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思维,决定一切-第12部分
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问题。所以一味强调跨国企业与中国企业之间的差距是没有什么实际意义的，那只能是中国少数大型
企业的事情。
兔子的灵活与生存的哲理普遍适用于中国企业。
但任何事物都不是绝对的。如果骆驼要跑起来，相信兔子也未必是赢家！
一味强调灵活、为生存而生存的策略毕竟只是短期之计。为了今天能生存而放弃明天的机会，相信也
未必是中国企业家真正想要的。但没有今天的生存就肯定不会有明天的机会，这是现实的存在。
骆驼不是傻子，它知道始终有一天它的干粮储备会用光，如何适合环境、采取灵活的措施也是它必然
要考虑的问题之一。
“骆驼”学习“兔子”的例子很多，如跨国家电巨头伊莱克斯就提出“把洋品牌做土”、“向海尔学习”等口
号，本土化已经成为跨国公司重点强调的一项投资策略，也是中国这个未来全球最大市场对他们发出
的召唤。
大众汽车公司，为了在中国实现汽车国产化，不但合资创办了上海大众和一汽大众，还先后培育出了
700多家零部件配套企业。
可口可乐公司通过发展本土装瓶合作厂商，几乎控制了整个中国软饮料行业。
兔子不能永远只是求生存，而骆驼也不会长期靠储备。因此兔子是今天中国企业的需要，而骆驼才是
中国企业长期发展的榜样。
相信大多数的中国企业家都懂得其中的奥秘。
1987年中关村5 000多家企业都在倒卖光碟，联想也和他们一样，什么好卖就卖什么。但是后来国家
对光碟市场进行治理整顿之后，许多企业垮了，而联想却生存到现在，并成为中国著名的企业。其原
因就在于，当初企业在求生存的时候，并没有为求生存而生存，而是提前做好了战略规划，提出了联
想的几大战略思想：
第一，联想要办成一个长期的公司；第二，联想的规模要大得能跟世界500强相比；第三，联想不在
发展领域中求发展，而是要在高新技术领域中开拓。
联想同时还提出了中远期的发展目标是2000年要做到30亿美元的规模。
这就是成功企业的特点：不在生存中求生存，而在生存中求发展！
生存下来要靠兔子的灵活，发展就要以骆驼为榜样。
战略实施犹如走钢丝，边走还要保持不摔下来
战略运行就好像在空中走钢丝一样，既要按照既定的目标往前走，不能偏离了方向；又需要胆量与气
魄，不然就会半途中止；同时还要小心翼翼，控制风险，保持身体不摔下来。
这就需要在风险与目标之间取得一个平衡，在激进与保守之间作出抉择。
运行年度经营计划有两大重点：
一是对风险的防范。
通过信息的收集、分析、总结，得出相关的企业运行体系的情况分析报表，理想的状态应该是每周战
略管理部门都有相关的战略分析报告上交给公司高层管理人员，以便他们及时掌握最新情况和生产方
面的运作情况。
与此同时，企业还要对现在的战略环境进行风险评价。如在季度战略分析会上，市场部对某个客户的
业务分析出现重大偏差，此时战略管理部就要分析具体问题。出现偏差问题是不是市场发生重大变化
造成的，如果不是，就要分析原因是否来自不可控因素；如果是，那战略管理部要作为重点进行深度
分析，以确定该因素是否会影响到其他相关因素，最终对公司战略运行造成重大影响。
如果是客观因素造成的，如该部门在做市场预测时没有进行详细分析，应付了事，以至在风险出现之
前没有启动科学预警体系，这就说明该公司在战略规划方面存在漏洞。
世界上是不可能存在准确率百分之百的预测体系的，如果有，那只能是上帝才能做到。
所以，战略的预测是有风险的，关键是你能否把握这个风险，这才是能力所在。而能不能做好战略风
险的防范，也就是预警体系能否建立，是战略调控体系的基础
二是要做到预测性。
一个好的战略必然是灵活的，可以根据市场和企业自身情况及时进行调整，这就是战略弹性。战略弹
性的实施保障是战略的运作调控体系要及时跟进。
经盛公司的战略分析会有四种分析会议体系，每一体系的重点和内容都不一样。
周会：重点是各部门一起进行信息的交流与沟通，侧重信息的交流及主要问题的反映，而不在于问题
的讨论，在时间上要严格把控以提高会议效率。
月会：月度战略分析会主要结合人力资源部绩效考核情况进行分析，重点分析考核目标与实际目标之
间的差异或者不合理的原因，为季度战略分析会做好基础工作。
季会：季度战略分析会的重要性在于它为战略调整提供了途径和时间，在于进行战略调整的主要渠道
和时间安排，一般重要的战略调整不会出现在月度会议上，而是集中在季度战略分析会上。市场情况
的变化，客户情况的差异，生产状况的调整，这些都会影响到战略指标的修正及战略措施的调整，季
