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执行:如何完成任务的学问-第10部分
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了解，但问题是他缺乏情感强度——他在情感上的脆弱使得他无法解雇那位副总裁，而这正
是导致他失去工作的直接原因。心理学家们发现，情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要
行动，甚至是做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的。这种情感上的
脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望
不愉快的事情发生。而如果情况发展成为另一个极端，领导者们可能就会很容易侮辱他人，
吸干组织的能量，并使得在整个群体中产生一种互不信任的气氛。
* * *
情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。优秀的领
导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长
处，改正自己的缺点。他们之所以能成为领导者，其原因在于那些跟随者们能够看到他们的
内在优势、自信和帮助团队成员实现目标的能力——同时提高他们的各方面水平。
一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的伦理标准，这正是使得他／她拥有足
够的力量来完成甚至是最艰难任务的源泉所在。这样的人绝对不会放弃自己的信念。这种性
格已经远远超越了我们通常所说的以诚待人的道德范畴，它已经升华成为一种商业领导者所
共有的伦理规范。
当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，但这绝对不意味着他们
已经解决了情感强度的问题，因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人
又不得不时刻面对情感方面的挑战，所以问题最终还是无法避免的。无法战胜这些挑战就意
味着他们将无法达到自己预期的目标。因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特
点，而如果一个人缺乏情感方面的强度，他将很难形成这些行为习惯，无论是对自己还是对
别人而言。如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题，你的组织怎么可能会制定出
符合实际情况的战略计划呢？如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出
善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？如果一个小组的成员都不能坦
率地承认自己对很多问题都没有答案，这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行
任何改进了。
要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有
公司的通病，而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。而且，如果没有一定的
情感强度的话，你将很难聘请到真正优秀的人。因为如果你足够幸运，能请到比你更优秀的
人的话，他们将会给你的组织带来许多新的想法和活力。通常情况下，一位缺乏情感强度的
经理很难聘请到这种人才，因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。为了
保护自己脆弱的权威性，这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人，而排斥那些敢于
提出新创意、对其形成挑战的人。但实际上，这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前
途和整个组织的命运毁于一旦。
根据多年的工作经验以及对许多组织的观察，我们总结出了情感强度的四个核心特质：
真诚：在心理学当中，“真诚”这个词的含义非常简单：率真坦白而不虚伪造作，言行
一致，做到真正的表里如一。只有真诚才能帮助建立信任，因为虚伪的人迟早会被人们揭下
面具。
无论你所遵从的是一套什么样的领导伦理，人们都会首先观察你的行为。如果发现你言
行不一的话，他们就不会以真诚的心态来对待你，在这种情况下，那些最优秀的员工会失去
对你的信任，最糟糕的员工很可能效仿你的做法，而处于二者之间的则会采取一种明哲保身
的态度。这最终将发展成为建立执行文化的一个巨大障碍。
自我意识：认识你自己——千百年来，这一直是古人向我们提出的最伟大建议，它其实
也是真诚的核心。只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。你知
道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之
长，补己之短。自我意识使你能够从失败中总结教训，它将使你能够不断成长。
