执行:如何完成任务的学问-第27部分

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谈到的权衡问题。有些战略很有可能会使你的企业获得很高的利润，但这些战略往往需要你
在当前的运营计划中追加很多投资。在这种情况下，企业的领导人就必须学会做出必要的权
衡。　

企业将在哪些领域（技术、产品、客户服务或某些地理区域）进行投资？这个问题的回答
与企业中的战略对话直接相关。在实际运营过程中，领导者要确保战略方向具体而明晰，而
且相关人员应该保证通过资源（这些资源的来源必须明确）分配的方式将这些战略转化为具
体的行动。它还要保证每个人都能够承担起自己的职责，并通过评估会议的方式对大家完成
任务的进度进行监督。　

如果你的企业必须降低成本，经理不能单方面地削减这笔投资，因为这个决策必须在
由CEO主持的会议上做出——因为CEO在企业中所扮演的通常是联系各个运营环节的重要
角色。你会为哪些产品生产提供资金？或者你是否能够在寻找资源方面表现出更大的创造性，
从而为企业的未来奠定基础？或许你会在自己的产品结构中添加一些利润值更高的产品，或
者你可以通过其他方式来激励销售人员，从而最终增加出售的产品量。或者你打算今年关闭
一家工厂，将生产基地转移到那些成本相对低廉的国家。你是否应该推迟一年采取行动，因
为这样将可以使你免除一些短期成本？在一家消费者产品公司里，你是否可以冒险投资增加
广告量，因为这样或许能够最终提高你的产品所占的市场份额？如果是这样的话，你准备进
行更多的广告投放，还是更多使用打折的方式？　

对话还将集中在执行人员的素质方面。当然，这也需要CEO的参与——他也是企业人
员流程的连接点。　


源源不绝的资源是企业提高生产力水平的一个重要因素。一些像通用电气、爱默生电
气和高露洁这样的公司15年（或者更多）来的每股收益一直处于增长状态，其中一个重要原
因就在于这些公司每年都能保证一定的生产力提高水平。有一年，霍尼韦尔的一个资产为
10亿美元的部门通过削减日常运营和管理开支的方式节省了3000万美元。然后该部门利用
这笔资金，再加上它通过改进产品结构所获得的700万美元，投资开发了一些新产品。一段
时间之后，这种对生产力水平的关注就为公司带来了巨大的竞争优势。　

有些权衡必须在公司内部不同的业务部门之间做出，而且这些也不都是简单的选择问
题。你必须理解所有可能对每个部门的价值构成影响的因素。比如说，如果经济形势开始下
滑的话，你准备更多地削减哪些部门的成本？虽然有时这些问题的答案可能非常简单——如
果一个部门能够给公司带来更高利润的话，这个部门的成本就不应当被过多削减，但这些答
案很可能是错误的。如果资本市场更加看重某个市盈率较低的行业的话，你就不应该过多地
削减这一行业部门的开支。　

　

运营流程的结果　

运营流程的结果之一就是它能够明确具体地定义出一个组织希望实现而且能够实现的
目标——因为这些目标是建立在最符合实际的前提的基础之上的，而且该组织的管理层已经
对实现这些目标的方式进行了详细地讨论。　

图9—l和图9…2表明了我们所讨论的商业部门的运营流程结果。它们明确而清晰，清
楚地表明了该部门今后12个月内收入和运营收入的变动情况以及变动的比例。（类似地，在
我们第6章所讨论的元件销售解决方案战略变换当中，会计部门经理和工程部门的工作人员
在确立各自目标的时候也要相互依赖。）　

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除了明确清晰的目标之外，运营流程本身也是一个硕果累累的学习过程。参与评估工
作的领导者们会思考和讨论企业所有环节的工作。他们能够更好地把工作作为一个整体来看
待，能够清楚地看到每一个环节在其中所发挥的作用。而且在这个过程中，他们将学会如何
随着环境的变化来调整资源的分配。　

运营计划评估是一个绝佳的指导时机。一份运营计划可能卷帙浩繁，哪些部分才是最
重要的呢？它们之间的关系如何？对这些问题的回答并没有一个明确的程式，而且在我们看
来，这种程式永远都不会出现。在与领导者一起讨论这些问题的过程中，人们得到了一个很
好的练习权衡能力的机会，学会了如何在短期利益和长期利益之间把握好平衡。　

在这种社会环境下，人们还学会了如何提出一些一针见血的问题，而领导者们也可以
在这个过程中更好地练习自己鼓励下属表达自己观点的能力。将所有的对话综合成一个整
体，这个过程本身就是一个在公司不同部门之间建立联系的过程。不同部门的领导者们可以
在自己的部门中进行这种对话，从而提高整个公司的士气和工作能力。这就是一个组织的社
会软件。　

