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细节决定成败ii-第4部分
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流的设备，而产品质量却达不到原装水平的原因；这就是为什么我们很多工业品产量能达到世界第一，而我们的出口价格却只有人家的十几分之一、甚至几十分之一的原因；这就是为什么中国产品在欧美市场价格
上不去的原因。
○我们靠什么赢得未来的竞争
现在，世界上有许多知名学者说：“第三次世界大战”已经发生，战场是我们中小学课堂。哪一个国家政府有发展教育的远见，将会成为“第三次世界大战”的胜利者。
邓小平同志也说过：十年来我们的最大失误是在教育方面。
“中小学课堂’：“教育的失误”这些词说到底都是对人才的培养，国民素质的培养。世界经济论坛刚发布的《全球竞争力报告2003—2004》：
中国的成长竞争力指标在102个国家／地区中名列第44名，下滑了4位；中国的商业竞争力指标在95个国家／地区中排名第46位，下滑了7位。
为什么中国的综合国力增强了，而国际竞争力却下降了呢？一个重要的原因，就是我们国民素质的问题：
· 权威机构对世界部分国家竞争力的评价中，中国的国民素质排在第35位；
· 中国7000万技术工人，高级技工仅占3．5％，而西方发达国家占40％以上；
· 中国人均劳动生产率为日本人的l／26、美国的l／25。
我们的国家靠什么提高国际竞争力？就是要从细节人手，扎扎实实提高国民的素质。在德国，很多学校的办学方向就是“培养第一流的劳动力大军”，这就是我们学习的榜样。
如何提高国民素质呢？我想别无二法，就是学习、学习、再学习。我记得《李岚清教育访谈录》中，这位前副总理指出：让每一个愿意学习的人都有机会学习。
我们中国人对外面的世界充满着好奇，所以，当我们拿起望远镜看世界的时候，也别忘了用放大镜看看自己，把我们的长处、弱点都看清楚了；也不要一多谈德国人、日本人素质比我们高就不舒服，好像是“长他人的志气，灭自己的威风”。世界上学生超过老师的事比比皆是：真正谦虚下来、沉下心来，努力提高自己的素质，我们的发展势头一定会更强、更快。套用美国航天员那句话：“每个人的素质提高一小步。整个民族素质将提高一大步。”
6、战略：从细节中来，到细节中去
今年1月18日，我应邀做客新华网，就“细节决定成败”与网友交流。很多网友谈到“战略”问题，认为是战略决定命运。对于这个问题，我的观点是：战略——从细节中来，到细节中去。
○ 前期做得越细，战略定位越准确
战略管理大师迈克尔·波特认为：战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
所谓“抉择”和“权衡”，就是我们所谈的每个战略制定前的调研分析，以便做出最后决定的过程；“各适其位”就是对战略定下来以后的具体细节上的执行过程。那么，这个前期的过程，拆开来看，就是对每一个细节的关注。
兰德公司（RAND）是当今美国最负盛名的决策咨询机构，一直高居全球十大超级智囊团排行榜首。它的职员有1000人左右，其中500人是各方面的专家。兰德公司影响和左右着美国政治、经济、军事、外交等一系列重大事件的决策。
1950年。朝鲜战争爆发之初，就中国政府的态度问题，兰德公司集中了大量资金和人力加以研究，得出7个字的结论：“中国将出兵朝鲜”，作价500万美元（相当于一架最先进的战斗机价钱），卖给美国对华政策研究室。研究成果还附有380页的资料，详细分析了中国的国情，并断定：一旦中国出兵。美国将输掉这场战争。美国对华政策研究室的官员们认为兰德公司是在敲诈，是无稽之谈。
后来。从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军感慨地说：“我们最大的失误是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”
事后，美国政府花了200万美元，买回了那份过时的报告。
“中国将出兵朝鲜”七个字，字字无价，那380页的资料是兰德公司研究了多少细节问题才总结出来的呢？
军事上的战略决策要从研究每个细节中来，商战中的战略决策也同样如此。
麦当劳在中国开到哪里，火到哪里，令中国餐饮界人士又是羡慕，又是嫉妒，可是我们有谁看到了它前期艰苦细致的市场调研工作呢？麦当劳进驻中国前，连续5年跟踪调查，内容包括中国消费者的经济收入的情况和消费方式的特点，提前四年在中国东北和北京市郊试种马铃薯，根据中国人的身高体形确定了最佳柜台、桌椅和尺寸，还从香港麦当劳空运成品到北京，进行口味试验和分析。开首家分店时，在北京选了5个地点反复论证、比较，最后麦当劳进军中国，一炮打响。这就是
细节的魅力。我们中国哪个餐饮企业在开业之前做过如此深人的市场研究？
我们再看看另一个案例：
20世纪90年代中期，北京、天津、山东、广东、湖南同时上了五个乙烯工程，每个工程投资80亿元，国家共投资400亿元。工程建成投产后，一投产就出现亏损、破产，400亿元的投资白白打了水漂。为什么？难道我们仅仅简单地归纳为“战略决策失误”吗？我记得当年红军第5次反围剿时，中央红军在共产国际军事顾问李德的指挥下，连连失利，损失惨重，彭德怀大骂李德“崽卖爷田心不痛”。400亿的损失。我们不能以“战略失误”几字一笔了之。
