你其实不懂管理学-第21部分

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用人贵在精。法国工程师林格曼曾经做过一个极为有趣的实验：他让三组人进行拔河比赛，而这三组当中，每一组的人数都不一样。然后，林格曼通过测力器来对这三组人在拔河中所使用的力量进行测试，而结果令他惊讶不已：越是人少的那一组，个人所使出来的力量越大。换句话说，当一个小组当中拔河的人数众多时，人们就会产生一种依赖心理，希望别人能够出更多的力，由于这种思想的存在，使得他们在用力时会不知不觉地放松。

同样的情况在管理中也会出现。当两个管理者加入到同一个管理队伍中时，他们会自然而然地觉得自己应当承担的责任被别人分担了，因此在这个过程中，他们会产生依赖另一个人的心理，自身的责任感就会随之降低，他们的工作成绩也会相应的下降。

美国纽约在1964年3月曾经发生过一件轰动世界的凶杀案，受害者曾经在遇害前长达半个小时的时间里不停地在街道上奔跑，并向人们呼救，结果却没有得到别人任何的帮助。人们惊讶于这些路人们的冷漠，并给他们以最猛烈的批评。后来，心理学家们为这件事给出了解释：那些目击者们之所以没有报警或者去阻止该事件的发生，是因为他们都认为别人也看到了这一事件，他们会去报警，他们会去施以援手。这就是心理上的依赖作用，它带来的负面影响是人们难以想象的。

我们来假设一下：如果这件谋杀案的目击者仅仅只有一个人呢？那么，凶案反而很可能会得到阻止。只要这名目击者有一定的良知，那么他自然会打电话向警方求救。而当目击者的人数变多时，人们反而会被依赖心理支配。

这个案例显然是对企业的绝佳警示。当你为了管理的高效而请来众多的管理人才时，你可能永远不会想到，造成的后果竟然会是工作效率的明显降低。从节约成本的角度来看，所有的管理者都会明白这样一个道理：一个员工能够完成的事情，就没有必要请两个员工来做。同样的道理也可以应用在管理者的身上，你需要确定最佳的管理人数，这样你才能够避免资源的浪费，减少不必要的损失。

87。人性定理：用规范化管理消除人性弱点

社会学家曾经就人类的心理提出过一个看法：人都有趋利避害的本能。换句话说，任何一个有着自主能力和思维的人，他的行为都是以自己的利益目标为最初出发点。

有这样一个有趣的故事：有一位慈善家心地很善良，对于那些找上门来寻找帮助的人从来都不会拒绝。有一次，他在逛街的时候看见一个衣衫褴褛的小伙子在那里要饭，他就上前给了那个小伙子一些钱，然后又给了他一套新的衣服。等到第二天他又经过那里的时候，发现昨天遇到的那个小伙子依旧穿得破破烂烂的待在那里，一见到他就迎上来向他乞讨。慈善家觉得很奇怪：“我昨天送你的衣服哪里去了？”小伙子笑着说：“我卖给别人了。”慈善家对此很不解：“为什么？难道我昨天给你的钱还不够吗？”那个小伙子摇摇头说：“不是。因为我想，如果您今天看到我没有衣服肯定还会再送一套新的给我，不是吗？所以我就把它卖了。”

这就是人的依赖心理。如果一个人能够通过简单的方式来获得一定的收益，那么他就不会愿意多付出。一旦人们产生了这种依赖心理，就会很难再愿意通过自己的努力付出去得到同样的价值。

依赖心理在如今的企业当中也十分常见。比如很多企业当中都会有一些依靠关系获取职位的人员，这些人往往很难在企业当中创造出很大的价值。因为他们清楚地知道自己有一个足以依赖的对象，这让他们可以完全不将企业的利益放在心上，在他们看来，一切都可以依靠他人来获取。显然对于企业来说，这种毒瘤型员工的存在是有百害而无一利的。企业要杜绝这种现象，就必须实现规范化的管理模式，堵住那些非正常的招聘渠道，避免此类寄生虫在企业中出现。另一方面，企业也要对那些努力工作的员工给予足够的肯定和奖励，否则他们会变得越来越松懈。

每个人都希望自己的付出能够得到足够的回报，甚至在某种程度上获得超越自身努力的回报。但现实的情况往往会让人失望。比如在一个公司当中，如果老板始终不能对员工的工作给予足够的肯定和奖励，势必会影响到他们工作的积极性，最终导致他们失去对工作的进取心。

海尔公司就曾经发生过一位员工为了按时将客户订购的物品送到目的地，在三十多摄氏度的高温下背负着一百多斤重的洗衣机送货上门的经典案例。当然，事后这名员工得到了公司的嘉奖——这无疑是对该员工的极大鼓励，势必引导其他员工朝着认真负责的工作态度方向发展，显然能够带动员工们的工作积极性。由此可见企业要想让员工以企业的目标为目标而努力，就必须给予员工足够的报酬。如果只是以空洞的口号来告诉别人应该怎样去做，那么结果只能是让员工越来越失去动力。