最后，运营流程还可以帮助你的团队建立自信。团队的每一个成员　都相信自己能够完
成任务，而且他们相信自己能够随着环境的变化不断调整自己的战略。事实上，他们在对话
的过程中已经讨论了所有可能出现的情况。　

　

会议之后：跟进和应变　

好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划。如果没有这份计划
的话，与会人员很可能在会议结束之后就把会议内容抛之脑后，大家在会上所做的承诺也就
成了永远无法兑现的空话。所以领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确了自己的责
任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。　

进行跟进的一个重要手段就是向每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达
成的所有细节性信息。下面的文件就可以被看成是这种备忘录的样本，它是拉里在1999年


的一次运营计划评估会议之后发送给联信公司各部门人员的。按照当时的情况，公司的销售
部门一直都表现不错，而且正在向着更好的方向发展，所以当时的主要问题就集中在了如何
提高毛利润上面。　

　

1999年11月25日　

收件人：X小组领导　

发信人：拉里·博西迪　

感谢你们对1998年AOP（Annual　Opetating　Plan：年度运营计划）所做的评估和总结。下
面是我们在这次会议上所达成的一些结论。　

　

·1999年的经济形势将面临着更多的不确定性，所以你部门在制定计划的时候一定要
具有很大的灵活性。　

·由于经济形势非常不稳定，所以我们需要在生产力水平方面实现更大的改进，从而
确保实现来年目标。　

·拿出一些切实的方案来降低你的成本结构。我希望知道你们具体会采取哪些措施，
需要多少成本，以及你们的这些措施将对1999年AOP的财务数据产生哪些影响。　

·质量问题一直都是一个让人头疼的问题。一定要常抓不懈。一定要注意处理与客户X
的关系。一定要采取措施，要让X相信我们非常重视它所提出的意见。解决这个问题的一
个重要步骤就是要进一步减少我们的供应商数量。　

·你们在处理过期货运方面取得了不容忽视的成就，但问题还是没有得到彻底解决，
所以你们还有很大的努力空间。　

·供应链是我们最重要的努力方向。在解决这个问题的时候一定要考虑到全局。确保
在第四季度的时候这一问题能够得到彻底解决。　

·我们曾经进行了3600万美元的价格削减，现在我们应该找出一些比较有创造性的途
径来降低这次降价所产生的影响。　

·你们的成本还有很大的削减空间。在成本问题上，降低一个点就可以使你们由不舒
服的处境转到比较舒服的处境。　

　

部门A　

·你需要就质量问题采取措施。30％的客户回头率实在不是很高。我建议你们投入更
多的资源来解决这一问题。　

·配件市场的价格上升似乎并没有给我们带来什么牧益。为什么呢？如果是成本方面有
问题的话，赶快拿出方案来解决它。　

·确保我们已经制定了一份计划来提高维修业务的边际利润，尤其是在商用推进器产
品方面的维修业务。　

·我们需要在Z产品系列上下更大工夫。　

·如果说你的担忧不无道理的话，我们就应该制定出一份应急计划来解决成本问题。　

　

制造部门的运营　

·在正常的经济形势下，你的原料计划肯定能行得通，但由于当前正处于通货紧缩状
态，所以我们将需要更多原料。和执行官A一起讨论一下，看看应对你们的计划做出哪些
修改。你们正面临着很多机遇，我希望你们在确立目标的时候能够更大胆、更积极一些。　

·你们的库存目标过于保守了。和执行官A和B一起讨论一下，看看是否能够提高库
存量。记住，当你们还不能加快交货速度的时候，千万不要盲目减少库存量。当然，在Q4


方面进行适当的削减是必要的，因为它将是你实现现金流目标的保证。　

·我希望你们给予六西格玛项目以更多的关注。　

·我们已经成功地提高了B产品系列的生产力水平，但为此我们损失大量的营运资金。
想一想，我们是否能够在提高该产品系列生产力水平的同时尽可能地减少资本投入呢？　

　

1999AOP目标　

下面是更改后的工作目标（根据与你的计划提交相—致的假设条件）：　

　总体上来说，你们上周的AOP演示棒极了。很明显，制造部门　A对自己的业务员有
了很好的了解。非常感谢你和你的团队为完成任务所作的努力。我们将于12月9日继续讨
论实施计划的具体内容，以及我们的D、E和F部门的替代方案。　

　

*　*　*　

下面两个部分是应急计划和季度评估。　

　

应急计划　

执行型公司总是会在形势发生变化的时候尽快制定出应急计划——霍尼韦尔在9·11
之后的表现就是一个很好的例子。当1997年亚洲金融危机爆发的时候，联信公司和通用电
气都在六个星期之内拿出了自己的应急计划，并重新修改了自己的预算方案。之所以能够这
样，是因为他们事先就对可能出现的情况进行了考虑，而且他们都有着多年的应付紧急情况
的实践经验。　

　