度战略分析会就是要在体系上保证战略的弹性。
年度会议：年度战略分析会分为半年度和年度分析会。
半年度战略分析会是公司战略运行情况的阶段性总结，它是战略是否可行及有效的阶段性检验。
年度战略分析会是战略运行体系的主要组成部分，通常在年度战略分析会之前，本年度的市场分析和
生产分析已经完毕，下一年度的战略信息分析及战略规划工作已经开始。
通过这四种会议的跟踪，战略调控是否具有及时性和弹性就可以在体系上给予保证。
可能会有人怀疑，这样公司不变成会山会海了吗，除了开会大家还要工作吗？
这就是会议的效率问题。如果不对会议的形式、内容和流程进行规范，战略分析会就很有可能变成浪
费时间而结果一无所有的官僚作风会了。
因此，会议本身并不会造成官僚作风，如果能够提高会议的运行质量，会议的效果可能比你想象中的
要好几十倍，这也是有效沟通的主要内容。
当然，战略调控体系不能仅仅依靠会议来运作，它还要通过有效的信息收集与分析体系才能完成。
经盛公司战略分析会规定：
1．明确分配个人发言时间
周例会每人发言时间限5分钟，要抓住重点，提高会议效率。月度考评会一般发言限15分钟，最长不
得超过20分钟。秘书长控制，主任发言可适当延长。
2．安排好发言顺序
总经办（汇总简报）——市场部——客户服务部——生产部——质量部——财务部——人力资源部
——总经办
3．确定自由讨论的时间
周例会一般安排20分钟，考评会可安排30~40分钟。
第8章
信仰的力量：人类因梦想而
伟大，企业因文化而繁荣我们在咨询过程中经常会问客户这样的问题：“您认为幸福是什么？”不同的
人会说出不同的答案，因为幸福是人对生活的一种态度，或者说是人价值观的一个方面。伟大的哲学
家康德曾经说过：“人是为了实现更高的理想而生存，理想所固有的使命就是为了实现这一理想，而
不是幸福。这个理想作为最高条件，当然在个人意图之上。”从这句话我们理解到，人的生存不仅仅
是为了生存和获得个人的幸福，而是为了某种所谓的“使命”而奋斗。事实上，这里面隐含着这样的假
设：人的需求是多方面的，人不可能单单为了生存而存在。
我们在做企业文化培训时经常会说这样的观点：人是灵性的动物，除了物质之外，人还有更重要的需
求——精神需求。以此为基础，企业文化的重要性就不言而喻，任何一家想基业常青的企业都要满足
员工的这种需求，正如马斯洛的需求层次论所说的，人性的最高需求是自我实现的需求。从企业实际
运作的层次论证，一个人的欲望是无穷尽的，单纯从物质的角度留住人才，成本会很高，而且越是高
层次的管理人员，物质需求就越淡漠，所以除了传统的人力资源激励手段以外，引进现代企业文化模
式也是企业发展的大势所趋。
精神的力量是无穷的，人类正因为有了一个接一个的伟大梦想，才创造出许多令人叹为观止的奇迹。
企业因为有了凝聚人心的企业文化，才打造出一个又一个承载梦想的百年老店。
当我们将经盛的口号定为“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”时，就意味着我们要为企业的繁荣
昌盛而奋斗终生。在企业文化领域中，我们需要跨越时空的想象，为建立事业而跨越时空的想象。企
业家要想创建一个百年基业，就不应该为现在而生存、发展，一切都应该为了未来。没有前瞻性的眼
光，就肯定不会有伟大的事业。
我们如果理解了文化的真正内涵，就可以理解为什么数百年来，犹太民族是惟一没有领土的国家。因
为犹太教义把没有祖国的犹太人凝聚在一起，尽管他们分散在世界各地的犹太人居住区里，但只要是
犹太人，他们从出世就背负起创建自己国家的责任，这已经成为他们每一个人血液里流淌的信仰。
每个人都拥有不同的信仰，每个企业也都有自己的信仰。当梦想成为现实时，信仰的力量也就显现出
来了。
一个乞丐的梦想
有一个乞丐，他有一个梦想，就是天天有面包吃。于是上帝满足了他的愿望。当他能天天吃上面包后，
他又梦想一间能给他挡风遮雨的房屋，上帝又满足了他。这一次他又梦想有一份让他可以有稳定收入
的工作，接着又想有一个漂亮的太太和聪明的儿女，下一个梦想是可以位居高官，让他人仰慕……
从乞丐的梦想我们可以知道，人性天生就有各种各样的需求以及欲望，正如马斯洛所说的，人的需求
从最低的生理需求到自我价值的实现，是经历了一个从低级到高级的发展阶段，正是这些梦想支撑了
人生存的欲望。而对于企业而言，这种梦想的力量源泉来自企业员工自我价值实现的需求，也就是企
业文化的使命所在。一个企业之所以能够凝聚优秀人才而基业常青，主要原因在于它能唤起员工内心
对自我价值实现的渴望，能够使他们认识到企业存在的价值不仅仅是为了赚钱，还有更丰富的内涵，
如下图所示。
