麦当劳与味之都的快速致富之路:复制的力量-第17部分

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入到工作以及生活的方方面面去。
另外，味之都还倡导一种开放的文化，所有的东西都是“OPEN”的。所谓开放，就是指他们会以一种开放的心态还接受新事物、学习新事物。用时髦的话来说，就是与时俱进。只有当一个人很自信的时候，他才能做到以我为主，博采众长，融会贯通，自成一家。做中式快餐连锁，自改革开放以来，已经有几家了。但是迄今为止，还没有一家可以与麦当劳、肯德基相抗衡的品牌，这一方面固然是因为中式快餐连锁起步晚，基础比较差，另一方面也与我们的心态有关。从倒下去的那些中式快餐品牌来看，浮躁是他们的一个共同的弊病，故步自封、孤芳自赏是他们的心态。如果不改变这种心态，企业只会停滞不前。
为此，他们强调，要向别人学习，既包括麦当劳、肯德基这样的西式餐饮品牌学习，也包括向国内的同业者学习，既学习他们成功的经验，也学习他们失败和失误的教训。比如说，在人员流动这一块，众所周知，餐饮业是一个人员流动率比较高的行业，并且从业者从整体上来说，素质还有待提高。味之都一方面用优秀的企业文化来陶冶他们、培养他们，另一方面他们也鼓励合理的人员流动率。他们坚信，如果能建立一个人才自由流动的通道，让那些对打造中式快餐品牌有兴趣、有信心的人走到一起来，共同为味之都这一品牌贡献力量，这难道不是一件好事吗？如果哪一个员工跟不上企业发展的步伐，通过培训和教育，还是不能和企业文化融合在一起，他们也不会强求。人员的合理流动有益于保持企业的新鲜和活力。古人说：流水不腐，户枢不蠹。企业员工要是找不到出路，看不到希望，他自己愿意走，但一段时间以后，他会猛然醒悟，觉得还是在味之都学到了许多东西，对自己的今后的职业发展、人生规划、为人处世有帮助的话，他还会流回来的。这才是一个优秀的企业文化真正有魅力的表现。实际上，这样的情况在味之都已经出现许多次了。
味之都以一种开放的心态接纳了那些从企业里流出去的人员，他们认为，当一个员工走出你的企业，要么是你没有给他一个与他的能力相称的合适平台，要么是他没有看到企业的愿景，或者说是企业的管理人员没有与他们分享企业愿景，再一个就是他们的能力跟不上。
俗话说，近墨者黑，近朱者赤。品牌文化是企业的核心价值观。一个好的企业文化能吸引大量优秀的人才来加盟。
如今，味之都的企业文化就像一块品质良好的磁铁一样，牢牢地吸引着1000多名员工，另外，每年都有许多大中专院校的毕业生积极要求要味之都来效力，其中许多不乏著名高校的本科生，甚至研究生。上至企业管理层，下之普通一个餐厅服务人员，他们都知道他们企业的目标就是打造中国快餐业的“麦当劳”。前途当然是光明的，真的要达到那一步，就得从我做起，从身边的细节做起，将企业的远大理想与个人的具体行为结合起来，一步一个脚印，既不妄自菲薄，也不沾沾自喜。




☆、第十二节　创新系统（1）

创新的本质
世界商场的竞争需要越来越多的创新。因为模仿者永远只是一个跟随者，所以你跟着别人做的时候，你很难和别人做的一样好。在当今的社会中，人们越来越多的注重原创性，鹦鹉学舌、亦步亦趋的做法终将受到抛弃。我们说，创新的本质就是系统的重新组合。
其实做到创新并不难！你只要把身边所有的东西重新排列组合一下，往往就会有很多的惊喜，创造出很多新的乐趣。譬如说内衣外穿，本来穿在里面的内衣穿在外面，这就成了一种创新，还成就了特有的超人风格。又比如有一种果汁叫西瓜汁，另有一种果汁叫橙汁，还有黄瓜汁，当你把这些汁放在一起的时候，就可以调和出一种特殊的、美味的综合果汁。当大家还陶醉在“中国制造”、“世界工厂”这样的定位的时候，我们必须用最快的速度进入中国创造，让自己的产品真正能够领航全球。
○　　从问题中获得创新
有这样一个有趣的游戏：一个人手上有一个白色信封，里面可能是50元钱，也可能是一张罚款单。你有三种选择：可以打开信封，但必须遵从信封里的要求；也可以不打开信封；　还可以传给同伴，让同伴打开。你会作何选择？
不打开信封，当然不会给你的现状造成直接的利益伤害，然而问题当中蕴含的成长或发展的机会，因为你的不打开，将与你失之交臂，从而不能突破你个人的现状。
企业的生存与发展也如此。就好比这个信封，撕开它就意味着你将发现新的问题与机会，实现对现状的突破，所以企业要敢于直面问题，从问题中发现创新的主意。
○　　倾听新的声音
你的企业要想领先，必须寻找创新点，管理层必须给予三种人以不同寻常的发言权。第一种是年轻人，因为他们往往更有创意思维。第二是离公司总部最远的分公司中的人。这些人在公司边缘，他们不得不更要有创造性。第三是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。
成功的创新行为一定包括一些所有人都会认为很差劲的想法，产生这些想法的人，似乎显得有点不可思议。可能你也不喜欢他们，但他们往往会有一些新的点子，这个点子可能正点中你创新的火花。所以，你要鼓励你的员工不要过分在意自己的上司，要问而且要会问问题，要说而且要直说。
○　　留意不起眼的细节
管理大师彼得？杜拉克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”这需要你对一切都得要抱一个怀疑的态度，对企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节，绝不能掉以轻心。不然，那你就发现不了问题，也就没有了机会。
但是，创新不能是一句空话。任何创新都应源自需求，不能无病装病，故作呻吟状，为创新而创新。这是创新最起码的一个原则，企业创新也是一样。
○　加大无形拉力
创新的过程中充满了艰苦的矛盾需要克服，有时在做法上、时机上、细节上很难把握。
不过，创新保证了员工在上、下、左、右的全方位支撑中，瞄准企业的目标发展轨迹不断创新和前进。这需要四个方面的支持。第一，明确的远景规划。第二，支持平台，可以帮助帮助员工有效地开展工作。第三，目标管理体系，包括过程管理、绩效考核等。第四，人本管理体系。
让创新成为常态
创新的公司应该如何做才能更好地规划未来？应该如何经营才能让创新成为常态？创新取决于什么心态？下面的几点建议可以帮助我们解决问题．
○　成功＝创新＋稳定管理
乐柏美（RUBBERMAID）公司原董事长舒兹提出成功的公式是：成功=创新＋稳定管理。
创新很重要，但是“创新”不易控制，所以说稳定管理更重要，否则有的创新可能会浪费资源。乐柏美公司平均每天推出一个新产品，可见该公司的成功公式一定管用。




