优秀企业的文化和机制-第2部分

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战略先行

中国企业经过数十年发展走到今天，战略问题必然是绕不过去的一道坎。

从万科20年的发展历程来看，从早期形成的贸易、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构，演变为“综合商社”发展模式，到后来调整为以城市大众住宅开发为主导，每一时期的主动应变都体现了万科战略先行的思路。当年与万科同期上市的一些企业，也曾提出“以房地产为中心，以金融为纽带，以工业为后盾，主业突出，两翼齐飞”的发展策略，后来发展都不太成功，原因之一是缺乏明确的战略定位。

从2000年始，很多国内企业开始谋划海外上市，我们往往看到，面对海外投资者的询问，相当一部分中国企业始终缺乏对自身战略清晰而完整的表述。

面对WTO后的全球化，渴望继续成长的每个中国企业必须回答这个问题。万科也不例外，我们必须明确告诉投资者、客户以及员工：万科今天的战略是什么？

居安思危

三年来，万科不但解决了实现当年利润的问题，也解决了明年甚至是后年的问题。各一线公司完成年度利润指标的能力逐渐增强。万科确实每年保持着旺盛的上升势头，在欣喜于每一个进步的同时，我们还得时时提醒自己：这种良好的发展势头究竟能持续多长？“人无远虑，必有近忧”，面对未来市场潜在的风险和机遇，我们必须看得更远，更久。居安思危是我们讨论战略问题时应该具备的心态。

要明确万科的战略定位，制定万科未来5至10年的中长期战略发展规划，从分析万科的现状着手，也许能从中获得有益的启迪。

正如此，我们必须思考与万科战略发展规划密切相关的三个问题。

其一，如何采取有价值的合作方式。我们必须认识到，信任是合作的基础，合作必须基于两家公司领导者的信任，万科需要培养合作文化。合作中融资、资金流的处理也需要我们做更多的尝试和研究。

其二，如何根据目前土地招投标制度的相关规定改组业务流程。以华东地区的一项目为例，在取得土地使用权之后必须半年之内动工，而且首次开发量是30万平方米。我们现有的业务流程与已经加快的项目开发周期并不合拍，整个系统必须重新调整；如果不能实现流程优化的话，万科在现有土地招投标制度下赢取市场机会的难度将大大增加。

其三，如何与政府和房地产主管部门建立全面、及时、有效的沟通渠道，成为真正意义上的主流发展商。以万科在中国房地产界的地位而言，我们必须主动提出自己的见解，对房地产相关政策的制定产生积极和正面的影响。

FIRST&BEST

对未来十年的战略目标，若以量化指标来确定，营业收入达到上千亿显然是不可能的。世界级企业发展的事实表明，这种复合增长只有在少数行业中的个别企业中才成为可能。房地产行业从未有过先例，也不可能有后来者。为了避免那些不着边际的宏大构想迷惑我们的视线，我们必须制定一个契合现实的目标。

在我看来，万科未来十年的战略目标，必然涵括两个内容，即FIRST&BEST。

FIRST，“成为第一”是万科的定位。未来十年，无论是以开发规模还是利润来衡量，万科有能力且必须成为国内第一的房地产公司。同时，万科也应成为客户买房的首选对象，成为国内承建商、供应商首选的合作伙伴。

BEST意味着万科要拥有最好的规划设计、最新的建造技术、最好的产品品质。同时，万科也应该拥有最高的客户满意度，也应当成为最受投资者、员工和客户尊敬的房地产公司。

如果以马拉松作比喻，我们的终极目标就是夺取冠军，那么十年的领跑只是一个阶段性的战略安排。万科必将确定终极的战略目标，一个远大的战略目标对一个组织是非常关键的，只有有了远大清晰的战略目标，才能动员一切的力量去赢得未来。

面向未来

为了看得更久、更远，万科必须重塑面向未来的核心价值观以及企业文化，在此基础上实现未来5至10年的中长期战略发展规划。过去数年间，我们处于卸下历史包袱和实现当年利润的双重压力下，谈得最多的，是过去和现在。对于未来，我们甚至没有静下来仔细想过。

处于低谷，我们必须脚踏实地；立于高处，更重要的是心存长远。以万科的行业身份和地位来说，对行业未来的走向，对前行道路的选择，以及对自己所处的位置，我们必须形成明确的概念和判断。

1999年，万科第一次开始研究未来五年的战略计划。当时的基本判断是，未来五年内，万科必然进入以规模开发、模式复制为特征的快速增长期，我们如何从企业文化、组织结构、团队建设以及盈利模式等层面做出相应的变革？时至今日，我们同样要回答这一问题。

从1994年的调整以来，万科成功解决了诸多遗留问题，同时获得了稳健的增长。从现在起，我们有更多的时间和精力，认真思索未来五年甚至十年的路该如何走。

值得骄傲的是，过去20年，万科保持了一个共同的企业理想，形成了非常出色的控制能力，推行了卓有成效的制度建设，建立了一支梦幻组合的职业经理人团队。在不久的将来，万科一定会从一个中等规模公司成长为大型公司，我们的组织结构、盈利模式甚至业务流程都必然会根据终极的战略目标做出相应的变革。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第3节　万科需要什么样的视野？