乙烯工程最低标准的规模效益是年产30万吨，而这五个工程都是年产15万吨。
试想：如果有关战略规划部门拿出这400亿的千分之一甚至万分之一委托一个像兰德这样的咨询机构做一下市场前期调研、预测。还会出现这种情况吗？
○ 再好的战略，也必须落实到每个细节的执行上
我一直认为，中国绝不缺少雄韬伟略的战略家。缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章、管理制度。缺少的是对规章制度不折不扣的执行。好的战略只有落实到每个执行的细节上，才能发挥作用，也就是迈克尔·波特说的“各适其位”。
大的方面，长时间以来，我们一直强调素质教育，这么多年了，我们国人的素质提高了多少呢？值得探讨。
中央一再强调安全生产，我们的企业安全生产事故减少了多少？中央一再强调解决三角债问题，现在的三角债是多了，还是少了？这点我们做企业的最清楚。中央一再强调解决拖欠民工工资问题，但到去年底全国拖欠民工工资达1000亿元。最后竟然让总理亲自为民工讨工资。
中的方面，海尔、联想为什么可以成为中国传统产业和科技产业的领头羊，就是因为他们的中层领导、一般员工对公司的战略执行到位。
小的方面：对于我们个人而言，你、我给党中央提建议的可能性也不大，如果我们每个人能把自己岗位上的事情做到位了，每个团队把他们的事情做到位了，公司、国家的战略也就能很好地实现了。
所以说，战略和战术、宏观和微观是相对的，战略一定要从细节中来．再回到细节中去；宏观一定要从微观中来．再回刭微观中去。
第二部分
没有破产的行业，只有破产的企业
－－细节造成的差距
1、上海地铁二号线和一号线的差距
有一次，与从德国回来的一位“海龟”朋友聊天时，我自然问起了他留德的感受，并问他对德人印象最深的是什么。他说：就是德人的严谨，德国人对任何工作细节的关注。他说了令我吃惊的一件事：现在德国的高速公路有的还是希特勒时代修筑的。
有一位名人说过：“硬件项目的管理更多地体现在细节的管理，细节到每个设计、每次改动、每天操作。”做过上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营，才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，至今尚未实现收支平衡。
○三级台阶的作用
上海地处华东，地势平均高出海平面就那么有限的一点点，一到夏天，雨水经常会使一些建筑物受困。德国的设计师就注意到了这一细节，所以地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。就是这三级台阶，在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上，一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过；而地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。
○对出口转弯的作用没有理解
德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯，这样做不是增加出入口的麻烦吗？不是增加了施工成本吗？当二号线地铁投入使用后，人们才发现这一转弯的奥秘。其实道理很简单，如果你家里开着空调，同时又开着门窗，你一定会心疼你每月多付的电费。想想看，一条地铁增加点转弯出口，省下了多少电，每天又省下了多少运营成本。
○一条装饰线让顾客更安全
每个坐过地铁的人都知道，当你距离轨道太近的时候，机车一来，你就会有一种危险感。在北京、广州地铁都发生过乘客掉下站台的危险事件。德国设计师们在设计上体现着“以人为本”的思想，他们把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，这样，当乘客走近站台边时，就会有了“警惕”，意识到离站台边的远近，而二号线的设计师们就没想到这一点。地面全部用同一色的磁砖，乘客一不注意就靠近轨道，危险！地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。
○不同的站台宽度给人的舒适度不同
每次我到上海的时候，都体会到两条地铁舒适度的巨大差异。一号线的站台设计宽阔，上下车都很方便，而当你转入二号线后，就感到窄窄的让人难受，尤其遇到上下班高峰期。在上海这种大都市，二号线站台显得非常拥挤。
○为什么省掉站台门？
德国设计师在设计一号线时，一是为了让乘客免于掉下站台，二是为了节省站台的热量，每处都设计了相应的站台门，车来打开，车走关上。而中方的施工单位可能是为了“节省成本”，居然没安站台门，当然，更不可能理解德国设计师的用心了。
