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优秀企业的文化和机制-第8部分
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在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能经受住时光的考验。因此，评价一个企业，不能看一两个指标，也不能只看一时的表现，而应该有更全面的评价标准。这个标准，就是均好性。
对于“均好”，有一个最通俗易懂的比喻，那就是所谓的“木桶原理”：一个木桶能装多少水，不取决于最长的那块有多长，而取决于最短的那块有多短。
一般谈到企业的“均好”，指的是财务指标的均好。比如利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力等等，在各个方面没有明显的缺陷，就是均好。
但从更广泛的意义上来看，企业的均好可以有三重境界。财务上的均好只是最基本的，也就是第一重境界。在这一层上，万科已经凭借在上市公司中名列前茅的表现，得到了资本市场的广泛认同。
均好的第二重境界是经营管理上的均好。企业要不仅要追求当前的业绩，更要通过有效的管理，发现企业内部存在的各方面问题，防范环境变化导致的各种风险，为可持续的发展奠定良好的基础。
在这一层上，如前所述，万科一直坚持规范与透明的管理机制。而规范与透明，正是企业发现自身缺陷并及时纠正的不二法门。万科20年来持续稳定的增长，也以事实证明了这一机制的有效性。
从具体的管理手段上看，万科在中国率先引进了以“平衡计分卡”为基础的绩效评估与考核体系。所谓平衡计分卡，就是企业在内部考核时，不仅有利润等财务维度的传统指标，还要从客户、内部流程、学习与创新等另外三个维度进行综合的考评。在万科最近的平衡计分卡模型中，我们看到，客户满意度和忠诚度指标占到了35％的权重。
而均好的第三重境界，是企业与一切相关主体之间的和谐与双赢。在谈到自己的企业理想时，万科用了这样的表述：“我们的目标，是成为最受客户、股东、求职者欢迎，最受社会尊敬的企业。”其实这正是我们所说的相关主体利益均好，是均好的最高境界。
万科是中国第一家聘请第三方公司，每年进行全方位客户满意度调查的地产企业。一份由世界著名中立调查机构盖洛普公司出具的调查报告显示，万科客户中78％表示对产品和服务感到满意，63％表示将继续购买万科的产品，68％表示愿意向亲友推荐万科。
在资本市场上，万科稳健的业绩一直受到普遍好评，其规范透明的公司治理也得到了承认。在2003年，万科获得了英国IR（《投资者关系》）杂志组织全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。
人才是万科的资本，这是20年前公司建立初期就具有的信念。万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化也构成了对优秀人才吸引力的重要来源。
万科提倡健康丰盛的人生，强调工作与生活的平衡。公司从不干涉职员的工作外的生活，也不主张员工带病上班或在家人患重病时上班。在许多企业仍在将“以企业为家”作为正面事例大加宣传的时候，万科的做法让我们看到了对人的尊重。
2004年，万科在北京大学企业案例管理研究中心和《经济观察报》联合评选的“2003…2004年度中国最受尊敬企业”中名列第二位。作为一个已经走过20年历程的企业，我们相信，万科日渐清晰的均好特质，将是这个企业继续繁荣、逐步壮大的重要基础。
恪守职业化的底线
企业靠什么可以基业常青，成为百年老店？是伟大的构思、杰出的领导人，还是高明、复杂的策略规划？畅销书《基业常青》认为这些都不是，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。
20年来，中国新兴企业如雨后春笋，财富群星交相辉映。然而，批判声仍然不绝于耳，最大的质疑是，在获取利润的同时，这些企业中有多少能坚持住自己的市场操守？
一个骤然爆发的市场中充满诱惑。在熙来攘去的人群中，能够冷眼观潮，保持自己独立判断、价值观和责任感的人，也就格外弥足珍贵。一个企业同样也是这样。
在这个问题上，万科自己的回答是：
回顾已经过去的时代，万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，明确并一直坚持着自己的价值观，在任何利益诱惑的面前，万科守住了职业化的底线。万科的底线包括：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。
对人永远尊重，就是要用心去尊重人。尊重客户、尊重股东、尊重员工、尊重社会。我们坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。
追求公平回报，就在严守法律规范和道德良知的基础上，追求公司在市场中获得公平回报，股东从投资中获得公平回报，员工通过劳动获得公平回报，供应商在与万科的合作中也能获得公平的回报。
开放透明的体制，这是对外的，也是对内的。我们相信，阳光是最好的消毒剂，只有做到开放与透明，企业才能永葆健康与活力，才能做到基业常青。
