，事无巨细都亲自过问，势必顾此失彼，捡了芝麻丢了西瓜的事情会时有发生。最终自己忙得要命，多年之后企业还是原地踏步，没有多大长进，凭空丧失了许多良机。

H君，从20世纪90年代中期开始在鲁北某地代理食用油产品，到2005年达到1000多万元的销售额。多年来，他一直有个梦想，就是创建完全属于自己的品牌。最终在2006年年初，建起了一个400多平方米，集压榨、灌装和包装于一体的车间，实现了由流通商到制造商的巨大转变。但是，直到2009年，他们公司包括代理和自有品牌在内所有产品的销售额才1700多万元，发展速度并不是很理想。

我与他于2003年因一次偶然的机会认识，2010年4月份还特地去看他。尽管之前交流比较频繁，但仅限于电话和网络，很多问题只能在他的描述中进行了解，一些问题被他有意无意地回避掉了，听到更多的是他自己的抱怨。我到他那里待了两天，观摩了生产和经营现场，心中的一些谜团逐渐揭开。这位老兄对员工并不信任，总是感觉员工能力不足，有机会就偷懒，总要自己和老婆两个人盯着才放心。他老婆负责财务，他自己同时扮演销售经理、车间主任、创意策划、企业文化、公关经理、办公室主任等多重角色，天天开各种各样的会议不说，还要抽时间充当电话销售人员，开发市场。我就问他，是天天这样，还是我正好赶上了。他说，天天如此。我看他一天下来累得够戗，时间都被一些琐事瓜分了，真正重要的事情基本没有，就提醒他应该学会时间管理，分清轻重缓急，要不再过十年还是原地打转。他抬起头看了看我，一副兼有无奈和无辜的表情，说他没有办法，现在缺乏人才，员工个个能力不足，这些事情没人能为他分担，只能自己一肩挑了。

事实上，他已经不是创业初期，还雇了20多名员工，这么多年如果用心栽培的话，还是能培养出几个方面的骨干，自己也不用总是以老板的身份来干本应由员工处理的事务。我后来跟他开玩笑说，像你这样，看上去是兢兢业业，实际上是不务正业，老板把员工的事情都干了，还干得那么杂。长此以往，员工不习惯性的无能才怪，你仿佛什么都懂，其实什么都不精，快变成万金油了，最终企业的竞争力很难得到提升。

表面上看，H君的话似乎说得很有理，他也不想亲历亲为，但员工能力太差，自己是被逼无奈。如果仔细想一想，他的说法并不能成立。其一，任何人在职业上都需要一个成长过程，企业可以有比较苛刻的招聘要求，但最终所能招到的人员，基本上都不会完全符合公司的岗位要求，需要花费一定的时间和精力对这些人员进行培养。细分化后的岗位特别是基层操作性岗位，职责实际上并没有太大的难度，员工经过2～3年的训练和培养，大多数是能够达到公司要求的。其二，老板如果太多地插手应该属于员工的事务，一方面会导致自己的工作量太大，陷入琐事的泥淖中不可自拔；另一方面会打击员工的工作积极性和上进心，真正愿意干点事情的，难以忍受这种氛围，会相继离开，而留下来的，混日子的倾向更加厉害，最终真的变得越来越无能。老板自然难免落一个诸葛亮式的结局，自己鞠躬尽瘁，蜀汉依旧难保。其三，摆脱创业初期的惯性，使自己从低端的具体事务中解放出来，将这些事情交由员工处理，从而能够集中精力应对更为重要的问题，是老板们在通往成功路上必过的一关。那些令人艳羡的大佬，都曾遇到过类似的问题。人家通过一些方法，将这些都顺利地一一解决了。你解决不了，那是自己的能力存在瑕疵，怨不得别人。其四，创立的事业越发展，老板的能力越集中体现在用人、管理和战略等方面，而非具体事务。如果非要在具体事务上表现自己能干，那就是本末倒置了，那你可能更适合当一个专家，而不适合当管理者和老板。其五，允许员工的能力有瑕疵，并给他们一定的成长机会，这不仅是一种雅量和美德，更是创业者必需的一种商业理性。否则你永远只能抱怨蜀中无大将，即使遇到很好的机会，也会因缺乏与之配套的人力资源而丧失。

当然，我们必须承认，刚开始招聘的员工处理各种具体事务时，他们的水平确实不如老板亲历亲为。这个时候，老板需要扮演的是教练的角色，切勿包办代替，这是企业发展过程中必经的一个阶段。虽然存在一定阵痛，但如果缺乏这个过程，就难以顺利地进入下一个发展阶段。

铁律46　保持核心员工稳定

与大型企业、机关、事业单位不同，长期处于创业期的中小企业，无论如何努力，人力资源队伍都难以稳定。一方面企业发展需要大量的人才，另一方面人员流失率居高不下。解决这个困局一个比较现实的方法，就是想方设法稳定核心员工。

