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执行:如何完成任务的学问-第9部分
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命性”的远景目标当中的这家连锁集团一味把自己的目标放在电子商务和其他一些类似的目
标上面，这就使得它放弃了对自己核心业务的关注。公司股票价格因此一落千丈，一年之内
下降了2／3。
公司高层管理团队敦促新CEO建造更多的商店，以此来挽救公司的衰运。但这位来自
于一家执行型企业的CEO果断地坚持了自己的立场，他认为公司目前的问题正在于目标不
够集中，建造更多的商店只会使这一问题变得更加严重。有鉴于此，他把改进现有商店的业
绩水平放到了更加优先的位置上，集中公司所有的人力物力来提高总边际利润额和可比销售
额（也就是说，比较而言，同一家商店的销售额应该是不断增长的）。
为了实现这些目标，他重点采取了三个步骤。首先，他向十位直接向自己汇报的下属解
释了这些目标，并和他们就具体的实施方案——如何实现这些目标，需要克服什么困难，应
当如何改革激励系统等——展开了讨论。然后他召集100名商店执行官举行了一次为期两天
的研讨会。在会上，这位CEO清晰地向执行官们阐述了公司目前的情况，这种情况产生的
原因，以及应如何摆脱这种情况，并实现更高的增长；哪些因素，比如说物流，正在影响着
公司的成本结构；商店和营销部门之间存在着哪些配合上的问题，这些问题会给公司带来什
么影响，等等。他为公司下个季度的工作设定了非常明确的目标，并与大家一起讨论了实现
这些目标的具体方案。在执行官们离开之前，每个人都为自己随后90天的工作制定了明确
的计划。最后，他又为公司的几百名营销部门负责人和商店经理举行了一次类似的研讨会。
这一系列的改革措施最终结出了丰硕的成果，截止到2001年12月，这家公司的总边际
利润得到了巨大的提高，而它的股票价格也实现了近一倍的增长。
跟进
如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没
有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。想一下，
你每年要参加多少没有结果的会议——人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却
根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果？每个人都对你的提议表示同意，但由
于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况
的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家认为你的提议并不好。（也
可能甚至是他们在会议当时就这么认为，只是没有说出来罢了。）
比如说，由于2001年经济萧条的影响，一家高科技公司的收入遭受了20％的下降。
公司CEO评估了一个重要部门修改后的运营计划书，之后他向该部门主管表示祝贺——因
为他们已经成功地改变了成本结构，并因而有效地降低了成本，但同时他也注意到：企业仍
然没有达到自己的投资回报目标。接着他提出了一个可能的解决方案。他刚刚了解了流动性
的重要性，所以他建议该部门应该与供应商大力协作，提高存货周转率，从而实现真正的收
益。“你们准备采取什么措施？”他问采购经理。这位经理回答说，他将可以完成任务，但前
提是必须得到工程设计部门的帮助。“我需要20名工程师。”经理说。
CEO然后转向工程部门副总裁，问他是否能够分配一些工程师来完成这项工作。工程
部门副总裁想了半分钟，然后冷冷地说：“工程师们根本不愿意听采购部门的使唤。”CEO
盯着这位副总裁，似乎在考虑什么问题，最后他说：“我希望你最迟星期一能够抽派20名工
程师来完成这项任务。”随后他向着门口走去，突然转过身来，看着采购执行官，说道：“我
希望你能够设法在你、工程设计部门、CFO、我以及制造部门经理之间建立一种每月的电视
会议制度，从而我们可以及时了解采购部门工作的进展情况。”
这位CEO做了些什么呢？首先，他解决了采购部门和工程设计部门的冲突，扫除了实现
目标路上的障碍。其次，通过建立一种及时的跟进机制，他确保了每个人，其中包括那位态
度消极的工程设计部门总裁，都能够意识到并切实完成自己的任务。而且通过这些行为，他
也向公司其他人传达了一个敦促行动的信号。
对执行者进行奖励
如果你希望自己的员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是
毫无疑问的，但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中，员工们得到的奖励似乎
和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说，它们都没有
在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。
拉里：经过长期观察．，我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来
衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言，那些表现优异的员工和表现不
佳的员工之间并没有太大差别。在这些公司当中，领导者们甚至都无法向那些表现优异的员
工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。
一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司当中，否则人
们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化
的。你必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工
作业绩上的。
在第4章，我们将解释为什么许多公司没有做到我们所说的这种奖罚分明，以及那些执
行型企业是如何做到这一点的。
提高员工的能力和素质
作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，
所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也
正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验
传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。
对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分。我相信你肯定听说过这样一句话，
“授之以鱼，饱其一日；授之以渔，方可饱其终生。”这就是培训的意义所在。发号施令者
和循循善诱者之间的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是
一次指导的好机会。
拉姆：最有效的指导方式就是：首先仔细观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用
的反馈。在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的
例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。
在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候，每个人都面临着一次学习的机会。通过
共同分析问题、探求每一种解决方案的利与弊、并最终做出能够让大家都接受的决策，这本
身就是一个很好的学习方式。
指导者一定需要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行
更为深入的思考和探索。下面是一次我在一家大型美国跨国公司的计划评估会议上观察到的
现象。该公司的一位部门主管正在向大家阐述自己准备如何提高本部门在欧洲市场上的占有
率（由原来的第三位提高到第一位）。这是一项野心勃勃的计划，而实现的关键就在于提高公
司在德国市场上的占有率。“这是一次激动人心的演讲。”公司CEO总结道。但他同时注意
到，德国正是该部门最强劲的一个竞争对手的总部所在地，而根据当时的情况，再加上对方
的规模是本公司该部门的四倍，“你准备采取什么具体步骤呢？”他问道，“你要争取的客户
群体是哪些人？你准备用哪些产品来扩大市场份额，你有哪些竞争优势？”
显然，这位部门主管并没有考虑到这些问题。然后CEO开始进一步衡量该部门的实际
能力。“你们有多少销售人员？”他问道。“十名。”部门主管回答说。“你们的主要竞争对手
公司的销售人员数量是多少？”答案是——他的声音如此之小以至于我几乎无法听清——“两
百。”CEO的最后一个问题（与其说是一个问题，倒不如说是一句陈述）是：“现在你部门的德
国分部由谁负责？他不是几个月前刚调过去的吗？你在制定计划之前征求过他的意见吗？”
仅凭这几个简单而挑剔的问题，这位CEO已经充分暴露了该部门战略中的不足，而在
实际操作中，这些不足足以毁灭整个计划。
许多CEO都可能会选择在这时结束谈话，结果会让部门经理非常难堪。但事实上，这
种做法恰恰使他们失去了一个很好的指导机会，而 CEO们本来是完全可以利用这个机会来
对部门经理做出恰当的指导，帮助他们在事业上取得进步，同时也能够把公司进一步推向前
进。幸运的是，我们这里谈到的这位CEO的目标就是教育他的团队如何制定出符合实际的
战略计划。
“我有些提议或许能够帮助你实现这个计划，”他说道，“我建议你们先把市场细分化，
然后找出竞争对手的弱处，再以尽快地速度将你们的计划付诸实施，从而赢得竞争优势。对
方的产品线中存在哪些缺口？你能否设计出一些新的产品来填补这些缺口？能不能设法争取
到那些可能会对你的新产品感兴趣的客户？”
在会议结束的时候，该部门的领导者——由于受到了足够的激励——同意重新制定一份
计划，并于90天后拿出了一份新的、比较现实的计划书。在这个过程中，每个人都了解了
整个战略步骤的分析过程。
* * *
这个原则也适用于私下的个人指导。无论你的个人风格是温和还是直爽，你的目标都是
