友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
你其实不懂管理学-第17部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
辍！�
柯林斯的话告诉人们：一切成功的获得，都不会像你想象之中那样简单。你需要用努力和汗水，去换取那些飞轮的运转。如果你只是一味地空想，而不去推动飞轮，那么别人看不到你的努力，你也就不会获得机会。
有位哲人曾经说过：“所有的成功的获取，都来自于一样东西，那就是实践。”管理者要有效地实现管理，不是动动嘴皮子，或是拿出一个抽象的、让人难以琢磨的概念那样简单。管理者要记住，企业管理的成功，需要你坚持不懈的努力。将你的成果放在员工眼前，比任何煽情的演讲和鼓动都有效果。当你朝着正确的方向努力了，自然会看到成果，而初步的成果，就会换来更多的支持和帮助，你会从中得到更大的成果。只要努力，必然成功。
70。隧道视野效应：别只盯着眼前
我们都知道“坐井观天”的故事，青蛙以为天只有井口那么大，因为它的目光和视野无法脱离井口的大小。在管理学上有着一个与此极为类似的认识：当一个人身处隧道当中时，他能够看到的，就只有前后非常狭窄的范围而已。
在游戏市场上著名的“《冠军足球经理》分家事件”曾经轰动一时。最初的时候，这款游戏的开发小组SI和EIDOS公司合作，推出了这个游戏。由于游戏本身的数据库设定是以真实的足球世界为背景，因此一经发售，立刻引起了广大球迷玩家的强力追捧。然而随着这一游戏品牌的逐渐扩大，SI和EIDOS公司也走到了合作的尽头，双方决定分家。EIDOS公司认为，《冠军足球经理》已经成为一个品牌游戏，因此在所有权的选择上，他们拿下了《冠军足球经理》的品牌，希望借此继续引导市场。而SI公司则将这款游戏的真实数据库完全保存了下来。
自认为可以从这一品牌中得到良好收益的EIDOS公司，很快推出了他们的新游戏《冠军足球经理5》。与此同时，SI也开始和SEGA公司合作，以《足球经理》为名，开始新游戏的开发。两款游戏上市之后，EIDOS突然发现，自己握在手中的品牌效应，已经完全成为一个没有任何引导作用的空壳。人们纷纷将热情转移到《足球经理》游戏当中，很快这款游戏成为市场的新宠儿。至于《冠军足球经理》，已经早被玩家们丢到一边了。
EIDOS公司的失败在于，他们的目光实在是过于短浅，过分高估了商业中品牌效应的作用。他们没有意识到，真正让《冠军足球经理》游戏风靡全球，吸引玩家们投入其中的最主要原因，是游戏本身和现实的紧密联系。换句话说，真实的数据库设定和庞大的资料系统，才是这款游戏的精髓所在。他们只看到了品牌效应在短期内吸引玩家的作用，而忽略了用实际内涵做出新品牌的长远利益，这让他们最终只能吞下失败的苦果。
可见对于一个企业来说，长远利益永远比眼前利益更加值得追求。如果只着眼于眼前的话，那么你的发展道路无疑会越走越窄。
一次偶然的机会，克罗克从报纸上知道了一家叫做麦当劳的汽车快餐店在当地很受欢迎。克罗克感到其中孕藏着无限的商机，于是他就找到了麦当劳兄弟，表示各出一部分资金，在全国的其他一些城市开设分店，扩大经营。然而让克罗克失望的是，麦当劳兄弟对于餐厅目前的经营状况非常满意，他们不愿意承担开设分店的风险。在经过一番商量之后，他们只同意让克罗克参与餐厅的运营，但对于开分店的建议仍然不赞同。
