向海而生的中国企业-第15部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！

　　超越经济计算的并购　
　　1989年9月25日，索尼宣布斥资32亿美元，此外还采用16亿美元贷款，对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全国的180个地方的820家电影院进行并购。哥伦比亚每股市场价格年初时12美元，并购时为21美元，可索尼出价每股27美元。疯狂的翻倍！1994年11月17日索尼在季度财务报告中宣布，公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐面额减少了27亿美元。这个亏损额是历史上日本公司公布的亏损之最。　
　　一种超经济的背景始终笼罩着并购。1985年至1990年期间，日元对美元汇率前所未有地攀升，使日本人的购买狂潮席卷了美国领土的深处。1987年10月份的股灾，极大地刺激了日本进军美国的步伐。如果说当年的珍珠港军事侵略，给美国人留下了无尽的伤痛和复仇心理，那么20世纪80年代后期的“经济领土侵略”则使美国人在历史与现实的交错中，有着一系列过激的反应。而好莱坞正是美国人心中的圣地，对它的染指必定树立起巨大的对立面，调动起一些歇斯底里的反日公众情感。《新闻周刊》在并购成交的那一周的封面是这样设计的　：给一个贴着哥伦比亚标记的雕塑女郎穿上日本和服，在头号标题上写道：“日本人入侵好莱坞！”　美国公众的反日情绪在其经营管理中一直起着很强的制约作用，引发了若干莫须有的诉讼，而索尼一味花钱了事，甚至一味迁就不太称职的美国管理团队，由此形成巨亏。　
　　而且，为了平息美国人的敌对情绪，索尼还专门作出过保证，电影公司将完全作为一个美国公司来运作。这说法在当时的含义就是聘请美国人享有充分的自主权负责经营管理。由此，管理团队拿着美国公司的薪金，却从来没有按着美国公司的绩效考核制度来行事。索尼美国管理团队巧妙地利用了来自媒体的威慑，使索尼吃尽了苦头。　
　　富有远见的直觉与管理者注意责任的空缺之怪胎　
　　哥伦比亚并购案，是盛田昭夫（董事长）富有远见的直觉，与大贺典雄（CEO）管理者注意责任空缺交媾之下的怪胎。　
　　当时索尼公司有着独特的语境。1989年批准收购哥伦比亚公司的那个董事会，是一个与日本公司董事会相关连的岛国思想的极好范例。当时30位董事，清一色的索尼公司雇员。26位上层董事是在索尼公司行政阶梯上层的行政人员。这样的董事会基本上只起一个橡皮图章的作用，只是认可最高管理层的决定。在盛田明确表态之前，什么事也不会被决定或有结果。总裁大贺通常只是暗示自己的感觉和意愿，十分小心谨慎，在盛田在场时注意不要表明观点，除非盛田请他表达。　
　　情绪化的力量超越理性左右大局。从一开始，就是盛田发起了进军好莱坞的行动，不断盘升的成本一点也没让他心烦。无论如何，盛田的意愿，是索尼公司的行动纲领。伟大的商业领袖凭借异乎寻常的直觉，而不是凭借理性把握战略方向。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源，都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。站在今天的角度看，盛田的商业直觉相当的敏锐，管理者的注意责任空缺了。　
　　过去，当盛田对某些方面有所担心的时候，他总是牢牢地控制业务。但是自从1982年9月任命大贺为索尼总裁以后，盛田有意逐步淡出运营第一线。盛田是个有哲学头脑的商业领袖，他知道该怎样给选定的接班人授权，知道该怎样给被授权人一个宽松的执政氛围。大贺出任索尼总裁后，渐渐地演变成索尼的一个暴君。这个演变过程十分有趣。家族式企业，家族的氛围，让当年率直的青年心有余悸。他登顶的过程，也就是他吃透家族企业精髓的过程。对盛田的服从是他的天职。举凡对他特定的人以服从为天职的人，对另外一些人则往往表现得不可一世。在索尼内部，他像个暴君一样使许多人畏惧。可是暴君身体不好，心有余而力不足，又不亲临第一线，只能对着电话单线与美国代理人联系，被迷惑全在情理之中。　
　　一个工作团队成了玩家的汇集　