☆、第十二节　创新系统（2）

○　强调团队合作
美国足球队员一般会在自己的球衣上写自己的名字，但是宾州州立大学足球队的教练却说：“我们的足球队不需要在制服上面写名字，因为整个足球队强调的是一个团队合作。”　同样，创造部门的员工与制造部门、企划部门的员工一样，需要的都是一种团队合作的精神。
○　迅速模仿跟进
如果发现一个好产品或者一个大市场，就应该立即跟进，在跟进中会发现现有产品的缺陷，然后通过创新弥补缺陷，超越对手，实现后来者居上。如果你自知不是天才，那么就做一个改良天才的人——具备一种“改善”精神，通过不断的改善就可能得到更多的创意。
当然，创新的目标是创造，而不是简单地模仿，因此创造性模仿者需要通过对他人创意的了解，重新组合、改良而产生具有不同功能与价值的新东西，这就是创意。事实上，所有的产品，除了第一代原创的，以后的进步都是通过创造性模仿得来的。例如，世界上最早出现的可乐是皇冠可乐（RC　Cola）；但是可口可乐和百事可乐后来居上；占领了软饮料的大部分市场。
○　打破惯例
甲骨文公司的创办人兼执行长、身价30亿美元的埃里森说：“找出流行趋势的缺点，就是你的商业优势之所在。”他还说：“这是你必须要做的事情。当所有的人都在以同一种方式在做时，如果你另辟蹊径，无论是在艺术、商业还是任何其他领域，你都会占有绝对的优势。”
○　为未来作好准备
每一个公司都必须时刻为未来做最好的准备，随时准备进行创新，因为公司如果不为未来做好准备的话，就肯定会受到更大的惩罚。
创造创新的氛围
创新是企业唯一持久的核心竞争力。但是，目前很少有企业把创新能力作为企业的核心能力来管理，而常常是一项特殊事件来看待。因此，从能力的角度来理解创新，将给企业注入全新的核心竞争能力，就像上个世纪七八十年代的质量管理带来的革新一样。
在企业里，你可能会想：“我只是一个普通人，能创出什么新？”何谓创新？海尔老总张瑞敏说：“创新不等于高新，创新存在于企业经营管理的每一个细节之中。”创建创新型企业，就应让创新成为企业每位员工的习惯。只有让员工做个有心人，从点滴小事做起，从改变工作环境或工作方法做起，才能创造一个适合创新的企业氛围。
鼓励创新，首先应构建领导与员工之间沟通的良好平台。领导要鼓励员工发挥想像力，同时，应允许员工在尝试中犯错。惟此，员工才能把创新当作企业日常运营的企业精神，成为约定俗成的工作习惯。其次，要建立一个激励员工创新的机制，其中包括精神激励和物质激励。
创新来自企业员工的瞬间灵感，存在于员工的日常工作之中。只有让员工养成勤于思考，勇于创意的习惯，才能不断挑战自我，追求卓越，才能推动企业的可持续发展。
创新的原动力
创新是需要激情的，无论科学上的创新，还是在艺术上的创新都一样。这种激情来自于对自己所从事的工作的热爱，来自于对完美的追求。这样的例子在科学史上、艺术史上是很多的。在感情的急剧激荡时，会产生出创新的火花。总是在百思不得其解，如痴如醉追求之中，才能得到忽然醒悟。中国有句古话“急中生智”说的就是这个道理。
○　　直觉
直觉是一种复杂的判断和偏好，它是快速的意会，而又无法解释如何获得意会时的关键。直觉并不等同于灵感。直觉在决策和创新方面是不可少的，但是也会带来错觉。
和直觉相联系的灵感和我们一般所说的深思熟虑的推理是互补的，而不是相互排斥的。缺乏推理，我们的直觉可能会无法控制地把我们推向情感混沌的漩涡；而缺乏直觉，我们可能会无法成功地去解决某些复杂的社会的动态问题、科学和艺术等方面的创新、道德方面的选择以及经济上的决策问题等