我们希望万科能够在这样的理念下获得更大的成功，能够终有一日不再以“小企业”自居。
因为我们太需要一个这样的成功典范。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第15节 始终如一的客户体验（1）
《万科》周刊
蔡歆
成立于1956年的Pulte Homes公司是美国四大房地产公司之一。Pulte Homes公司在过去50年里累计建筑了33万套住房，客户市场地域遍及美国大陆本土、阿根廷、墨西哥、波多黎各，总计44个，年销售额高达90。5亿美元，拥有42。94亿美元土地储备。
Pulte Homes公司的主营业务是居民住房业务，几乎涵盖所有的居民住房市场，包括首次置业、二次置业、三次置业住房，老年人住房以及国际房地产市场。同时，Pulte Homes公司还经营地产金融服务、建筑材料生产、物业服务业务。
Pulte Homes公司奉行一贯的价值理念：在最佳的地点为居住者提供超一流的住房和服务！公司的口号是：一旦加入我们的家庭（购买Pulte住房），客户就将享有Pulte提供的终生服务！
作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes公司保持了53年的持续盈利，在近十年间保持了两倍于市场的销售增长，销售规模从1992年的12。24亿美元迅速增长到2003年的89。3亿美元。
鲜明的发展历程
第一阶段（1950年－1960年初）：确立专业化路线。1950年，BillPulte在底特律起家，建造并卖出了平生第一套住房，18岁的他开始梦想把建造和出售住房作为自己一生的职业。
其时恰逢二战以后，美国政府大力支持房地产建设。1949年，联邦政府公布了“HousingAct”计划，并提出宏伟目标：为每一个家庭提供大方的具有良好居住条件的住宅。在经济复苏和房地产政策的刺激下，美国房地产行业进入一个快速发展的时期，住房需求远远大于住房供应，住房开工创新高，住房拥有率节节上升，从1950年的55％上升到1960年的61。9％。
1956年，Pulte Homes公司正式成立，业务主要集中在底特律郊区修建居民住房和部分商业用房。公司同时确立了经营理念：在最合适的地方建最好的房子，通过整个购房体验过程取悦客户。20世纪50年代末，美国房地产行业第一轮快速增长行将结束。住房拥有率达到顶峰，住房需求迅速饱和。面对加剧的行业竞争，Pulte Homes公司进行了第一次业务整合：停止商用住宅建设业务，专注于居民住宅建设业务。
由此，Pulte Homes公司确立了专业化路线，开始逐步奠定在居民住宅领域内的竞争优势，积累了专业操作经验。
第二阶段（1960年－1969年）：第一次地域扩张。经历10多年的房地产发展热潮，许多地区房地产市场开始饱和。1960…1961年，美国房地产行业步入萧条，房地产公司的发展受到了威胁。1960年底特律的住房拥有率达到顶峰，市场空间逐渐饱和。
为了寻找新的发展空间，Pulte Homes公司开始第一次地域扩张。Pulte Homes公司在选择地域时主要考虑三个标准：住房拥有率比较低，州土地政策与现有地域具有相关性，人种分布比较相像。基于这个标准，公司将业务成功拓展到华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大的市郊，专注于居民住房业务。到20世纪60年代中期，三地的业务逐渐成为Pulte Homes公司的主要收入来源。
第三阶段（1969年－1979年）：从家族企业到上市公司。在第三个10年，Pulte Homes公司通过上市完成了家族式运营模式向社会化运营模式的转变。
1969年房地产行业又进入一个小的低谷，美国政府通过成立政府支持的房地产第三方金融机构来促进房地产行业发展。1970年美国成立FreddieMac抵押证券公司，以支持传统住宅贷款业务，负责房地产抵押的证券化运作。
房地产二级抵押市场的活跃，促进了消费者住房贷款市场，降低了消费者购房难度，提高了消费者的购买能力。到1972年，美国房地产行业又出现一个小的高潮，Pulte Homes公司抓住机会继续进行地域扩张。Pulte Homes公司在1969年上市，发行20万普通股，开始引入外部资金。1975年，Pulte Homes公司在美洲交易所AMEX上市交易，1983年，集团的股票开始在纽约证券交易所上市进行交易。
通过上市，Pulte Homes公司实现了从家族企业到上市公司的转变，扩充了融资渠道，推动了第二次的地域扩张。截至1979年，Pulte Homes公司已经进入了10个美国主要房地产市场，公司人数也扩充到1548人。
第四个阶段（1980年－1980年中期）：打造产融结合模式。在1970…1980年代，美国政府进行了一系列的金融政策变革。其中主要的有两项：一是1970年成立FreddieMac，专门从事房地产抵押的证券化运作。二是1983年解除FHA抵押贷款利率的限制，成为可调整的抵押贷款利率（ARMs）。