要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决他们所面对的
问题。
拉里： 比如说你有一位非常能干的下属，他能完成所有的指标，兑现所有的承诺，但
他的行为却是非常的糟糕。查理需要自己的员工能够每周工作七天，尽管如此，他还是牢骚
满腹，并发誓自己绝不雇用一位女性。对于这样的人，你应该把他叫进自己的办公室，对他
说：“我很欣赏你，查理，但你目前的表现将给你以后的工作带来非常大的障碍。人们无法
长久容忍你的这种工作风格。你现在有两个选择。或者接受我的建议，改变你的行为；或者
另谋高就，也就是说，你离开这家公司。”
查理可能认为自己的行为并没有那么糟糕。这时你就需要提供一些证据：“好，我这里
已经收到了十个人的投诉，大家都对你的行为表示不满。难道是他们都错了吗？你难道不是
每个周末都在让他们加班吗？根据我这里的记录，他们每个人都表示自己曾在星期六和星期
天的时候被迫在这里加班。我告诉他们，‘我不希望你们周末的时候还在这里工作。’你要我
向大家撒谎吗？”“不。”“好，那你承认自己的行为有问题了，是吗？”“是。”“好，下面让我
们想想该如何解决这个问题。到目前为止，你的行为还没有给公司带来任何灾难性的影响，
但你必须改正自己的行为。”
有时，像查理这样的人确实能立即更正自己的缺点，但并非所有的人都能做到这一点。
如果他们不能的话，我建议你还是让这些人尽快离开，因为他们最终将给公司带来灾难性的
后果。所以问题的关键并不在于他们是否完成了自己的任务，关键在于他们的行为。
对于—个希望提高自己能力的人来说，教育是—个非常重要的部分——如果处理得当的
话。许多公司都没有清楚地看到这一点，他们只是一味地为管理层提供晶目繁多的管理培训
课程，然后尽可能多地让自己的员工接受这方面的培训。
我知道有这么一家公司，其中每位有资格拿红利的经理都接受过执行官培训项目课程，
但对其中50％的人来说，这是一种巨大的时间浪费。在进行培训之前，你需要判断哪些人
真正需要接受培训，哪些人能够真正从自己接受的培训中受益，你所举行的培训的具体目标
是什么，你希望提高整个组织在哪一方面的能力。
在霍尼韦尔，我们的学习项目都是根据人们所需要提高的技能而制定的。其中一些培训
的主题是人们所必须掌握的工具——比如说，六西格玛、数字化、由自我指导小组来对一个
工作单位中的原料流进行管理，等等。还有一些培训项目的主题稍微广泛一些，比如说一些
执行官培训项目。人们最容易掌握的知识是那些他们最为需要的知识。所以在进行培训之前，
我们通常要求人们首先找出公司目前面临的三四个问题，然后让他们组成学习小组来解决这
些问题。
记住，80％的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教
师；教室学习只能给予他们所需要的工具。
了解你自己
每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型领
导者尤其如此。如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无
法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相
左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。如果不能做到这一点，你
就不可能建立起一种执行型文化。
要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要
面对现实。情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中
出现的分歧。它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，
并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。
拉姆：你肯定已经注意到，那些最优秀的领导者通常并不是组织中最聪明的人，甚至他
们通常也不是那些对自己所处的行业最为了解的人。那么，到底是什么力量使得这个人成为
领导者，而其他那些能力比他更强的人反而对其俯首听命呢？
在回答这个问题之前，让我们分析一下这样一位执行官的行为。他是我曾经工作过的
一家大公司的CEO，手下有两名副总裁直接向他汇报工作。其中一位年事已高而且非常值
得信任，他负责公司60％的业务，对CEO绝对忠诚。但随着年龄的增长，他的能力也开始
呈现下降的趋势。这位CEO知道这一点，但他就是无法下定决心让这位副总裁离职。（这种
情况已经不是第一次出现了，上一次是由其他人来代他解决了同样的难题。）最终，董事会
命令CEO解雇这位副总裁。显然，在这个过程中， CEO的权力被架空了，结果不久之后，
这位CEO也被迫离开了这家公司。
这位CEO是一位非常聪明的人，每个人都喜欢和他交朋友，而且他对自己的行业相当
了解，但问题是他缺乏情感强度——他在情感上的脆弱使得他无法解雇那位副总裁，而这正
是导致他失去工作�
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