白酒营销的第一本书-第5部分

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笔者在运作某中高端白酒时恰好是“盘中盘”颇为盛行的年代。当时笔者所在的Z市场酒店竞争非常激烈，许多酒店都被当地的几个大型酒水经销商买断，笔者的经销商却是从未做过酒水、完全没有任何酒店网络资源的门外汉。这个时候如果采取当时流行的“盘中盘”模式去运作，该品牌根本连酒店的门缝都挤不进去。于是，结合经销商所具备的社会关系资源，采用了向政府权力人士和企、事业单位公关的方式，把酒水直接卖给单位，再通过单位领导的带动迂回把酒水送进酒店。也就是，市场的启动是先单位后酒店再带动名烟名酒店。三年后，该品牌成为了当地市场中高端白酒第一品牌。

笔者当时虽然没有选择流行的“盘中盘”模式，而选择了“团购模式”启动市场错开了竞争渠道，却达到了同样的效果。

从现有的竞争格局来看，不管是“盘中盘”还是“团购营销”都已经是红海一片，企业指望一种模式打开市场、赢取胜利，已经是非常困难。为什么面对酒店终端的竞争仍然没有停止的迹象反而越演越烈？运用“盘中盘”打开市场的必备条件到底有哪些呢？

1。品牌定位决定了企业的选择

能够用得上“盘中盘”的品牌基本上是中、高档白酒品牌。中、高档品牌的消费场所相对比较固定，人群比较集中，尤其是高档白酒品牌，地方上能够消费该价格产品的人群，瓣着手指都能够数出来。要搞定大多数人，企业的精力、财力可能有限，搞定这少数人，还是有把握的。因此，白酒品牌的档次注定了企业的推广模式选择。

2。地县市场更容易检测效果

“盘中盘”模式，简单点说就是以酒店这个小盘带动消费者这个大盘。地、县级市场能够卖得动中、高档白酒的餐饮酒楼就是那么几家、几十家，企业掌控几家、几十家酒店，把他们买下来，做透、做好，它就能够对领袖人群产生影响，通过领袖人群进而影响其它普罗大众，市场的反应就出来了。

大城市因为酒店众多，能够起到带动作用的人群也很多，口碑传播效应严重滞后。如果企业还没到市场启动的那一刻就已经倒下或退出市场，前期的所有市场投入都会打水漂。因此，选择“盘中盘”模式的基本上都是地方酒厂针对地、县级市场来运作。大城市尤其是特大城市，如果企业的实力不是足够强大最好不要做过多考虑，因为一旦陷入就要打持久战。

3将团购营销纳入“盘中盘”

不管是“盘中盘”还是“团购营销”，其最根本的一点就是希望借助对核心领袖人群的公关来带动整个市场的启动。“盘中盘”是通过掌控酒店终端来影响核心领袖消费人群的消费习惯，而团购公关是直接通过对核心领袖人群的拜访、赠酒来改变或影响他们的消费习惯，选择的方式不一样，希望达成的目的是一样的。

因此，如果把团购营销纳入到“盘中盘”的管理中来，双管齐下形成联动，对核心领袖消费人群的影响速度势必加快。而且自带酒水的越来越盛行，酒店的酒水销售大打折扣，单纯的酒店买断也买断不了选择权利。

（三）系统制胜

近两年“盘中盘”的衰落有以下原因：

1。“团购营销”的崛起；

2。“车尾箱工程”的流行；

3。众多大品牌以及地方著名品牌对核心稀缺酒店终端资源的掠夺性开发。

酒店的进场、买断门槛越来越高，酒水在酒店的销售日渐滑落。很多时候都出现了所卖酒水还抵不上酒店进场费的“平常事”。企业自我安慰叫品牌影响力推广、形象展示，其实就是掩耳盗铃、自欺欺人。但没有哪个品牌甘于退出，整个市场陷入了僵局，谁也占不到便宜，谁也得不到好处，只有那些核心酒店在偷偷地笑。