　　并购本来是件很折腾人的事，内容涵盖价格谈判、战略接轨、组织设计、组织结构调整、裁减人员等等，需要一个很强、很全面的工作团队，可是这一切在当时的索尼公司都充耳不闻。只是简单地把公司委托给美国人按美国的方式管理就行了。而靠私人纽带寻找到的管理团队，又纯粹是好莱坞玩家。最重要的三个玩家，索尼美国的总裁米基·舒尔霍夫，盛田的老朋友、并购的财务顾问彼得·彼得森以及未来的哥伦比亚公司总裁彼得·古伯。他们交相呼应，玩转了索尼。没有独立第三方评估，没有日本团队的吹毛求疵，舒尔霍夫的判断，就直接成了大贺的判断。　　　
　　并购哥伦比亚：从泥沼到经典（2）　　　
　　交易最狡猾的参与者和最大的受惠者彼得·古伯一语中的：“做生意时，往往有一种情绪化的力量促使交易做成。这种力量一旦爆发，就什么也挡不住，这笔生意非做成不可。他们已经做出了一个根本性的决策，要买下这一公司，他们认为要有一个像我这样能管理公司的人，其他的事，以后再有什么障碍，就都只是障碍而已。没有什么挡得住这股力量，这是感性的，不是理智的。”古伯就成功地运用了这种情绪化的力量，在索尼认定他是哥伦比亚公司最合适的总裁时，漫天要价，动辄以退出游戏相威胁，想尽一切办法扩大自己的利益。　
　　古伯摸得透索尼的脉搏。他千方百计迎合盛田的虚荣心。比如，他在一艘巨大的海盗船甲板上，为盛田和好子安排了一顿周六的私人午餐，还邀请了斯皮尔伯格、达斯汀·霍夫曼、罗宾·威廉斯和朱丽娅·罗伯茨一同参加。盛田拍下了数码照片，还用索尼的最新设备录了像，保留了他生命中的这段时光。就在那一刻，以他个人的看法，他的电影公司几乎是好得不能再好了。至于巨额的亏空与没有生气的产业经营战略，全被闪光灯给遮住了。　
　　出井伸之重新架构索尼美国　
　　1995年出井伸之接位CEO后，这名商业理论家对索尼公司作了一次系统诊断。他发现，索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法，被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的，这就产生了收购哥伦比亚电影公司的闹剧，出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事。索尼美国业务负责人形成的“共谋关系”，令出井伸之做出了结论　：“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我们上一代的日本人对外国人怀有自卑心理，盛田自己就是一个生动的例子”。　
　　在复杂微妙的环境下，出井坚毅、勇敢地快速前进，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理”。盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。　
　　从他1995年4月1日正式任职起，他只用了8个月时间就把在索尼关系盘根错节的米基·舒尔霍夫和彼得·古柏免职了。出井代理索尼美国总裁，根据业务需要，重新建设团队，使之严格按照美国公众公司来管理。出井不同于他的前辈，他很清醒，也很理智。他不想去网罗美国的一流人才：“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”　
　　1995年出井就瞄准了霍华德·斯特林格。他邀请斯特林格到日本考察并拜会大贺，进行细节谈判。出井给了他一大堆备忘录。斯特林格对那些清楚准确的数据感到惊奇，更令他吃惊的是，在此后的谈判中，出井不断亮出那些数据，从未变动过。曾误认为日本人模棱两可的斯特格林完全叹服了：“我必须要么接受它，要么拒绝它。我现在意识到，我将开创一条与美国经理做生意的新路子。这将使索尼自我更新。”1997年春天，出井聘请他为索尼美国公司董事长。出井给斯特林格描绘的工作内容是　：在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并将其整合进索尼的新价值链中。出井关注那些能够使得在家用户和网络服务之间进行互动联系的软件供应商们。出井持续不断地与微软、太阳、思科，以及这个圈子的其他成员对话。这些对话使索尼获得一系列软件使用许可证。　
　　索尼亏得有出井这样的CEO，对娱乐业有着独一无二的理解力和管理能力。在出井的努力下，好莱坞历史上一贯地存在的对那些想进入这一商业秘密圈的外来势力的敌视极大地消解了。作为一个商业活动，制片厂敏锐地意识到自己已经是索尼集团的一部分。他们的新口号是　：“让世界所有的屏幕都闪亮。”这体现了索尼的商业策略已经被制片厂认真地采纳了。　
