向海而生的中国企业-第8部分

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　　但是随着业务规模的逐渐庞大，公司的转型是不可逆转的趋势。　
　　于是，公司开始在研发和品牌推广上改善原有的模式。　
　　2001年，华为研发系统开始实施CMM管理，2003年1月经过8个月验证之后，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为北京研究所、南京研究所也先后取得CMM四级认证。　
　　曾经有位知名的企业家说过：“国门之内无名牌”。　
　　对于当前正处于全球化进军中的中国企业而言，能否成功地实施品牌战略，成功打造一个国际知名品牌，既是企业全球化能否取得成功的重要一环，也是一个企业全球化是否成功的标志。　
　　华为是一个发展中国家的品牌，在发达国家占据要地的高科技行业里，华为的名字还比较陌生。几年的拼抢，从国际市场上传来的却是华为公司品牌效应严重匮乏的回应。　
　　但是事情正在发生微妙的改变，2004年的华为正在图谋上市，《IT时代周刊》在采访中得知，华为正在紧锣密鼓地进行较大规模的结构调整，除华为技术外，华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学校、华为服务等公司已经或将要成立。剥离之后的“华为技术”将来会在海外上市。届时，华为的全球化品牌知名度将随之迅速提升。　
　　据了解，以上系列公司之一的华为控股已在去年3月成立，作为华为技术有限公司的母公司，其最新股东构成是：任正非，出资额3500万元，出资比例0。97％；深圳市华为投资控股有限公司工会委员会，出资额358102。9807万元，出资比例99。03％。华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为培训学校、华为服务和芯片公司等，将同属华为控股旗下。其中华为移动公司业务主要为各类移动终端产品，包括小灵通手机、CDMA固定平台（CDMA商用机）、3G手机等。　
　　华为某不愿透露姓名的高层人员向《IT时代周刊》透露，自2003年至今，华为从国际巨头“虎口”中夺去了许多大单。目前，包括北电、阿尔卡特对华为的扩张“非常头疼”。华为不久后的海外上市将使华为的扩张势头表现得更为迅猛。也难怪，与华为飞速攀升的市场业绩形成巨大的反差的是，在还可以的市场大环境下，它们在全球的业绩近段不升反降。　
　　一位行业人士认为，跨国巨头最头疼的不是目前市场的部分流失，而是未来二、三年华为所可能带来的更具冲击和颠覆力的威胁。　
　　透视紧锣密鼓的一系列重头戏，华为的全球化野心越来越清晰，越来越逼近现实。　　　　　
　　联想全球化之坎　　　
　　联想遭遇“圣战”　　　
　　知我者谓我心忧，不知者谓我何求！　
　　——题记　
　　联想收购了IBM的PC业务，应当是中国企业国际化道路上的一个里程碑事件。任何联想收购IBM个人电脑的价值判断，都已经失去意义。一切都要等待今明两年的实践来检验。中国企业的国际化之路充满坎坷。现在我们更关心的是，联想跨文化经营中的诸多风险与可能的预防性措施。这毕竟是中国公司向着国际化的一次勇敢进军！　
　　一场不期而至的“圣战”　
　　美国专家把这场交易定格为IBM的成功退出战略，在苛刻的限制条件下通过短期的品牌授权，从而获得丰富的现金流、债务偿还、还有股权，还额外获得了在中国市场大展拳脚的机会。该笔交易则被联想公司渲染成惊天动地的大事件。就在联想沉浸在实现中国梦的激动之中时，一场“以保护客户利益”为名的“圣战”已经不期而至。　
　　这场“圣战”，由个人电脑巨头戴尔与惠普发起。在“保护客户利益”这个“高尚”的旗帜下，惠普、戴尔、苹果、东芝等决心趁联想立足未稳，大肆抢夺原IBM的客户和经销商，而业内将此形象地称为“IBM客户追逐计划”。　台湾惠普更在1月初召开年度经销商大会上，提出的口号特别煽情：“要把IBM变不见，联想连想都不必想”，吸引了大部分原IBM经销商。在最初的预测中，估计美国IBM约有10％的客户或许会流失，可是并购消息公布仅一个月，这个比例渐渐升到了20％～30％。海外巨头的围剿攻势已全面展开，而且是如此迅速、杀气腾腾。“圣战”不只是在美欧本土，还被推演到了中国。继惠普中国去年底推出仅为6999元的笔记本电脑后，电脑霸主戴尔也于2005年1月推出价格更低的笔记本电脑，美国苹果电脑也于同期推出售价约3800港元的廉价电脑。惯常以价格取胜的联想，在自己的家门口首先遭遇价格狙击战。　
　　更为严酷的战役是心理战。一贯不做广告的戴尔，这回也压抑不住喷薄而出的冲动，接连利用美国一线传媒的软文，组织起一波波浩大的进攻。戴尔高举美国制造的旗帜，以美国制造对客户个性化的尊重、高品质服务与低价格的承诺，占据着美国一流传媒的显赫位置，先声夺人。在PC已经沦落为日用品、IBM的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，戴尔的美国制造，有可能对变了旗帜的IBM客户产生极强的心理冲击。美国消费者对中国制造的态度，恐怕还停留在服装鞋帽与廉价纺织品上。切入让美国人骄傲的计算机市场，势必会引来美国消费者心理上的抵触。　