为了打破这一僵局，自建终端逐渐流行开来。有以专卖店模式出现的，如茅台、五粮液、国窖等几大高端品牌的专卖店推广模式；有以酒水运营连锁代理模式出现的，如有一定影响力的华致酒行等；还有在酒店、商、超中设立“店中店”模式的，基本是地方上的强势经销商在做尝试，这些经销商代理几款在当地比较畅销的产品来增加自己在酒店和商超的话语权。

“店中店”从本质上来说也是为了构建一个可以放心消费的平台。打的仍然是核心消费人群的主意，只不过将“盘中盘”模式中的酒店平台改组为“店中店”这样一个类似于平价超市的酒水平台，体现的是价格合理，购买渠道放心，是一个“真酒”平台。既然是这样，“店中店”模式还是不能改变酒水行业现有的竞争格局，只不过让企业在原有的“盘中盘”、“团购营销”模式上再加上一道针对核心领袖消费人群的保险栓。这个方向没有错，那就是把对核心领袖消费人群的掌控始终放在第一位。

那么，未来的白酒竞争到底该怎么走？

1。单点突破，系统制胜

指望通过一种招数去撬开市场已经变得很不现实。“盘中盘”、“店中店”的运用也要基于企业对整个市场的规划和掌控来实现，它涉及到企业的物流管理、采购成本管理、产品研发、经销商服务、营销策划、广告投放甚至人力资源的整合等。许多行业中人们在学习同行业的优秀品牌经验时，看到的总是被放大了的特色，回来后自己一运用却得不到想要的结果，因为隐藏在企业背后的整体实力和供应链的完美是不具备的，单独学习一两点当然不能完全复制。

俗话说，成功的企业各不相同，失败的企业总是很像。找到企业中那些属于品牌自身的优质资源并加以整合运用，站在系统的高度去审视我们的市场运作，然后突出特点去加以放大，让竞争品牌跟在我们的特点后面跑。运用田忌赛马的理论，把我们的劣马与对手的良马跑，把我们的良马与对手的劣马跑，笑到最后的才会是我们。

2。把握方向，抓牢核心

不管是“盘中盘”、团购营销还是目前大行其道的“店中店”、酒行连锁等，对核心领袖人群的掌控和影响始终是其主线，通过核心领袖消费人群来完成品牌植入。

对核心领袖人群的影响还可以通过广告和公关的行为加以实现，譬如对高端杂志、高端媒体的广告投放，高端消费人群的会所营销，热点事件的关注等。

3。手中有“粮”，心中不慌

虽然“盘中盘”不能带动整个市场的启动，但对核心酒店、核心名烟名酒店的掌控仍然不能放松，资源越有限，越要抓在自己手里才踏实。与此同时，“店中店”自建连锁名酒行甚至自建餐饮酒店终端都可以尝试。目的就是扩大对核心消费人群的影响力和平台数量。没有舞台，戏唱得再好也是独自欣赏，而舞台的搭建是要依靠自身来完成的。

4。巧借资源，以点带面

找到关键人物、找到合伙人，这个“店中店”的开设基本上就有了保障。就算是茅台这样的品牌，如果当地没有一定的关系资源，明明可以有5吨的销售量到了你手里可能就只能卖出1吨（跨区销售不在此列）。不要不承认差距，有背景与没有背景在对高端产品的推广上立马可以见分晓，何况你运作的可能还是非常不知名的所谓的高端品牌。

有权的闲人太多，有钱人太多，“店中店”要找到这类人合伙做生意，安全才会有基本的保障。实际上很多品牌都在走这条路，就是没有开设“店中店”的品牌，其寻找的代理也是走的这条路。一个单位能够冒出三五种以上的白酒品牌可以肯定就是这个原因造成的结果。