克罗克加入到餐厅之后，很快就提出了一系列的建议：例如送货上门扩大业务范畴、增加服务和食品的种类来吸引顾客等等。在克罗克的管理之下，麦当劳很快就获得了极大的发展，面对此情此景，麦当劳兄弟开始逐渐将管理的权力移交给了克罗克，自己则安心地只顾数钞票了。随着麦当劳的发展，克罗克越来越意识到：这两个兄弟并没有长远的发展规划，他们只希望这家餐厅能够保证他们足够的生活开销就可以了。因此，克罗克决定出资买下麦当劳，独立发展快餐事业。
在经过一番讨价还价之后，最终克罗克以接近三百万美元的价格，将麦当劳变成了自己的公司。麦当劳两兄弟兴奋地数着钞票之时，或许根本没有想到，日后麦当劳的品牌价值，远远是这个数字的百倍以上。
四十多年之后的今天，麦当劳在全球的一百多个国家拥有七万家以上的分店，克罗克当年的支出跟现在麦当劳的收益相比只是九牛一毛。克罗克用自己的远见开辟了一个快餐业的帝国，而麦当劳兄弟只能眼睁睁地看着自己苦心打造的快餐店成为别人的商业工具。
这告诉我们，远见和洞察力是一个企业家成功的关键，如果你没有想象过你未来的发展，那么很遗憾，在商业的道路上，你注定只能是一个失败者。
第七章 怎样管理才获利
引言
管理者最根本的目的是什么？自然是为企业建立一种有效的机制，从而最终获得利益。因此对于管理者来说，没有不变的管理办法，只有永恒的企业利益。能够通过管理让企业获利，就是最大的成功。因此对于管理者来说，能够让企业获取最大利益的管理，就是最成功的管理。
71。青蛙法则：危机时刻存在
中国古代的先贤孟子曾经教导人们：“生于忧患，死于安乐。”意思是无论处在怎样安乐的环境当中，你都必须时刻保持危机意识，如果忘记了危险的存在，那么最后你很可能会被呼啸而来的浪潮所吞没。
生物学家们曾经做过一个实验；将一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里面，然后慢慢地给容器加热。加热的过程极为缓慢，每隔两天时间，才让水温上升一度。等到水沸腾的时候，意识到危险存在的青蛙，却再也爬不出来了。
这个实验告诉人们，如果你因为事情的变化缓慢而忽视了危险，那么你的命运将会和这只青蛙一样，等你意识到危险来临时，一切都已经来不及了。
企业同样也是如此。在一切运转良好的时候，你就应当为可能到来的风险而做好充足的应对准备。一旦忘记了这一点，那么你将在突如其来的危险面前措手不及。因此，企业必须要树立一种危机意识，让员工时刻保持警惕，这样才能够让企业持续稳定地发展。
百事公司的总裁韦瑟鲁普在一次偶然的机会下，发现了公司内部的员工之间流淌着一股盲目乐观的气氛。的确，作为国际饮料市场上的著名品牌，百事的员工没有任何的理由为企业的未来担心。但在韦瑟鲁普看来，这种盲目乐观的心态如果蔓延下去，就很可能造成企业的危机。毕竟，如今的饮料市场竞争激烈，百事公司如果盲目地相信自己，很容易就会陷入到漩涡当中。
因此，韦瑟鲁普决定在企业当中制造一种人为的危机效应。他找到公司负责生产的经理，要求他增加企业的工作任务，让员工感受到工作的紧迫性。与此同时，韦瑟鲁普亲自和员工谈话，向他们表示歉意，说明因为市场压力的存在，使得百事必须增加工作任务，如果不能达到目标的话，他们就很难和老对手可口可乐公司竞争。
韦瑟鲁普的一席话在员工之间造成了轰动。他们开始意识到市场危机的存在，努力地投入到紧张的工作当中，企业的氛围又重新变得紧张有序了。正是因为这种危机效应的存在，百事始终能在市场的竞争当中处于领先地位。
对于企业来说，必要的压力，是他们在市场竞争中永远向前，从而立于不败之地的一个重要条件。如果企业不能够保持自身的危机意识，那么他们最终将会被市场抛弃。