《万科》周刊

周刊编辑部

王石有过这样一句话：“万科要把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀；同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。”

20年来，曾经有两位“老师”对万科影响深远：刚刚跨入房地产行业，正在摸索房地产管理经验时，万科从索尼的营销及售后服务中获得了启发，塑造了万科物业管理这一知名品牌，同时以营销优势打开一个又一个市场；近十年来，万科又从香港新鸿基地产的客户关系管理模式中求师，引入了许多先进理念和方法，例如“新地会”就启发了万科成立“万客会”。同时，新鸿基产品的优秀品质也成为了万科潜心向学的对象，王石于1996年就提出的“质量是万科的生命线”正是对自身不倦努力的概括。

二十年“成就生活梦想”，万科作为房地产行业的领跑者，正在向更为高远的目标迈进。从企业生命周期来看，中型企业处境往往最具风险，面临着诸多的危机和挑战，正是需要进一步拓展视野，作出更长远规划的时期。

20岁的万科，需要什么样的视野？万科相信，最大的市场往往能诞生出最优秀的企业。形势的发展促使万科向更广阔的空间寻找思路。通过深入研究，Pulte　Homes公司等优秀企业进入了万科的视野，Pulte　Homes公司作为美国房地产行业位于前列的发展商，与万科一样进行着跨地域发展，从事专业住宅开发。数据显示，Pulte　Homes公司与万科有着许多共同之处，又在诸多方面遥遥领先，这体现的既是差距，也是万科努力前进的方向。

Pulte　Homes公司有着连续53年的盈利记录，2003年营业收入是万科的近12倍，利润是万科的近9。5倍，而其在美国市场的占有率则达到了3。4％，是全美惟一一家在所有细分市场中均提供主流产品的开发商。2004年初，万科管理层明确提出：万科要以Pulte　Homes等国际优秀企业为标杆，向国际顶尖的房地产企业学习，这为全集团的发展确立了新的、明确的榜样，同时也证明：作为一个学习型组织，万科保持了一贯的持续学习和进取的精神。

作为一家上市公司，Pulte　Homes公司在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多地从股东角度考虑成长问题，而这恰恰是确保公司跨地域经营得到源源不断支持的关键所在。因此，万科提出了投资者关系管理的四个基本做法：第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资本市场运作及公司融资策略制定时充分听取中小股东的意见；第四，重视投资者关系。目前和今后，这些将是万科遵循的原则。

客户忠诚度是企业未来的利润来源也决定了企业发展空间。Pulte　Homes等优秀的企业均对市场进行了深刻明确的研究，同时，通过精细化生产提高为客户服务的质量和水平，保证客户价值在产品中体现，从而有效提高客户忠诚度，并赢得市场。2002年，Pulte　Homes重复购买同推荐购买客户之比达到40％以上。而万科在2003年底进行的集团全方位客户满意度调查结果则显示，万科客户的重复购买意向达到63％。这也清楚地显示出忠诚客户的重要性，万科改进客户忠诚度的紧迫性以及深入研究客户忠诚度的必要性。

“学习是一种生活方式”，万科需要的不仅仅是学习，更重要的是保持学习的心态，并且善于寻找合适的学习目标。在不同的历史时期，万科有着不同的学习标杆，从更深层次来说，这不仅仅反映了视角与眼光的拓宽、拓深、拓远的问题，而且反映了万科在经营管理、扩张发展中一直持有的认真、细致、虚心的态度。

再看我们的竞争对手，他们以万科为超越的目标，从管理制度到企业文化，从产品创新到市场营销，都进行了全方位的分析、研究、学习、模仿甚至超越。这些值得我们尊重的竞争者在向国内优秀同行取经的同时，也和我们一样，把学习的眼光转向国外，开始从国际市场获取宝贵的方法和经验。

经历了过去若干年的持续增长，万科在经营管理上出现了一些企业快速扩张后或多或少存在的问题，对万科而言，目前和今后一段时间里，单一的规模化并不是主要的追求目标，而以精细化为特征，全面提升经营管理质量，仍是万科迫切需要面对的课题。

“海纳百川，有容乃大”，对各方先进管理经验的吸收，使万科能一直保持前进的劲头。领跑者必须有良好的领跑心态，才能久做行业先锋。万科有内省、外望的优良传统，在新的高速发展时期，需要我们有更为广阔的国际视野；竞争对手的进步和努力，更需要我们有更为前瞻的未来视野。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第4节　财富、原罪和社会转型

《万科》周刊

朱志砺

万科董事长王石在接受《赢周刊》记者采访时说：“别的房地产公司是（利润）低于４０％不做，万科却是高于25％的利润不做，可以说，到目前我们还没有做过超过25％利润的项目。”