处于创业期的中小企业特别是民营企业，在资本实力、行业地位、专业程度、薪酬待遇和职业前景等方面，都与大型企业不能同日而语。在对社会人力资源的争夺中，处于明显的弱势，这就直接造成了员工流动率居高不下。企业不断抱怨现在的员工太浮躁，不好好干活，天天想着跳槽，去表演草上飞的绝技；而员工也在抱怨老板太黑，给的待遇太低，维持生计都困难，眼睁睁地看着物价隔三差五上涨，自己的工资就是不涨，心头只能长草，越来越堵。

其实，这些都怨不得老板，也怨不得员工，大家都有自己的难处。对老板而言，赚钱真的很不容易。市场竞争越来越激烈，利润水平并不高，研发、广告、促销、网络建设，必要的公关费用，处处都等着花钱，如果给员工整体上提高待遇，自己本来就已微薄的利润会马上被吃掉，即使想办法给员工涨一些工资，可调整的幅度也相当有限，还是难以达到员工的预期。站在员工角度来说，即使不考虑发展，工作最起码应当是解决自己衣食住行的手段，自己的收入底限应当是能够养家糊口。如果连生存都不能很好保证，你老板说得天花乱坠跟我都没有多大关系，让我忠诚，让我坚持，你给了那么点钱还要求这要求那的，说上千句万句，都不如钱来得实惠。

无论是老板还是员工，皆难以改变现有的宏观分配环境，再有能力的创业者，在大环境面前，无一例外都是弱者。在这种非常现实的条件下，员工队伍必将常年处于极不稳定的状态中。片面追求队伍稳定只是一种单纯的想法，最终往往会四面碰壁、疲惫不堪。

相对而言，稳定核心员工是一个比较切合实际的选择。第一，核心员工人数较少，公司一般有办法通过各种渠道确保这些人员有比较优厚的待遇，给这些人有竞争力的待遇也不会给自己带来太大的成本压力。第二，核心员工掌握的资源较多，经验丰富，能力和潜力都比较大，基本可以算做人才之列。公司需要的不是留人，而是留住人才。第三，核心员工的招聘难度大，可替代性不高，一旦流失很容易给公司带来较大损失，而一般工作人员可替代性非常强，人员流失完全可以通过招聘来补充。另外，不符合公司要求的一些人员，本来就在应该淘汰之列。

F君创办企业已经有12年的历史，2009年营业额已经做到了两亿多。这些年来，他们公司同样经历了逐渐由小到大的发展过程。同所有的民营中小企业一样，十多年来员工队伍也非常不稳定。这位老哥从部队将军稳定而士兵定期更换的体制，以及家族企业模式里面悟出了一套东西，就是从他最初创业几年的员工当中，选出了八位靠得住并且具有一定潜力的人员，号称“八大金刚”，给他们相对优厚的待遇，并赋予他们不同的机会去锻炼。后来进入者，无论你能力多高，地位都不能超越这几位金刚。

非常有意思的是，这八大金刚有几年清一色地担任大区经理，跳槽过来的销售能手，只要客户开发到一定程度，公司就会找个借口解聘，开发出来的客户交由所在区域的金刚维护。这样一来，公司的客户开发得到了保证，金刚们的收入有了较好的保障，又变相降低了人力资源成本，还羁縻住了这几位核心人员。当然，随着时间的延续，这八人能力差异也越来越大，有的适合继续从事销售工作，有的则能够胜任更高的位置，有的只能干些辅助性工作充当机动人员。F君自然会正视这种差别，对这八个人区别安排；能力不断提高的，就给你安排到更高的位置上，待遇水平也水涨船高；能力一般不适合提拔的，保留在原有岗位上，岗位待遇没有变动，收入从其他渠道补偿；不适合现有岗位的，给你换一个岗位，或者充当机动，待遇与岗位相匹配，收入同样通过别的方式补偿。无论如何，这八人实际获得的收入大致相当。

其中有位金刚，通过多来年老板的培养和个人努力，已经坐到了营销副总的位置，年薪五十多万。而另外一个金刚，曾被安排在大区经理位置上锻炼过一段时间，但不太适合提拔使用，老板就给他安排轮岗，财务、采购、储运、物流、信息、策划、培训做了个遍。谁让你自己平庸，本职工作实在是不能给你多少钱，但我又需要稳住你、补偿你，让你继续为我拼命卖力。怎么办？那就让你家人代理公司的产品，公司提供优惠的价格、优厚的返利和宽松的信用政策。这位金刚在感激老板知遇之恩的同时，也有着巨大压力和动力，竭尽所能为公司服务，鞠躬尽瘁，死而后已。

在这里特别需要提到的是，此处的核心员工并非核心岗位上的人员，而是需要重点稳定的员工。通过准家