5。打造品牌，持之以恒

两个品牌进入同一个市场，三五年后还能够在该市场活下来的基本上是品牌基因被激活或者品牌打造有所成就；那种来时汹汹，去时匆匆的品牌对于真正做市场的人来说是不足为惧的，怕就怕那种润物细无声的论持久战者。盘中盘、店中店的运用和打造也是如此，买断一个酒店一年，许多品牌都能够做到，连续买断一个酒店三年、五年就需要魄力和耐心了。同理，“店中店”开了一年，可能很多顾客还不知道有这么一个店的存在，当店中店存在了三五年时才有了基础，对核心消费人群的影响才能真正凸显出来。

毛泽东说，一个人做一件好事并不难，难的是一辈子只做好事不做坏事。我们的品牌、店中店没有论持久战的决心和毅力是很难打响的。

这是最好的时代，这是最坏的时代。白酒行业又一次迎来了发展的大机遇，尽管有许多繁杂的声音骚扰我们，但行业发展的快速步伐并没有因为这些杂音的存在放缓，行业先锋的探索一刻也没停歇，当整合如家常便饭，当手握终端资源的品牌越来越多，等待我们的将是行业史上的又一次聚焦和裂变。

二、差异：打造错位营销

案例：黄金酒的“黄金价”

史玉柱操盘的黄金酒采用的就是错位营销手段。他避开了白酒操作中竞争最激烈的酒店渠道以及保健酒中目前销量最大的小瓶酒市场，直取其最了解、也最擅长的礼品市场。借助其用脑白金、黄金搭档构建的礼品王国，在消费者送礼疲倦的视觉冲击下，新上了一款让消费者增加选择的产品。

黄金酒既非传统意义上的白酒，更非真正的保健酒。说白了，史玉柱就是把它包装成一款新出的礼品而已！脑白金、黄金搭档销售多年，就算送礼者本人不疲劳，受礼的人也有点烦了。白酒市场每年都在更新，礼品市场同样需要更新，而史氏赖以起家的礼品市场不可能让给别人，恰好中国的保健酒市场每年以30％以上的速度匀速递增。于是，扛着保健的旗号，借助五粮液的威名，向着自己最擅长的领域，黄金酒诞生了。

分析史玉柱的选择，不管有意还是无意，至少在市场渠道和产品的选择上他是把错位营销运用得很娴熟的。不管黄金酒的运做最终是否能够成功，其产品错位、渠道错位以及经销商错位的模式应该值得白酒行业和保健酒行业的人学习。

错位营销从本质上来说就是以前的差异化营销。错位营销的运用很广泛，业内也有很多成功的案例。

金六福刚上市时首创星级概念。按照酒店划星的标准给白酒分星级，并且首款上市就直接主推五星金六福，在五星行销全国后再跟进一、二、三、四星产品，迅速覆盖中低档市场。同时，金六福给白酒第一次烙上了定位的痕迹，其“中国人的福酒”定位给品牌打上了区别其它白酒的标签，赢得了消费者的疯狂追捧，也开创了中国白酒市场上的“金六福时代”。

酒鬼酒以文化的名义卖酒，借助黄永玉大师的名号，以卖画的定价勇气在上世纪九十年代第一次推出价格高过五粮液和茅台的产品，一时震惊全行业，也成就了酒鬼上世纪九十年代的传奇。

水井坊从严格意义上来说借鉴了酒鬼酒前期的一些做法，譬如其价格定位高过再度崛起的茅台和五粮液，运用历史遗迹炒做自己的酒文化等，但水井坊大量运用的事件营销手法却开创了白酒行业新的操作模式。

还有洋河蓝色经典的包装错位和口感错位案例，以及小糊涂仙开创的意见领袖案例等各领市场风骚数年。

创新是这个时代的主流，也是酒水行业不断发展的法宝。白酒行业发展到今天各种招数无不穷尽其极。曾经的单点突破即可占领市场的运营模式，在历经广告突破、渠道突破、酒店终端突破及单位团购突破后已经纷纷失效。不是这些手段不管用了，而是曾经运用这些手段到极致后所取得的市场成功到现在不灵了，没有哪个品牌目前运用其中的一种手段就可以给新产品撕开市场或赢得新的市场根据地。当团购成为今天白酒市场尤其是中、高档产品市场的主流渠道时，这个单一的操作手法还能够像五年以前那样管用吗？