　　从联想收购IBM后的措施来看，我们对联想实现突破之后的驾驭能力深感担忧。　
　　误读了的“圣战”：在大众市场上保全IBM　PC的贵族血统！　
　　据IBM去年底在一份向美国证监会提交的最新财务报告中显示，该公司售予中国联想集团的PC业务近几年亏损累计高达近10亿美元。账面净资产为负6。8亿美元的个人电脑业务，能够卖上17。5亿美元，找到了联想这样的买家，可谓全身而退。9000多雇员有了很好的安排，还可以使IT服务市场的地盘更加牢固并不断扩大。为了留住客户不让他们投向惠普和戴尔的怀抱，IBM要求联想保留一切原来的做法——IBM一向以高成本的品质卓越和优异服务著称。不管联想高层对品牌文化和高成本的看法如何，他们在12到18个月中全盘接受了IBM的要求。而且新董事长杨元庆信誓旦旦：“我们将坚持IBM高价值高端产品的原则。对此，我们毫不妥协。”很难说这是深思熟虑后的反应。　
　　“圣战”被严重误读！在誓师大会上，柳传志已经发出了寸土必争的号令。联想究竟怎么展开IBM　PC品牌的拯救运动？联想知道品牌经营吗？　“联想是品牌吗？海尔是品牌吗？不是。它们还只是商标名称而非品牌。”　奥美全球CEO夏兰泽在接受记者采访时，直言不讳地讲。我们熟悉渠道与价格，却时常忽视了品牌的本质：创造让客户激动的产品！这种企业思维，不是高堂庙宇，每年让消费者顶礼膜拜一次；也不是大事件的运作，给消费者喊两句口号了事；而是一个公司需贯彻始终的、几十年如一日的呼吸和饮食！是企业对客户的责任和意识！奥美总裁讲的，正是这个道理，直白却也包含着真理。　
　　联想一上来就将自己置于极为被动的位置：在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统！这是一个误区！一切从客户出发，是这场“圣战”的戏眼。既然在美国PC市场上，客户弃IBM而选戴尔、惠普，联想能凭什么去恪守PC的高贵血统呢？！　　　
　　敬畏和崇拜统摄联想团队心理（1）　　　
　　20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动充盈在胸。20年后，联想就要执掌IBM个人电脑业务了。那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBM　PC事业部中获得的最宝贵的资产之一。”　IBM的谈判团队，很会利用联想的崇拜心理。他们以客户的名义，成功地把联想集团总部挪到了纽约，成功地把现有管理团队原样移植到新联想公司来。一切都按着IBM先前的规格，维持其本来过多的人员及其本来就偏高的薪水。　
　　在这次收购事件中，年富力强的杨元庆被成功赎退，从CEO做到了董事长，应该是联想集团发展史上的一个标志性事件。联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，CFO是公司的二号人物，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执着的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而是多项失败验证了他是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。在大多数中国公司，绩效从来就不是保留权位的重要因素。　
　　联想团队，这回虽然是征服者，却深陷在一种敬畏甚或崇拜的情结之中。而被收购的IBM团队，却有一种优越感。这种优越感还可能保留在他们的工作习惯中，他们会成为真正的上等公民，享受着皇族的高薪，却可以不承担皇族的责任和义务。这种心理因素，使得本来就没有以绩效论成败的联想，在新公司的运作中有可能更加找不到北。　
　　IBM　PC在美国市场的衰落，是个不争的事实。先前在IBM强大的品牌势能条件下，那个PC的管理团队没有成功地阻挡住这个没落的趋势。现在换了新东家，对管理团队只有敬畏却不知怎么去约束，管理团队凭什么去做贡献？我们熟悉美国商业圈的职业经理人团队的职业操守，同样也清楚管理团队以玩转股东为挣钱本事的现实。远近的例子都比较传神。　
　　近一点的例子是TCL收购阿尔卡特。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。“现在普通员工只能拿降薪后工资的9成，而原阿尔卡特手机部门员工的工资一分不少，比我们高出不止几个档次。”震动还不止如此。比柳传志小14岁的李东生，义无反顾地以绩效为旗把TCL通讯的领军人物万明坚从CEO的位置上拿下。　