☆、第十二节　创新系统（3）

○　灵感
指在文学、艺术、科学、技术等活动中，由于艰苦学习，长期实践，不断积累经验和知识而突然产生的富有创造性的思路。灵感提供的是思路，而不是细节；是思想的飞跃，而不是重现；它需要知识和经验的积累，但不是冷静地，逐步地通过逻辑推理而产生的，而是突然浮现的直觉思维。这种灵感是在各个领域创新活动中出现的具有相似规律的思维方式。
将创新系统导入团队
关于如何在团队中植入创新系统，可以参照以下的基本步骤：
第一，培养创新意识
动机就是当一个人感觉对某项事业有热情的时候他会真正地实施它。它要让员工们相信团队对创新的一贯支持态度，值得去不厌其烦的实践。同时还要让游戏的规则透明化。让员工相信，如果他们向决策层提出了好的想法，自己有机会投入到这项创新实践中；他们可以在空暇的时间加入创新团队；还有让他们看到努力就能收到回报。如果自己投入创新，会遇到哪些风险呢（尤其是那些隐性的、对职业发展的影响）？
第二，明确责任
一定要避免那种大家都议论纷纷却没有人采取行动的局面，这样管理层的威信就会渐渐减弱。一定要使得在决策层中关于创新的讨论是开放式的，团队内部要进行开诚布公地讨论。同时，还要获得中层管理者的支持。因为他们肩负着达到高层管理者制定的企业增长目标的重任，因此对于创新，他们一定有不同的视角。他们很可能认为创新远不如实施一些现实的经营策略重要。敏感的了解这些中层管理者的想法，是企业系统创新获得成功的制胜秘籍。
第三，为创新创造条件
推行创新是项艰难的事业。人们常常误以为创新将会发生。其实，只有很少一部分好的主意最后取得了成功，因为一个创新的想法实现需要时间、能源、和奉献。
第四，指定“创新大使”
研究什么是创新在团队中成功实施的因素；完成了什么；没有完成的是哪些。然后，就可以指定在创新的进程中给予其他人很大帮助的人们作为促进团队创新实现的“创新大使”。你必须要找到合适的人向管理层说明他们预想的事情很快就到来。“创新大使”可以有助于人们把最好的做法推广开来。
第五，注意检查和调整
要定期对创新的目的和效果进行评估。通常很难在一开始就确定创新的标准、方式和动机是否正确。因此在不断的根据经验来调整。首先就是集中关注创新的数量，这有助于一个团队养成创新的习惯。然后才能渐渐的注意质量，从而使得资源得到最有效的利用。随着时间推移，再将那些创新效果最好的程序进行评估，从而找到资源利用最好的模式。最后，要给予奖励，让他们真正成为公司的所有者，让他们对这个团队更有责任感。
◎　　麦当劳的创新故事
一提到创新，你可能觉得这是与餐饮业这样的非高科技类企业不沾边的事，其实，创新适用于一切团队和个人。麦当劳的基本原则是根深蒂固的，但在这些原则下要求麦当劳坚持创新。下面我分别介绍麦当劳在产品制作创新和营销创新方面的例子。
产品制作创新方面：在麦当劳的厨房，严格的“标准化”把创造性挡在门外，那里的工作人员和流水线上的工人不会有什么区别。但是，麦当劳的总裁就曾经偏偏要在这个最没有想象力的地方，搞出了许多创意。
他用机器人的手代替人手。机器人接到指令后，它会把冷冻薯条倒进炸锅，放盐，还能够像人一样在往袋子里盛薯条时摇晃几下。在它旁边是一台可以垂直升降的自动烤箱，不知疲倦地从冰箱里取出肉饼，烤熟后再做成汉堡包。机器人所以能代替人，是因为在麦当劳里工作的人一切行为都是系统化了的。
营销创新：现在许多地方的麦当劳餐厅内，都有代售公交月票的服务，为广大消费者，同时也为广大乘客创造便利条件。此举一推出就吸引了大批食客络绎而来。除此以外，在麦当劳宽敞明亮的餐厅里就坐着不少手拿书本只要一杯饮料就呆上好几个小时的考生，面对此景，麦当劳非但未赶他们走，反而特意为这些学子们延长了营业时间。为学子学习延长营业时间，为普通公众代售公交月票，两则案例表面看来都是麦当劳自找麻烦，但却是麦当劳营销创新的体现。




☆、第十二节　创新系统（4）

◎　　中式餐饮创新的基本模式
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