说中国的设计者没有德国人聪明？我想未必。关键在于长期养成的对待工作的认真和精细。比起意大利、法国人的浪漫，美国人的随意，德国人显得严肃、认真，甚至刻板，可就是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。
中国人决不乏聪明才智，缺的就是对“精细”的执着。想想我们的城市规划、城市建设中的工程留下了多少遗憾。请问：我们城市的道路有多少条没有被“开膛破肚”过？我们的城市规划设计者有谁想到了供残疾人使用的无障碍通道（现在好像仍然没有）？我们城市中的立交桥有多少刚刚“胜利完工”就成为新的拥堵点，从而不得不进行一遍遍的改造？我们城市里鳞次栉比的高楼中，真正有创意的有多少？火柴盒楼、四方塔楼，一片片地被克隆着……
认真做事只是把事情做对用心做事才能把事情做好——李素丽
2、荣华鸡为什么干不过肯德基？
我看到过这样一个寓言：
有一天，一只猫来到森林里，看见了百兽之王老虎，发号施令，分发食物，小动物们见了老虎毕恭毕敬，非常羡慕老虎的气派。当猫偶尔来到河边，发现自己在水中的影像酷似老虎时，便想效仿老虎。于是，猫趁老虎外出觅食时，在森林里四处招摇，号称自己是兽王。令猫得意的是，自己的身后也有了一些追随者：松鼠、鹳、果子狸、土拨鼠。猫率领着这些小动物，到处游逛，吆五喝六，发号施令，俨然成了兽中之王。突然，有一只狼扑向了猫，吓得猫弓起腰，毛发尽竖，只会“喵喵”乱叫；此时，老虎咆啸一声冲了过来，狼夹着尾巴，灰溜溜地逃走了。老虎拍拍猫的头说：“小样，你看你脑袋上有‘王’字吗？猫就是猫，不是声称自己是老虎就会成为老虎的。我们从前都是猫，但后来我们经过一代又一代的拼搏，才成了百兽之王。”
这则寓言告诉我们，任何一件事情都是做出来而不是喊出来的，振兴民族经济不是喊几句口号就能实现的。由此，我联想到了当年荣华鸡叫板肯德基的故事。
○“肯德鸡开到哪，我就开到哪”
肯德基是美国著名的快餐连锁企业。该企业于1987年在中国建立首家西式快餐厅。此后，肯德基在中国的发展速度一直很快，尤其是从1996~2000年，4年时间增加了300家餐厅。
进入中国饮食市场的肯德基及另一家知名快餐连锁企业麦当劳，以其鲜明的特色，优美、简洁的环境，按标准化制作的食品，热情、周到的服务，吸引了大批国人，尤其是青少年前来就餐，每一个新开业的快餐厅都可以用宾客盈门来描述。它们这种全新的业态形式以及所获得的丰厚利润，大大刺激了中国传统的饮食业。一些国内的餐饮企业纷纷搞起快餐连锁，欲与其一较短长，上海的“荣华鸡”即是其中之一。
在肯德基于20世纪90年代初进入上海以后，上海的新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。公司老总去肯德基考察一番后，自己配制了几种调料，做了油炸鸡，当时是荣华鸡的第一个产品：上面一个鸡腿，有国人比较喜欢吃的罗宋汤，还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。
成立于1991年12月28日的荣华鸡快餐公司，以其适合中国人口味和比肯德基更便宜的价格，受到消费者的欢迎，刚成立的头两年内，公司最高日营业额11。9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华发出邀请，欢迎“荣华鸡”落户他乡。新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门，把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪１
○荣华鸡败走麦城，肯德基高歌猛进
当荣华鸡扬起挑战“肯德鸡”大旗之时，一时间门庭若市，效益最好的黄浦店，一年就有300多万的利润。北到黑龙江，南到江西，都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地段，荣华鸡的生意的确超过了洋鸡，让中式快餐着实扬眉吐气了一番。可是，随着时光的慢慢推移，“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风，到了2000年，随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出，“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯，划上了一个不太圆满的句号，在与肯德基的大战中落荒而逃。
相反，与荣华鸡宣布撤出北京形成显明对比的是，2000年当年，肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店，并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中国发展的速度甚至超过了实力雄厚的麦当劳。正是这样，肯德基在全球每年有超过一半的利润来自中国。《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名第一，超过了可口可乐等品牌。有统计显示，２０
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