　　远一点的例子是索尼在1989年收购美国哥伦比亚电影公司。当时，一种超经济的背景始终笼罩着并购。美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用，引发了若干莫须有的诉讼，而索尼一味花钱了事，甚至一味迁就不称职的美国管理团队，由此形成巨亏。　
　　1995年出井伸之出任索尼CEO后，索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”，很快令出井伸之做出了结论：“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理，盛田自己就是一个生动的例子。”在复杂微妙的环境下，出井勇敢而快速出击，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理。”盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国公司，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公众公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。　
　　TCL与索尼的经历，当给联想以很强的启示。在对IBM的管理经验保持一定的谦卑和尊重之外，一定要保留一份清醒，千万不能重蹈盛田昭夫的覆辙：让美国团队既领着美国的高薪水，又享受着日本的终身雇用制！如果联想把无惩罚性纠错的管理模式挪到美国去，则无疑是自找死路。新联想无法规避这样的问题：如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员？如果维持高工资，IBM　PC的亏损局面没法扭转，如果实事求是地降薪，又面临着人员大规模出走的被动局面！　
　　运作市场盈利的中国雇员拿着低薪，运作亏损的美国雇员却拿着高薪。在同一个公司中，不能一以贯之的执行统一规则，管理体制受到了严峻地挑战！　
　　想象成分过多的平台　
　　同IBM管理团队被高估一样，IBM　PC的研发平台也被加进了过多的想象成分。柳传志表示，联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM　PC业务后都拥有了。这个判断有点过于一厢情愿。尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星在短短十年时间内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统和研究的规模与秩序，而是靠着模拟到数字的跃迁，靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略，抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。　　　
　　敬畏和崇拜统摄联想团队心理（2）　　　
　　IBM的PC平台，无疑是一个比联想PC优良的平台，可是按着时下最流行的商业理论，那些曾经成功的平台，或许是必须打破的平台。新技术浪潮不再需要技术权威。现在一个19岁的后生研发的软件，有可能180度的改变消费者的观念和行为。在这样背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的无冕之王。　
　　这样的例子很多。陆西文是一位才华横溢、躁动而有点傲慢的计算机专家。这位26岁的华裔青年拥有一家“小不点”公司，却有着征服一切的远大抱负。他研制出一款精致小巧的网络设备来阻挡网络入侵者，价格比思科、朗讯等大公司的同类产品便宜80％。对于这些技术大腕，陆西文从来没把它们放在眼里。他坚信，凭他的天才头脑一定能让2004财年销售额达220亿美元的思科之类的公司土崩瓦解。他声称打败它们只是时间问题。“我比那些家伙聪明，”他坚持道，“我会拦腰将他们砍倒在地。”　
　　陆西文的狂言包含着真理。一如微软和思科，对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化，没有技术权威，却能靠技术奠定市场地位。他们能把公司办成一个开放式的平台，把所有的散兵游勇、那些学生、那些十几岁的孩子、那些无所顾忌的愤青，都能通过资本市场组建成一个造梦的平台，许多跃动的思维、鲜活的思想都会接踵而至。大联想可以全身心做一个谦卑的倾听者和发现者，积极主动地去捕捉新生代嫩芽破土的声音，以便在一个广大的平台上培植、强化、繁殖王者的基因。　
　　问题的关键是公司能否成为一个开放的平台。一个开放的平台，意味着公司在组织、人才、研发策略、文化、思维模式、业务模式、经营心态上，都保持着全面开放，意味着要向一切巨大的可能性展开胸怀，要向一切鼓舞人心的技术开放，向一切握有新技术的人才开放，向一切能够催发鼓舞人心的技术业务模式开放，向陆西文等有新鲜想法的后生开放，把发展的基准定标于国际一流公司。　
　　认识清楚是一件事，真正采取行动是另一件事。习惯的