企业进行规范化管理，还有一个要点在于：企业必须要知道如何给予员工权力。企业不能将权力完全掌控在自己的手中，要让员工有发挥能力的空间；但同时也不能完全放权，这样就有可能会出现管理混乱的情况。因此，企业管理者必须建立一个有效的监督机制，在给予员工权力的同时，又通过上层的监督来进行一定的限制，这样才能够保证管理的规范。

曾经有一家公司发生过这样一件事：该家族企业的老板将采购的权力完全交给自己的儿子，从来不对采购的账单进行核对。直到公司出现了严重的亏空之后，老板才发现自己的儿子竟然联合产品供应商来换取回扣，致使公司蒙受了巨大的损失。

这又是人性中的一个弱点。当一个被管理者突然获得了极大的权力而不用履行相应的义务时，他就会利用这个权力来谋取自己的利益。因此企业必须要对此加强防范，防止出现类似的问题。

总而言之，对于企业管理来说，规范是一个必然的途径。只有将自身的管理规范化了，企业才能够避免由人性的一些弱点导致的企业经营风险。

88。皮尔斯定律：完善接班人培养制度

史蒂夫·乔布斯，苹果公司现任总裁。在过去的很长一段时间里，他几乎就是苹果公司的代称。在他的带领下，苹果公司获得了极大的发展，成为业界的一个重要的商业标志，为人们所认可和喜爱。如今，苹果公司却面临着一个重大的问题。业界专家在分析它的未来发展时提到：“重要的不是苹果的现在，而是乔布斯之后谁能够继续带领苹果前进。”的确，接班人问题已经成为苹果公司最重要的问题，将深刻影响到公司以后的发展。

一个企业要想获得长期而稳定的发展，仅仅依靠一位优秀的管理者是不够的，即使优秀如乔布斯一样的管理能人，也要面对退休问题。因此，企业要及早建立和完善接班人的培养制度，这是保证企业长久发展的重要前提。

英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯曾经就此提出过自己的观点：“企业要追寻有效的经营发展前途，未来继任的人选是相当重要的。公司的执行主管应该将该问题提升到与企业财务收支同等重要的地位上，这是让企业逐渐走上正轨的前提。”这就是“皮尔斯定律”的由来。它给企业提出了一个重要的议题：企业要想发展得更好，就应当建立一个有效的接班人制度，这样才能够保障企业持续的竞争力。

在这一点上，通用电气的总裁杰克·韦尔奇和皮尔斯不谋而合。韦尔奇曾经说过：“高效的领导者都应该意识到，对他们领导能力最终极的考验，就是要看他们能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”正是基于这一点，韦尔奇六十五岁时就交出了自己的指挥棒，他亲自挑选的继承者伊梅尔特成为通用电气的新总裁。这一决定在当时让很多人不理解。人们认为，韦尔奇正值自己职业生涯的巅峰状态，这样急着退休未免太过可惜。但韦尔奇自己并不这么看，他将此视为通用电气发展的必然：“我决定退休，并不是因为我对工作已经产生厌倦或我的年纪太大，而是因为我在这个位置上已经呆得太久。我不可能永远在公司工作下去，公司需要一个新的领导人来带领人们前进。如果日后公司有任何一点成功的话，希望是我的这个决定带来的。”

有趣的是，韦尔奇之所以做出这样的选择，也是为了遵循通用公司的传统。他的前任雷吉·琼斯为了培养韦尔奇花费了长达七年的时间，这被人们视为通用发展史上最为成功的决策之一。在通用公司内部，一直都存在着这样一种接班人培养的制度。领导者在他们领导的黄金时期，就开始了筛选和培养接班人的过程。这个过程在通用被视为机密行为，除了领导层的少数管理者之外，包括被选中者本身都不知道自己已经成为企业的培养对象。韦尔奇选择了延续这项决策，因为他明白，只有培养出一代又一代出色的接班人，才能够让通用公司走得更远。因此，他早在自己退休前六年，就开始着力培养伊梅尔特作为自己的接班人。而这一决策也被事实证明是成功的。

管理者建立的接班人培养制度，可以有效帮助企业避免在长期的发展过程中遭遇到管理人才断层的尴尬，一如今天的苹果公司一般。著名的快餐公司肯德基，就规定了管理者必须要先培养好自己的接班人之后才可能升职，原因自然也是为了防止出现人才断层的局面。

对一个企业的发展来说，培养接班人意义重大。它能够保证企业的人力资源储备不至于出现断裂，也能有效地降低甚至消除员工辞职或离职造成的损失。人才是企业发展的基础，只有让源源不断的人才来为企业服务，企业才能够走在健康经营的轨道上。

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