某些品牌大量招聘的美女军团已经丧失了卖酒的底线，沦为了“卖笑”的又一个新市场！不能不说这是团购营销变异的悲哀！遗憾的是，我们的某些营销大师在给企业做培训时还美其名曰“勾引营销”，说这种做法刚好迎合了某些掌权者的嗜好（因为这些领导对那些直接的“卖笑”者已经不感冒，喜欢那些欲拒还迎的猎艳感觉，觉得有成就感，美女团购的诞生刚好符合这些掌权者的心理需求），至少在目前这个阶段还有其存在的土壤。从营销的本质就是满足消费者的潜在需求来说，这些大师对目标消费者和购买者的心理研究还是蛮透彻的。当“制服诱惑”也玩腻时，团购营销或者就到了寿终正寝之时。

那么怎么运用好错位营销为企业服务、为品牌建功立业呢？

（一）战略规划率先而行

你是要错位市场、错位产品、错位渠道还是错位定位？对这些事情一定要先规划好并做好充分的前期市场调研。许多企业之所以在最后采取了趋同营销策略，归根结底是眼光短视的结果，看到的总是别人已经成功的经验、已经摘取的果实、已经培育好的消费群体。这种趋同营销不是没有效果，而是跟随企业的实力决定了你超越的可能。

案例：趋同营销需要实力

娃哈哈每年都会采取一些趋同营销策略跟进同类竞品，并取得成功。

以前的非常可乐、激活就不说了，最近的HELLO…C系列就是跟进了农夫山泉的系列产品研发的。但娃哈哈的实力是摆在那里的，据媒体披露，娃哈哈光砸在HELLO…C和啤儿茶爽两款产品上的广告费就达到了15个亿，而到目前为止，这两款产品上获得的销售收入也才15个亿的样子，可以说是100％的投入。

那娃哈哈赚什么钱呢？这15个亿放在娃哈哈每年两、三百个亿的营业规模中不显得高，顶多就是偏高而已不至于伤筋动骨。但娃哈哈凭借超常规的海量广告投放占领了先行者已经培育起来的市场，这也是屡试不爽的法宝，不是每个企业都有宗庆后先生这样的实力和魄力！

当然，娃哈哈是快消品中的饮料行业，产品的价值不高，消费者乐于尝鲜、尝新，如果白酒行业照搬娃哈哈的手法估计是死无葬身之地，因为除了海量的广告投放，还有其通达全国每一个角落和乡村的下货网络。

行业的标杆不是那么好模仿和超越的。但有了错位营销的思维，有了战略先行的规划，在局部市场上形成对标杆的超越还是完全有可能的，通过局部的渗透逐渐连点成线、连线成面最终形成整体上的超越。

（二）整合营销结合单点突破

既然单点突破已经发展到了系统制胜，我们在运用错位营销时就要考虑其整合运用。在错位市场的同时还可以做到以下：

1。错位产品，即为战略市场研发专销产品；

2。错位包装，提供区别于其它市场的产品包装，防止边缘市场窜货；

3。错位市场投入，为目标市场提供多于其它市场的资源和子弹。

同时，尽管单点突破已经失效，在错位渠道时还是要凸显主渠道进行重点扶持和支持，形成单点突破的亮点给市场造势，让渠道、消费者感觉到你的亮点在哪里？形成表面上的消费理由。

案例：茅台的翻盘

茅台在价格连续多年被五粮液压制后，一举超越五粮液回归其国酒之尊。

你去问喝茅台的消费者为什么要喝茅台时，几乎有一个千篇一律的理由：喝茅台可以护肝，喝别的白酒都是伤肝！这里不讨论喝茅台护肝是否有科学依据，但茅台在大大小小媒体上投放的“喝茅台可以护肝”的软文确实成了消费者饮用茅台最好的理由，可以说茅台引导消费者自己给自己找了个喝茅台的理由。