在一种强调实干的执行文化当中，自我意识就显得吏为重要。因为很少有领导者能够同
时是一个人力资源专家、战略专家和运营领袖，同时还有时间亲自与客户交谈，并同时完成
其他份内的工作。但知道了自己的不足之处后，你就可以至少从自己的同事那里寻求帮助。
实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。
自我超越：自我超越意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够
随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一地坚持自己
的道德准则。
自我超越是建立真正自信的关键——注意，我们在这里讨论的是一种真正的、积极的自
信，而不是那种通过掩盖弱点而表现出来的狂妄自大和造作的自信。
真正自信的人通常都比较善于和别人交谈，因为这种人通常内心都有一种安全感，从而
使得他们敢于了解乃至接受未知的事物，并能够顺应环境的变化采取及时的变革。他们明白
自己并非无所不晓；他们通常都对事物充满了好奇心，能够在讨论的过程中鼓励对方提出与
自己不同的观点，并学会在争论的过程中不断学习。他们愿意承担风险，并敢于聘请那些比
自己聪明的人。所以在遇到问题的时候，他们永远都不会束手无策，因为他们相信自己肯定
能解决眼前的问题。
谦虚：对自己认识的越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。因为你已经学
会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。在与别人交往的过程中，
你表明了一种可以随时随地向任何人学习的态度。你并不会因为骄傲而放弃收集那些能够对
你的成功带来帮助的信息，更不会因此而不愿与别人分享荣誉。谦虚的心态使你直面自己的
错误和不足。错误是在所难免的，优秀的领导者总是能够承认错误并从中总结教训，这些错
误最终将成为一种财富，成为领导者们在未来进行决策时参照的依据。
拉里：毫无疑问，没有一位领导能够保持不犯任何错误，重要的是要善于从自己的错误
中学习。扬基队的经理乔·托里曾三次被自己的老板解雇，可他现在已经成了该领域中的偶
像人物。
在《杰克·韦尔奇自传》（Jack：Straight from the Gut）一书中，杰克·韦尔奇坦率地承认
自己早年时曾经在用人方面犯过很多错误。他当时的很多决定都是凭直觉做出的，但一旦发
现自己错了，他就会说：“我错了。”他会反省自己犯错的原因，倾听别人的意见，寻找更多
的资料，找出自己的不足之处，并最终改正自己的缺点。通过这种方式，他的能力一步步得
到了提高。在这个过程中，他还意识到，在出现问题的时候一味埋怨别人是没有任何意义的。
恰恰相反，通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。
* * *
如何培养我们以上谈到的这些品质呢？当然，关于这方面的书可谓汗牛充栋，其中很多
都有很好的借鉴意义。许多公司——包括通用电气和花旗银行——都在自己的领导培训项目
中包含了这些自我评估的工具。
但最终的学习还是来自于对实际经验的关注。回想经历或接受指导本身就是建立情感
强度的过程。有时观察别人的行为也能给你带来顿悟，可能这也正是我所需要改进的地方吧。
无论通过哪种方式，在获取自我评估经验的过程中，你的个人能力都会得到某种程度的改进。
这种学习并不是一种智力上的练习。它要求一定的耐心和恒心，需要你切实将其贯彻到
自己的日常生活当中去。它要求你能够对自己的行为进行不断地反省和调整。但根据我的经
验，一旦一个人培养了这种能力，他或她就能够无限地进行自我改进，使自己的能力得到提
高。
企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为。因此从某种意义上来说，领导者的行为
是整个企业文化的基础。在下一章，我们将就一个新的组织文化变革框架进行详细地讨论。
第四章
要素二：建立文化变革的框架
当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反应就是要对企业文化进行变革。的确，
这种领导者的高明之处就在于他们意识到了企业的“软件”部分——人们的信念和行为习惯
的作用丝毫不亚于硬件部分，比如说组织结构等。无论是战略上的变革还是结构上的调整，
它们所能给企业带来的改进都是有限的。我们都知道，如果没有适当的软件，再好的硬件配
置也无法帮助一台计算机完成预期的任务。同样，在一个组织当中，如果软件部分（人们的
信念和行为习惯）没有到位，硬件部分 （战略和结构）也无法真正发挥作用。
大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于它们没有成功将文化与企业的实
际业绩结合起来。文化变革是一种非常模糊的概念和工具，它们通常与企业的战略和运营现
实并没有直接的联系。为了改变一个企业的文化，你需要一套完整的流程——社会运营机制
（social operating mechanism），来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。
在这一章里，我们将向大家展示一种新的企业文化变革框架，这种框架完全建立在现实
的基础之上，从而能够真正在企业内部形成一种执行文化，而且这种方法非常实用，它所带