拉里：运营计划完成之后，领导者就会对那些最可能发生变化的前提条件进行更深入地
思考，并根据这些条件可能的变化方向制定出相应的应急方案。比如说，我们会计算，如果
某个部门的增长率比预定计划低了I叶百分点，我们就将遭受x的收入损失和Y的边际收
益，所以我们会事先考虑好如何通过成本削减等措施来弥补差距。当然，在制定应急方案的
时候我们不会过于深入细节，但我们的组织必须具有很强的适应性。他们知道自己应该在什
么时候采取什么措施来应对可能的变化。　

　

季度评估　

季度评估帮助我们时刻保持计划的更新，同时还可以促进整个组织的协调工作。他们
还可以使领导者对各部门的工作完成情况产生详细的了解。　

　

拉里：每次视察一个业务部门的时候，我总是会带着人力资源部门的人员，尤其是当我
对该部门非常不熟悉，或者是我们正准备开始制定一份新的业务方案的时候，我们会和该部
门的总经理以及它的人力资源部门人员对人才培养和组织开发计划进行详细地讨论。我还会
试图告诉大家，当前的公司战略是明智的，而且正在被转化为公司的业务计划。然后我们会
对计划进行评估——评估的标准主要包括近期销售额、市场增长情况、外部因素、边际收益、
开支水平等。在进行这项工作的时候，我喜欢有尽可能多的人一起参加，因为这样我就可以
听到尽可能多的意见。我发现，越是优秀的人，就越喜欢这种评估活动。后来，我逐渐把这
种评估会议发展成为一项公开的论坛，我会要求更多的人参加，在会上宣布公司的计划，并
接受大家的提问。在乘飞机回总部的路上，我会就我们在季度评估会议上达成的共识进行总


结。　

评估本身提供了一个衡量该部门总经理第一季度任务完成情况的基础。通过评估，我
可能意识到我们需要对原计划进行一些调整。可能他会对我说，“现在正处于淡季，所以我
们第一季度的销售指标没有完成。”我会告诉他，“等一下，按照你的说法，去年的第一季度
也应该是淡季。今年在确定指标的时候，你为什么没有考虑到这一因素呢？”或许他会说，
“我们可以在第二季度弥补第一季度没有完成任务所带来的损失。我相信，到第二季度后期
或第三季度的时候，情况就会得到彻底扭转。”在这种情况下，我会告诉他，“如果你没有呢。
这也就意味着我只有到第四季度的时候才能采取补救措施了。我可不喜欢这样。现在让我们
假设你不能完成预定的销售任务，我们应该采取哪些措施呢？当然，如果你能完成任务的话，
那就太好了，但我们现在必须抱最坏的打算。”这种情况不只发生在销售领域，其他方面也
是一样。如果有人说，“我们在第一季度的表现并不令人满意，但我们相信，第二季度的情
况会发生变化的。”这时我就会告诉他，“好吧，如果你的假设没有成为现实怎么办？所以我
希望你现在就行动起来。”　

我的目的是希望他能够立即采取行动，以确保年底的时候，所有的计划目标都能得到
实现。我会详细检查他们部门第一季度的运营情况，看看这些部门经理对本部门的情况了解
多少，以及他们准备采取什么措施来改变当前的局面。在这个过程中，我的主要目的是希望
他们能够及早采取措施。　

我会告诉他们，“我们现在讨论的是运营计划，讨论的基础必须是现实情况，而不是希
望，更不是梦想。千万别告诉我你‘希望到下个季度的时候情况会好转’，我只知道第一季
度的现实并不令人满意。这是我们下面一切讨论的基础，这也是我们制定所有行动计划的基
础。”　

比如说，根据我们的预测，某个部门将在第二季度结束的时候遇到现金方面的问题，
我可能就会现在做好准备。我会告诉大家：“好吧，我们准备在你的运营计划中投入5000
万美元作为资本支出，但为了保持现金流的稳定，我希望将这一数字减少为4500万美元，
所以现在你们必须告诉我哪些项目是对公司最有益的。如果我们能够在下一季度后期回到原
定计划的轨道上来，我们就会重新启用原来的计划。”　

当然，我并不是说你要参与到公司每个计划的制定和修改当中去——事实上，这是不
可能的。但在实际的运营中，你会发现很多部门的运营环境都与我们当初制定计划时所假定
的环境有很大区别。　

　

符合实际的目标　

正如我们前面所讨论的那样，传统的预算流程存在的一个主要问题是：那些与现实脱
节的预算目标对执行者来说是毫无意义的。而对于一家执行型企业来说，他们可以通过运营
流程来解决这个问题，因为在这个过程中，执行者本身就参与到了目标的制定过程当中，而
且由于预算目标与这些执行者所取得的回报直接联系起来，所以他们具有很强的参与意识，
而这种参与意识正是他们责任感的基础。　

　

拉里：比如