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麦当劳与味之都的快速致富之路:复制的力量-第4部分
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◎ 味之都品牌加盟的决策
到了2006年，味之都在上海已经成功推出了60多家直营店。这在业内，已经是佼佼者了。但距离味之都的企业使命｜——打造中式快餐第一品牌，打造100个千万富翁、500个百万富翁的目标还很远，于是，他们决定进行特许经营。因为味之都的定位是全球华人第一快餐品牌，当然是点布置的越多越快越好。作出特许经营这样的决策，他们也是相当务实的。
第一，他们是以直营为主，这就意味着他们是走稳健型的拓展之路，力求把品牌扩张的风险降到最低。
第二，为了让加盟商在品牌的扩张中能切实地赚到钱，并且把经营风险降到最低，他们要求所有的加盟商都必须在味之都管理学院脱产学习两个月，了解味之都品牌的发展之路，了解味之都的品牌文化，明确味之都对加盟申请人的要求。在味之都管理学院，他们将专业培训与实战演练相结合，既有关于连锁加盟的理论知识，也有大量的关于中式快餐的经营技巧。现在，人们都称味之都管理学院为加盟商孵化基地，是未来中国快餐业的人才成长摇篮。
☆、第一节 决策系统（6）
第三，以分值来淘汰加盟商。广大加盟申请人在味之都管理学院学习期间的成绩，作为能否获得加盟资格的重要参考依据。一般来说，分值达到了90分，加盟申请人比较容易被吸纳。在80…90分之间，表明加盟申请人在经营管理方面的才能还需要进一步提升。在70—80分之间，表明加盟申请人对味之都的品牌认识、专业管理的才能暂时还无法达到独立经营的要求，相应地，就要在专业培训上，投入更多的精力。在70分以下，加盟申请人就会被取消本次加盟资格。在这种情况下，加盟申请人就必须在味之都管理学院继续学习、继续深造。正是通过这样严格的分值考核，味之都为加盟商设置了一道门槛，也为自身的品牌的稳步拓展营造了一道防火墙。这样做，一方面可以降低品牌经营风险，另一方面也迫使加盟商更专注、更专心、更专业，将自身的利益与与味之都的品牌拓展捆绑在一部战车上。
我们有理由相信，只要加盟主与加盟商能够同心同德，心往一处想，劲往一处使，将会出现双赢的局面，双方都将因此而受益。在连锁加盟过程中，制约品牌拓展的“瓶颈”是加盟主与加盟商之间的矛盾。因为加盟主追求的是品牌的稳健发展，追求的是一种长期利益，而加盟商追求的是短期的现实利益。这也是许多品牌做砸了的主要原因。味之都认为，如果加盟商能够为品牌价值的提升添砖加瓦、锦上添花，那么这样的矛盾是可以避免的，并且通过连锁加盟获得良性循环：品牌越大，加盟商将享受到越来越多的实惠。
高效决策特性分析
运用差异化策略，可以做出更有效、更有竞争力的决策。在当今社会，人们往往喜欢追赶潮流，因此如果能够运用差异化思维，就可以创造出不同的结果。例如，百货公司可以采用的差异化经营策略，就是选择男性或女性等细分市场，有针对性地满足目标顾客的需求。
一些表面看起来看似一般的事业，只要经营者稍加用心，满足某个具有特定需求的市场，就能创造出很大的市场空间。实现差异化的途径可以参照通用电气前CEO杰克？韦尔奇所说的“6P”，即：价格（PRICE）、利润（PROFIT）、流程（PROCESS）、绩效（PERFORMANCE）、生产力（PRODUCTIVITY）、人（PEOPLE）。
我们说决策的差异化还体现在品牌的定位、企业管理的方方面面。可以说，什么时候我们坚持了差异化原则，我们的系统就是良性的，比较有竞争力。相反，如果在决策的时候，没有差异化，我们就会表现平庸，就会迟早被激烈的市场竞争所淘汰。
同样是西式快餐，被迫退出中国市场的教训就值得我们深思。2003年，艾德熊关闭了在北京的最后的两家店。其原因何在？就在于他们没有坚持差异化定位。
在人们的心目中，“艾德熊”被视为美国传统饮食文化的代表，核心产品就是乐啤露和热狗，很多中国消费者对这两款产品也很认可。艾德熊头几年还不错的经营业绩也证明了艾德熊本身的产品还是相当有吸引力的。而且，因为它的定位与麦当劳和肯德基有很大不同，因此，许多人觉得到艾德熊用餐比去麦当劳和肯德基更有品位。但北京艾德熊在经营上却没有坚持这个差异化路线，反而开始逐渐跟风麦当劳和肯德基，推出鸡翅类产品，走儿童市场的文化定位。但它的品牌知名度和推广力度却比不上麦当劳和肯德基，仅仅8家连锁店的规模显得势单力薄，于是，失败不可避免。