苹果公司的CEO乔布斯在谈到苹果公司曾经的失败时说：“苹果在冷板凳上整整坐了十年。这是自身的问题。”正是因为苹果在乔布斯首次离开公司之后，忘却了危机的存在，才会让微软公司在那一个阶段的赛跑当中超越了他们，成为市场上的成功者。苹果公司为此付出了极大的代价，不得不重新找回乔布斯，带领他们走出危机。
随着经济全球化的发展，现代企业面临的市场竞争也会越来越激烈。如果企业只是躺在过去的成功经营上享乐，那么毫无疑问他们最终会成为市场的失败者。因此，在如今众多的大企业当中，都开始实行一种“危机式”管理。企业只有让所有的员工都意识到危机的真实存在，才能够取得更大的成功。
72。自来水哲学：让顾客受益
什么样的产品最受消费者欢迎呢？四个字：物美价廉。对于企业来说，如果你能够像打开龙头的自来水一样源源不断地提供给顾客一些品质优良、价格合理的产品，那么企业和消费者就能够取得双赢的局面。
这个道理看上去很简单，任何一个企业的管理者都非常清楚，然而要在实际的工作中做到这一点却并不容易。松下公司的创始人松下幸之助，就是通过自己的努力，完美地实践了自己所提出的这一管理学理论——自来水哲学。
松下幸之助对自来水哲学的定义是：通过不断的努力，来丰富人们的物质生活。只有让顾客从商品中受益，企业才能够如同流动的自来水一样长久地获益。松下幸之助八岁就辍学开始打工的生活，直到他创立了松下公司，才算是摆脱了过去的窘迫生活。正是因为自身的这种经历，使得他在经营过程中始终坚持“顾客为上”的经营思想。创业之初，松下的主要目标，就是设计和生产电插头、熨斗、电炉、收音机、电唱机等一系列贴近人们生活的用品，为人们提供生活上的便利。也正是因为他们始终坚持顾客的需要，所以松下公司的产品在这一时期获得了人们极大的喜爱，成为市场上的畅销商品。
二战爆发后，军需产品的需求量很大，因此很多的企业都转向了军需产品的生产，面对这样好的盈利机会，松下公司却不为所动，仍将民众需求作为自身的主要目标，成为当时为数不多的专业生产大众生活用品的电器公司。后来的调查证明，正是因为松下公司在这一时期对民众市场的极大投入，使得松下公司的品牌认知度得到了极大地提高，在日本赢得了广大的民众市场，这为松下此后的良好发展打下了坚实的基础。
尽管二战结束之后，松下公司在日本市场上的地位已经相当高，但松下公司并没有因此而得意。松下幸之助要求公司将产品质量作为企业发展的根本，力求生产出更实用、更方便的产品提供给人们使用。为了保证产品的质量，他还专门组织了质量管理小组，对产品质量进行严格的检测。这种为顾客服务的态度很快让松下电器迎来了又一波的市场热潮，不仅在日本国内深受欢迎，而且还打入了美国市场，成为国际知名的电器品牌。
更让消费者们感动的是，成为国际知名品牌的松下，并没有因为品牌效应的提升而抬高价格。他们一直采用低额利润的经营方式，保证消费者的利益，即使是成为世界名牌之后，这种策略也从来没有改变过。
松下公司这种“客户至上”的工作态度，使得他们获得了众多消费者的喜爱。1990年初，日本一家报纸举办了对企业经营者评价的投票活动，松下幸之助名列“最受欢迎的经营者”榜首，被誉为“经营之神”。
这对今天的企业来说，不失为一种学习的榜样。诚然，企业的最终目的是为了盈利，但在根本上，企业的获利和顾客的受益二者并不矛盾。二者之间的关系就像是水龙头和水的关系，水龙头开得越大，水流淌的速度也就越快，而水龙头开放的时间越长，能够积攒的水量也就越多。一个企业所追求的是长期的发展，而不是短期的获利。而要想做到长期获利，那么你就必须做到让顾客受益。当你为客户提供价廉物美的产品和服务时，你的公司也会从中得到长远的发展和丰厚的回报。管理者应当记住，让顾客受益，才是企业获利的最大源泉。