证券化解决了抵押资产的流动性，其实质是通过国家信用将风险转移到整个社会，这大大加强了银行和企业的抗风险能力。可调利率则解决了消费者抵押贷款利率的波动风险。
看到了金融政策放宽带来的空前机会，许多大型房地产公司开始进入房地产抵押业务。1980年代，Pulte Homes公司并购了ICM抵押公司（现为PULTE抵押公司），进入房地产抵押业务。ICM通过利用固定抵押贷款利率掉期，创造性地解决了利率不稳定造成的影响，有效地为公司规避了利率风险。同时，通过为客户提供住房抵押贷款业务，提高了客户的可支配收入，降低了消费者的入住门槛，金融工具的专业化帮助Pulte Homes公司更好地管理了整个住房买卖过程，为客户提供了优质服务。
在第四个扩张阶段，通过并购ICM，Pulte Homes进入了房地产金融领域，通过连接居民住房建设业务和抵押贷款业务，打通了客户、公司、资金的良性循环管道。在这一产融结合模式的推动下，Pulte Homes继续稳步增长，公司资产从1981年的2。38亿美元提高到1989年的4。33亿美元。
第五个阶段（1985年－1993年）：全面质量管理与价值链前端整合。到20世纪80年代，卖方市场逐渐转向买方市场。Pulte Homes公司也开始由把握外在市场机会的外延式增长策略，转向注重内在运营效率提升的内涵式增长策略。
历史上，Pulte Homes公司是一家非常重视市场营销和客户服务的公司。随着公司的扩张和公司知名度的增加，产品质量作为基础被提到日程。20世纪80年代中期，在新任总裁Bob Burgess领导下，在全公司引进服务/原材料供应商推广质量领先计划（PQL），承诺为顾客提供优质的产品和服务，并为公司所修建的房屋的结构和原材料进行商业质量保险，解除顾客的担忧。
白领2005： 优秀企业的文化和机制第16节 始终如一的客户体验（2）
《万科》周刊
此举开了行业先河，赢得了消费者的信任。通过实施PQL和质量保险，Pulte Homes公司强化了项目管理能力，完善了质量保障体系。
第六个阶段（1993年－2002年）：精细化运营与战略扩张。进入20世纪90年代以后，Pulte Homes公司的经营活动贯穿着两大主题：一是以客户细分为支撑的精细化运营，二是以并购和战略结盟为基础进行战略扩张。
在精细化运营方面，Pulte Homes牢牢抓住客户这个中心下功夫。
首先是客户细分。公司根据客户对住房的需求因素，将客户细分成首次置业、二次置业、多次置业、老年人住宅等几类客户；根据不同地域不同类型产品的需求和供应状况，选择性地投资需求和供应差距最大的产品。
第二是客户满意。Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统（CSMS）：
系统化地调查每一位购房客户；询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务；相信并且及时对数据进行反应，寻找到问题的根源；目前这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测。
客户满意战略成效卓著。在Pulte Homes公司的客户结构中，转介绍客户和重复购买不断增长，Pulte Homes已成为客户心目中首选的地产商。
Pulte Homes公司采用并购和战略联盟的方式整合产业链，以实施战略扩张计划。从1996年到目前，公司在产业链整合方面采取了一系列动作。1996年，公司与GE合作，GE成为房屋家用电器设备的首选供应商。1998年5月，Pulte股权收购Tennessee…basedRadnorHomes公司。1998年7月，股权收购DiVosta公司。1999年7月，现金收购Blackstone房地产公司在老年人住宅业务合资公司里净资产的股权。
2001年2月，GE电器和摩恩公司成为新的全国范围供应合作伙伴。2001年7月，Pulte Homes公司与DelWebb公司宣布完成并购，新的Pulte公司成为全国最大的房屋建筑商，每年有超过60亿美元的营业收入。2001年8月，与Louisiana…Pacific公司签定为期3年的合作协议，后者成为公司最大的木材供应商，这为公司节约大约3…5百万美元的成本。迄今为止，公司已与6家公司签定了长期供应合作协议，同时公司还维持与地区著名品牌之间的良好合作伙伴关系。
通过产业链的整合，Pulte Homes公司并购一部分具有成功生产经验的公司，或者同合作伙伴结成战略联盟，提高了公司的精细化运营能力。
运营管理能力的提高支撑了公司的快速扩张，Pulte Homes公司销售收入一路飙升到2003年的89。3亿美元，在25个州、超过40个地区市场开展业务，并进入了包括墨西哥在内的三个国际市场。
新阶段（2003年至今）：扩张进行时——精确制导与客户通吃。进入新千年，Pulte Homes公司实行了客户通吃战略。意思是大部分市场都要占领，都要进攻，成为最强的公司。“通吃”面临最大的问题就是由于战线拉得太长，四处出击，导致重点不突出，导致竞争能力下降。怎么解决这个问题呢？
Pulte Homes公司把细分�
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