我们再来看一下德克士的战略成功：当主流城市没有办法跟主要竞争对手对比的时候，一定要在局部地区取得突破，不管是时间、产品或者是成本上。所以，在部分二级、三级的中国内地的市场，德克士甚至比麦当劳、肯德基表现的都要好。
☆、第二节 执行系统（1）
建立全面执行系统
许多人做出了决策，但由于没有得到执行，没有得到有效落实，这是很遗憾的。这种现象非常普遍。这也是近段时间以来，无论是外国的关于执行力方面的书籍，还是中国的讲授执行力方面的讲师，都特别受追捧的原因。
执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素。对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。
进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。
目前许多企业老板在日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套完善的执行系统。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。
◎ 麦当劳的执行系统
作为一个执行系统，更大的构成要素是在于流程。当一个企业卖产品的时候，我们说它还不是一个稳定的企业。如果能够卖出一个系统和流程，那是经营的最高境界了。企业经营最关键最核心的元素就是流程。
下面我们就来看看麦当劳的执行系统。
1． 只专注于一件事
麦当劳是比较专注的企业。给麦当劳供应土豆的企业一年销售额是50亿美金，为什么麦当劳自己不种土豆呢？事实上麦当劳更专注于做好自己的事情。世界上真正成功的模式并不是GE模式，什么都做，而是像麦当劳、诺基亚、可口可乐一样专注于一个领域的发展。多元化目标定位过于分散时，将会增加你的时间、精力、管理成本。
2．锁定精准的客户群
麦当劳严格说来就是家庭式的餐厅。孩子对麦当劳最有兴趣，孩子要去吃的话，一定是拉着爸爸，妈妈也要带上，最好是爷爷、奶奶一块带上。你可能不喜欢麦当劳的口味，但是他从娃娃开始抓起，再过十年二十年孩子依然是麦当劳最忠实的顾客。你可能口味改变不过来，更喜欢中国饮食的味道，但是小孩子早期培养起来，就比较容易形成对品牌的忠诚度，所以麦当劳的客户群准确说来是家庭式的餐厅。
3．一切都为目标服务
你的企业在缔造执行系统的时候一定要问自己是否符合在商言商，是否会带来强劲的现金流，是否赚钱，是否有核心的竞争力。麦当劳已经从各个环节为家庭式服务做好了铺垫，麦当劳穿粉色衣服的就是儿童服务员，还有在麦当劳一定有儿童的活动区，洗手间也一定有儿童的洗手槽。而且麦当劳的颜色，都是儿童最喜欢的，都是经过科学论证的。
4．在什么地方做
麦当劳是一个规模经济，很重要的特点是要靠量取胜。开一家店是肯定亏本，只有开到一定量以后才有盈利的可能。店开的越多管理成本降低，很重要的一点在每个连锁店之后支撑的是配送体系，不可能那么多车拉着那么多东西，只为了服务一家店。麦当劳对每个城市都会进行谨慎地分析，确定往哪一个方向发展。
☆、第二节 执行系统（2）
5．速度优先
早一天做可能就是圣人，晚一天做可能就是傻子，还有早两天做可能死掉，晚两天做可能就生存的很好，所以有一个时机的把握。当麦当劳在中国开第一家连锁店的时候，肯德基已经在中国经营了七年的时间。在普通人看起来，这两个企业的差别不是很大，但是你仔细观察就会发现差别很大。
6．执行的主体
麦当劳的一线员工往往只有高中的学历，这些人就是从下岗职工中招过来的，提供的薪水都不高。麦当劳或者沃尔玛从来都是说我们不需要天才的员工做事情，因为我们有一流的支撑体系。有一句话：一流的规范、二流的管理者、三流的员工。为什么三流的员工可以创造一流的业绩、成为一流的执行者，这就是靠执行系统来指导。
7．怎样做
在麦当劳，所有员工手中都有培训手册。每个员工的上司都会定期地培训他们应该怎么做。
关于执行力的错误认识
我们首先来看一个故事：
一位中国留学生刚到美国，语言不通，同绝大多数留学生一样，只好在课余时间为美国餐馆洗盘子以赚取学费。美国老板告诉他要把用过的脏盘子放洗洁精，洗涤干净后再用清水冲洗七遍。
起初，这位留学生严格按照标准操作，用水冲洗七遍。由于洗盘子的工作是按件计酬的，这位留学生忙活了一天，也挣不了多少钱。后来，他就觉得没有必要冲洗七遍，少两遍也未尝不可。果然，劳动效率大大提高，工钱自然也迅速增加。