王石是我非常尊重的一位企业家。尊重他的原因，是因为他作为企业家的做人原则，以及他领导的万科有非常正气的企业风格。

王石的话，实际上是一种具体化的、量化了的价值尺度。

真正的企业家，对行业利润率总会有一个精确的判断。产品销售价格减去总成本，附加值或毛利率大致在哪个区间就可以基本估算个大概。

如果利润远远高出正常水平，那就意味着一定有猫腻蕴藏其中。

周正毅案的败露，我把它看作是“关系生产力”和暴利动机引爆的一场富翁自焚戏。

在中国，政府掌握着绝大部分的资源支配权，因此，一个人财富的多寡，总是与他跟权力的远近成正比。离权力越近，敛财机会就越多。正因为如此，在财富圈内，就有“关系就是生产力”的现实“经济学”论断。这个“关系”，当然是指与权力的关系，与资源支配者的关系。

但是，“关系”并不是作为“生产力”来创造财富的，“关系”只是一种财富分配方式，造成的结果是我多即你少的零和博弈。

周正毅靠关系拿到了寸土寸金的市区旺地，表面上不要花一分钱，但实际上成本巨大，且具有很大的不确定性。这个成本就是拆迁户的预期。按照一般设想，靠关系拿到地，凭项目靠关系贷到巨款，再背靠行政权力，把拆迁户安置到远郊，简直就是无本万利的生意。

杨斌、仰融、周正毅等富豪的从暴富到垮台，背后实际上就是官与商、权与钱之间的苟合与离弃过程。

前段时间，媒体上炒作民营企业家的“原罪”问题，接着就有一批人来帮富豪洗白。我一直是冷眼旁观的。在我看来，中国富豪大部分从法律、道德和良知角度说，是有瑕疵的。如果有个上帝，那么，他们中的绝大部分是需要跪在十字架前忏悔的。但是，他们的“良心罪”却不是“原罪”。甚至也不是马克思在《资本论》中揭露的剥削工人剩余价值，因而资本家的每个毛孔都是肮脏和血腥的问题。他们的“良心罪”在于他们收买、租用权力，使自己参与到了社会机会、资源和财富的分配和再分配中去，从而使自己暴富起来。是权力和资本勾结抢钱的问题。

改革开放初期的“勤劳致富”故事早已终结。在行政权力垄断了大部分商业机会和社会资源的环境中，先富起来的一部分人，作为一个群体，历经了多次洗牌，剩下的几乎全部都是权力的近亲或关系户。而且，这个群体正在变成一个相对封闭的俱乐部，草根阶层几乎无望登堂入室。

孙大午的故事告诉我们：真正的民间资本，拒绝缴租、收买权力的民营企业家，在获得社会资源方面有多艰难。周正毅轻轻松松就能搞到几十亿的巨额贷款，而孙大午创业10年，总共才贷到过几百万。

在内地，有不少企业家徘徊在与权力走得太近要死，拒绝与权力交易也要死的两难境地。

问题的核心是：在中国，行政权力对资源、机会的控制太多。张二江之类的父母官有心态、也有这个充分权力，做到“让你富，你就富；不让你富，马上可以把你变成阶下囚”。

在我们声援支持孙大午的同时，必须清醒地看到，孙大午的集资，在现行法律框架内是有罪的。但与孙大午有类似做法的企业家大把，为什么偏偏是孙大午遭殃呢？

我在一家高科技创业企业担任独立董事。该企业在注册时，花了2万元代理费，请中介公司办营业执照。按照法律和政策，他们那个行业要注册有限公司，必须要有100万注册资本。但创业之初，他们哪来这么多钱呢？不过不要紧，有变通办法。你只要花2万元，有人会帮你办好银行的验资报告和一切合法手续。类似的情况，还有很多。

中国富豪有没有“原罪”，能不能洗白，在我看来，都不是根本问题。企业家有各自的价值观、人格特征和行为准则，有好人，自然也有坏人。这里的关键问题是，寻租和缴租、索贿和行贿的关系问题。不要把这两个关系问题搞得像古老的哲学问题——“先有鸡还是先有蛋”那么复杂，争论几千年没个准确答案。

赖昌星、刘涌等富豪出事的同时，是大批地方官员落马。

行政权力过大，管制越多，掌握的资源和机会越多，权钱交易的机会就越多。单纯的经济改革，最终将造就一个官员、富豪两方面都不干净的局面。

邓小平在谈到改革怎么走时，曾经说过：没有好的体制，好人也会变坏；有好的体制，坏人也使不了坏。

近年来，国内富豪纷纷落马。胡润版中国富豪榜成了富豪落马排行榜，以至于有富豪宁愿出钱求胡润不要让自己上榜。为什么中国富豪的出事频率如此高，我们不应该从企业家人品上去找原因，而应该从企业家所处的经营环境去分析，从如何才能获得财富的途径去反思。从而