来的效果也是可以直接被衡量的。
首先我们有一个非常简单的前提：只有当你的目标是执行的时候，文化变革才可能真正
实现。还有一点需要说明的是，这种框架其实非常简单，所以你根本没有必要事先研究任何
复杂的理论或进行任何烦琐的员工调查——所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的
员工行为。首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。然后你会与大家一起讨论实现这
些目标所应当具备的条件，并同时把这作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后，你应
当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多
的指导、取消奖励、调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个过程当中，你实际上就已经
为自己的企业建立了一种执行文化。
拉姆：前不久我参加了位列财富前20名的一家企业的一个部门会议。该部门大约拥有
20000名员工，它是2001年同一行业中两大公司合并的产物。它拥有一个新的领导团队，
这次会议是该部门的第二次会议。此次会议的核心议题是如何建立一种新的企业文化以提高
该部门的效益。当时该部门的资本回报率不足6％，股东价值受到极大损害。新任 CEO明
白，合并所带来的成本节约并不足以将部门业绩提高到一个令人满意的程度。
在合并之前，两家公司都没有确立一种明确的责任意识，每个人都对自己的职责和奖罚
标准不甚清晰。由于一直都是采用一种被称为团队作业的工作方式，每个管理团队都无法取
得理想的业绩，公司所占市场份额日趋下降。由于物流成本高于竞争对手，公司的投资回报
率也不能达到令股东满意的水平。这本应该是物流部门主管的责任，可实际上，该部门主管
和其他表现优异的管理人员所得到的待遇并没有任何差别。
为了实现文化变革，该部门聘请了一家人类行为咨询公司来进行专门的文化诊断。咨询
人员首先要求填写一份针对企业价值观（如诚信、诚实等等）、决策民主程度以及权力分配状
况等问题的大约有五六十个题目的问卷，然后根据问卷结果进行了一次标准的文化分析。最
后，咨询人员给出了一份调查报告，结构工整，形式讲究，但没有谈到该部门应采取何种措
施来改变员工的信念和行为，并最终取得实际的效果。
在很长的一段时间里，会议一直处于一种无序的状态，直到最后，该部门CEO提出了
一个问题，从而把整个讨论引入到了正确的方向，“如果把变革文化当做目标的话，我们首
先应该解决的问题是什么？”
一名成员回答道：“怎么变革？”另一位说道：“对其进行改进。”接着有人说道：“从什
么状态改进到什么状态？”我们可以看到，讨论开始进入到了实质性阶段。
CEO将团队分为六个人一小组，然后要求每个小组找出十个“从什么状态到什么状态”
这一问题的答案。这些小组开始给出了一些比较模糊的答案：“从非执行文化到执行文化”；
“从停滞不前到不断改进”；
“从以国内市场到以国际市场为导向”。很明显，这些答案都缺乏具体性。
这位CEO然后要求各小组给出一张具体的问题列表，从而回答这样一个问题：什么样
的变革能够使部门中主要工作人员的行为发生改变，并对其他人的行为产生影响，从而最终
改变整个组织的行为。当注意到大多数人都不能给出足够具体的答案，这位CEO采取了一
个新的方法：他把领导团队重新分为几个两人小组，要求每个小组描绘出本部门目前的文化
特点以及未来文化的特点。
各小组很快就这一问题给出了统一的答案：提高责任感应当是企业目前所进行的最重要
的变革。然后CEO问道：“从哪里开始呢？”答案是，“我们自己。”然后CEO又问：“你们
愿意真正担当起必要的责任吗？”整个团队陷入了沉默。“但如果你们不能以身作则的话，我
们整个组织当中的其他人会怎么想？”这个问题根本不需要回答。
最后一个问题是，“在改变了我们自己的行为之后，我们接着应该做些什么？”人力资源
部门的主管说道：“将新的行为准则传达给公司两万名员工。”这位CEO接着问道：“如何才
能使每个人都自觉地改变自己的行为呢？首先，从现在开始，我们每个人都要学会承担起自
己的责任。在做到这一点之后，我们的下一个步骤就是让本部门的300名经理也学会切实承
担起自己的责任，否则我们就不可能让部门的3000名主管和170000名员工体会到执行文化
的真正含义。”接着大家就具体的执行步
骤展开了讨论。大家最后一致同意：应当将跟进、反馈、奖励等行为与每个人的业绩
和行为具体联系起来。
运营型文化
相信大家都听说过这样一句话：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实
践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。
要想通过具体实践形成一种新的思维方式，首先你必须真正理解“文化”一词的含义。
从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许
多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到要改变该组织中的价值观念。这种观点是完
全错误的。价�
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