可是，这美国老板非常重视洗盘子这简单的现场管理工作，有时要抽查一下盘子清洗的情况。有一次，老板用专用的试纸检测出盘子清洗的清洁程度没有达到标准，并责问这位留学生。这位留学生感到很委屈：
“洗五遍与洗七遍不是一样保持盘子的清洁吗”
老板只是淡淡地说：
“洗七遍是标准。这是系统管理的一部分，你不按标准流程做事，请你离开。”
从这个故事中，有人总结出中国的许多企业家在抓执行力方面，有这样几个误区：
1、 执行力低是因为员工的执行能力低。
2、 执行力只要领导短期内抓一下就可以。
3、 领导者重视相马，不重视赛马。
4、 有战略，却没有执行标准；有标准，却没有过程管理。
5、 企业重视培训，不重视培养。
其实，就智慧层面来说，中国人不输于世界上任何一个民族，相反，中国人比外国人更具“智慧”。但中国人与西方人最大的区别在于中国自古不乏雄才大略的战略家，却鲜有精益求精的执行者。许多重大项目的失败不是当初的规划多么的不切实际，而是在具体执行中却走了样。
人天生就是有执行力的，这是本能。比如说，一个小孩出生以后，就会喝奶，饿了就会哭。没有任何人教，他自然而然的就会这么做。执行力也是这样。问题不在于有没有的问题，而在于强不强的问题。一个企业里员工的执行力的强或弱，取决于领导的教育与培训，一个人的执行力强弱取决于这个人长期以来养成的习惯。习惯可以养成、可以改变。一个人在幼儿园里的时候，阿姨就会教你讲秩序、勤洗手、不要随地吐痰、借别人东西要说“谢谢”等等，这些好习惯养成以后，会伴随你的一生。我们常常说：性格决定命运，而一种性格的形成就是由无数个好习惯或者坏习惯所组成的。你的好习惯养成的越早，你办事的效率相对来说，就会高一点，你的命运自然也就不会太曲折。相反，如果你从小就养成了许多不好的习惯，你遭受的挫折也就会多一些，你的命运就会非常坎坷。好习惯和坏习惯在每一个人身上都会同时具备。所以，要提高个人的执行力，上司和领导就要培训，帮助他们改正一些不良的习惯，用企业的价值观来统一要求员工。这就涉及到一个员工培训系统的问题。
☆、第二节 执行系统（3）
◎ 味之都用五常法来提升执行力
味之都管理层目标明确，通过学习“五常法”在各直营门店全面推广，努力摸索出一条能够改变餐饮粗犷管理和提高员工素质的新思路，使工作节奏流畅而不再疲塌低效，从细微之处着手严把食品卫生质量关，做到疏而不漏，将“五常法”的常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律，每个环节落实到细节，把工作布置检查评比成为一种制度，进而成为一种管理和操作的习惯，深深植入员工的心中并开创卡片式餐饮管理新模式。
一、 味之都管理秘笈常组织：进行分层管理几问题处理
1． 抛掉不需要的东西或回仓（如：一年内没有用过）
2． 3—R：环保回收、循环再用和减少用纸
3． 物品（需要）的低、中、高用量或重量分别存放
4． 私人物品减至最低（一是最好）及集中存放
5． 处理肮脏、泄露和损坏的情况及解决其成因
6． “一是最好”运用之一：一天工作计划表和排序
7． “一是最好”运用之二：一套工具｜文具｜一页表格
8． “一是最好”运用之三：一小时会议（发言简短）
9． “一是最好”运用之四：一站顾客服务
10．一是最好”运用之五：物料或文件集中存放
二、 味之都管理秘笈常整顿：合适的储存方法和容器
1． 所有的东西都有一发清楚的卷标（名）和位置（家）
2． 每个分区位置（家）都要有负责人标签
3． 柜门和出入口的保安（包括钥匙及加上总表）
4． 文件、物料、工具等要用合适容器
5． 存档标准和控制总表（包括高｜低数量和日期）
6． 物流和人流先进先出的安排（左入右出）
7． 部门、地线、通道、管道及工作证等标志
8． 整洁的通告板（有大标题、分区和责任人标签）
9． 明确易懂的通告（包括标题、责任人和除下日期）
10．30秒内可取出及放回文件和物品
三、味之都管理秘笈常清洁；清洁检查和卫生程度
1． 个人清洁责任的划分及认同（包括高层人员）
2． 使清洁和检查容易（如：合适地砖和离地15CM）
3． 清扫那些较少注意到的隐蔽地方（如：防细菌）
4． 制定清洁和维修检查表（包括虫蚁）和纠正小问题
5． 地面和整体环境保持光洁、明亮、照人
四、味之都管理秘笈常规范：视觉、�
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