因此，当我们知道连乞丐都有如此美妙的梦想时，我们又怎能忽视我们企业员工的梦想呢！当企业全
体成员都拥有一个共同的梦想时，那这个梦想就成为企业的信仰而永存不衰。
与此同时，我们还必须知道：
拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。
只要是人就肯定会有梦想，乞丐的梦想也是所有人的梦想，而乞丐之所以成为乞丐，我们之所以成为
我们，是因为我们拥有乞丐所没有的能力，实现梦想的能力！
梦想与现实往往只有一步之遥，能否踏出这一步，取决于你是否具有信心、勇气与决心，但归根结底
是你的思维。
文化的层次，如何认识你的爱人
我们经常举这样的例子，告诉你应该如何认识一个企业的文化。
两个男女青年，经过朋友介绍后初次见面，他们是如何认识的，过程通常都是这样：
首先，他们在人群中通过相片或别人的介绍，大概知道对方的相貌、身高和衣着等，凭着这些特征，
他们找到了对方，也正是有了这些外表特征，使他们对彼此有了感性的认识。
这个过程在企业文化中就是该企业的形象、物质环境、产品形象、视觉形象等等，这些企业特征是最
容易被人感知的，我们称为企业文化的外显文化，也就是企业文化的第一层。
接着，他们在相互认识的过程中，比较关心也比较容易获知的第二方面信息就是对方的身体状况、生
理情况等等，也就是身体有没有缺陷、身体健康有无问题等。
对于企业文化来说，这个过程一般是对企业相关制度的认识，例如人力资源、公司战略、组织架构、
治理结构、规章制度等，这就是企业文化的第二层，制度文化。
第三步，在双方进一步沟通之后，他们都会通过各种渠道去了解对方的人品、性格、道德情况等等，
这些是必须在深入交往和进一步发展之后才有可能得到的信息。
在对企业文化有初步了解之后，员工关心的就是企业在精神方面的价值倾向，如使命、愿景和核心理
念等等，这是企业在运行过程中倡导的精神准则，也是企业文化的第三层次——精神文化部分。
最后一步，在谈婚论嫁之前，还有一个非常重要、但却是很多人不懂或没有掌握的关键步骤，就是深
入地分析对方以上三层内容后面潜在的人生观，也就是他为什么会有这样那样的观点或行为，支撑在
这些现象或价值观后面的是什么样的人生观，是积极进取、得过且过还是怨天尤人。人生观是一个人
最真实的反映，只有将这些了解透了，才能做出是否以身相许的最后决定。
企业文化与此完全一样，在对一个企业有了三方面的认识以后，你是不是就知道他们的企业文化了？
答案只能是你只了解了百分之五十，还有一半你不了解。为什么？
企业文化三层内容的后面是企业的哲学，它是形成这些企业文化现象的根本。例如，一个企业提出“以
人为本”的口号后，是否意味着这就是他们倡导的价值观，可能是也可能不是，如何去判断？只有通
过深层的沟通和观察，推断隐藏在价值观背后的企业哲学，才可能真正掌握企业的文化根源。因为同
样是以人为本，有的企业是假设人是恶的前提下的以人为本，那他的文化措施就是在完善管理制度的
前提下给员工以激励。如果企业假设人是善的话，那企业就应该在完善制度的基础上将对员工的精神
激励最大化。这两种可能从表面看不出很大的差别，实际运作过程中却存在很大的侧重点差异，这只
能用心意会，而不能用眼来观察，即是“只可意会不可言传”，它需要专业和文化的敏感性。
做大、做强、做久之道
做大与做强，中国企业谈得很多，但是做久却是近段时期才开始的话题。
中国企业大部分还处于生存期向发展期过渡的阶段，目前的主要矛盾还是做大与做强之间的矛盾。而
对于西方有着一百多年发展史的企业而言，他们的主要矛盾是做久与做大之间的矛盾，因此做久的基
业常青之道才是他们最为关注的焦点。
这里列举一个简单的数据，中国是一个长寿国家，中国人的平均寿命是71岁，全球500强的存活时间
大概是40 ~50岁，全球1 000强的平均寿命是30岁，跨国公司的平均寿命是11~12岁，中国集团公司的
寿命是7~8岁，最短命的中国企业的平均寿命是3。5岁。这组数据说明了什么？中国绝大部分企业，寿
命只有短短的二三年时间。我们发现中国企业的管理经营模式还没有形成，所有的企业都在探索这个
问题。每一个企业家，只要他是真正想做事业的人，除了想把企业做大做强之外，他还想做久。中国
企业目前是先做大再做强，或先做强再做大，这是比较大的一对矛盾，但是99％的企业却从来没有“做
久”的想法，并不是他没有思考，而是他来不及思考，因为成立时间太短了。
从最近企业界与管理界的讨论热点分析，中国企业相当一段时期内还是主要关注大与强的矛盾，因为
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