73。沃尔森法则：信息情报第一位
日本尼西奇公司是世界著名的“尿布大王”，该公司的尿布销量占全世界尿布销量的1/3。但是你相信吗？这家公司最初生产的并不是尿布，而是雨伞。尼西奇公司之所以会做出这样的转型，原因竟然是因为一则报纸上的报道。
一次偶然的机会，尼西奇公司的董事长多博川在看一份报纸时，无意间看到报纸上刊登了一份最新的人口普查报告。这份报告显示，日本每年有二百五十万婴儿出生。商业嗅觉敏锐的多博川立即意识到，尿布这个看上去并不起眼的小商品有着巨大的潜在市场，如果按照每个婴儿每年最低消费两条计算，那么每年日本国内要消费的尿布数量就是五百万条，如果这个市场空间再大一些的话，市场价值就更加不可估量。更重要的是，日本的众多大企业对于生产尿布这样的生意不屑一顾，这就意味着这一市场还有着广泛的发展空间。于是多博川立即决定对公司进行改革，由雨伞的生产转向尿布的经营。结果让多博川欣喜不已，由于市场竞争并不激烈，尼西奇公司生产的尿布很快就畅销全国，甚至成功地踏入了国际市场。
多博川的巨大成功，得益于他对市场的敏锐观察力以及果断决策的能力。这也说明了在市场竞争的环境当中获取情报的重要性。企业如果能够快速对自身所获得的情报做出反应，那么他们也就更容易获得成功。
这是一个信息化的时代，信息就是企业的命脉。我国的《商法》特别强调了对商业信息的保护，泄露他人的商业信息，被视为一种不正当竞争的恶劣行为，这足以说明信息对于企业的重要性。懂得分析和鉴别所获得的信息，你才能够在市场竞争中赢得成功。
有这样一个真实的投资案例：一个股票投资者在一次酒会上看见两家公司的老总相谈甚欢，这让他想起最近报纸上报道的这两家公司有可能合并的消息。但是因为两家公司都对此三缄其口，所以合并究竟能否成功，谁都没有把握。这个投资者很快意识到，这可能是一个良好的信号。于是他立刻大量购买了这两家公司的股票。结果过了没多久，这两家公司果然宣布合并成功，这个投资者获得了一大笔收益。
这深刻地说明了信息的重要性。要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地利用得到的情报和消息，做出判断并果断地采取行动。正如美国企业家沃尔森所说的那样：“把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。”
在和对手进行市场竞争时，情报和信息显得尤为重要。日本精工舍钟表公司战胜行业巨头瑞士欧米茄公司获得1964年奥运会计时器供应权，就是因为他们很好地利用了商业信息。
在这届奥运会以前，瑞士钟表生产商欧米茄公司一直垄断着计时器的供应权。然而1960年，国际奥委会将下届奥运会的主办权交给了日本，这让精工舍钟表公司看到机会，于是他们立刻开始对欧米茄进行研究，希望能够击败欧米茄获得计时器供应权。经过调查他们发现，欧米茄公司生产的计时器误差较大。所以要想战胜欧米茄，他们就必须减少自身计时器的误差。于是精工舍公司立刻组织了大批研发人员开发误差更小的计时器。终于，功夫不负苦心人，不久以后他们就研制出了一种新的计时器。这种计时器的运行误差只有0。2秒，远远领先于欧米茄公司。同时，这种计时器在重量上也比欧米茄的计时器轻巧了很多。
精工舍的这些优势很快赢得了国际奥委会官员的认同，不久他们就做出了将计时�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！