　　出井与他的前辈不同。盛田以他娴熟的社交技巧，扩大着他自己的无形资产，从而带动索尼的品牌效应。重视关系的私密性和信赖，是盛田考虑问题的基点。而出井却有另外的考量：“美国人沉醉于生意中，但是在你做生意前，你必须去发现生意的逻辑，以及对双方都有意义的方向。我对建立有意义的关系感兴趣。”注意去发现生意的逻辑，善于把握对双方都有正向意义的方向。不作无谓的情感投资，却牢牢把握住双方的互利合作点，把握住了现代商业关系的本质。在这样的逻辑上，索尼与美国一系列顶尖公司结盟。　
　　索尼两代人足足花了十年时间充分理解美国人及其运作理念。最终美国人可以接受索尼公司作为一个领先的美国娱乐品牌。因为有了哥伦比亚，2004年索尼才能成功并购米高梅，索尼才得以不仅仅是半导体收音机、特丽珑、随身听的故乡，现在还是蜘蛛侠、PS2等数码时代在线娱乐的故乡。索尼现在已经不再出售孤立的设备，而是大量可以相互连接的设备、服务和体验。出井伸之说：“我们必须从制造业转向以知识为基础的全球文化产业。这类似于重新打造索尼公司的商业模式。”　　　
　　并购哥伦比亚：从泥沼到经典（3）　　　
　　借上个世纪一个备受质疑的并购，索尼成功实现了21世纪的转型！盛田昭夫当为他的直觉与武断而自豪！而索尼留给商界的更是一部价值不菲的跨文化经营宝典。或许后发国家的跨文化经营，就是要像索尼那样，先争取获得发达国家的同情分，然后再板起面孔来清算，才容易获得认同！　　　
　　出井伸之：不懈的革命（1）　　　
　　出井在索尼坚定果断地引退，目的是带动一大批元老悉数退出，以便为新人铺平道路；而一旦有什么东西让他心不安，他会果断地校正航向。　
　　——题记　
　　2005年　6月　22日，索尼集团股东大会通过了出井伸之的提议，由　63岁的美国人霍华德·斯特林格出任索尼董事长兼CEO，67岁的出井伸之和另外7位索尼高级董事退位。日本国宝级公司索尼的这次大变动，从　3月7日公布之日起，就引起了国际社会的极大震动。围绕着这个事件，中外各大媒体的评论多集中在下面一些主题上：一个美国人入主运行了59年的传统日本公司，意味着美国文化终究战胜了日本文化；一个传统制造业帝国交由一个不懂技术、不懂流程的圈外人士执掌，可谓病急乱投医；出井伸之因业绩不佳、改革受阻，被迫黯然退位等等。《财富》也撰文揭示一个交织着坚定意志、勾心斗角、理想破灭的故事。对此，我有着全然不同的看法。　
　　革自己命的领袖　
　　我在《经理人》2005年第1期上发表的文章《出井伸之：领航远行的责任》，盛赞出井伸之是一个富有远见的商业领袖，而“一个伟大的灵魂和开放的思维，却被纠缠于一些非常表面化的缠绕之中，看着出井伸之的无奈与无助，不由得让人扼腕叹息。”“不过，从那时而浮现的冷漠的微笑看，出井伸之在极力保持跟对话者的距离”。我的观察引发许多网友的评论。有一位网友在　3月7日索尼公布了高管层调整的方案后，不无讽刺地评论道　：“出井已经出局，王先生这篇五十步笑百步的自作聪明的文章，也可以当作笑谈了。”　
　　确实，那篇在　2004年　11月底写成的文章缺乏洞察力，我没有预见出井伸之这个不懈的革命者，为了全力实施他的“索尼转型60”计划，竟然一板斧先革了自己的命。出井伸之说，“说来好笑，公司100％的人都认为需要改变，可有90％的人不愿意改到自己头上。所以我认定，我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”出井说到做到，以自己的隐身而退，实现变革宏图。在商业这个名利场上，很少有人为了公司的目标，而不惜自己出局。别人说这是无奈和落魄，我却看到了出井伸之无比的自信和无畏！索尼的换帅，跟日产因大股东变换被动换帅不同，全然出于出井伸之的主动推进。在日本文化强势的背景下，能够达成这样的结果，没有点“死了也干”的强毅精神和谋定而动的沉稳是绝对做不到的。　
　　要理解出井何以选定小他四岁的美国人斯特林格作为自己的接班人，不能不提及出井的“革命往事”。　
　　出井的革命往事　
　　1995年1月，以爱唱反调、敏捷、长于思辨、傲气和一张利嘴而闻名的出井伸之被大贺典雄选定为接班人时，曾经吓坏了索尼上下的人。出井全然不理会公司内部的反对声浪，组织领导了一个不拘一格的国际化工作小组，编制了第一份新索尼蓝图，于是，出井闻名至今的那句口号诞生了：“数字化梦想弄潮儿”。“视听　＋　IT”规划了索尼的方向。出井的“数字化弄潮儿”有着两层含义：要在数字化的时代称雄，索尼公司必须依靠年轻人或那些人老但心不老的人　；同时索尼的技术革新人员和市场营销人员必须在自己身上重新找到孩提时代所拥有的激情。创始人靠梦想创造了索尼，出井要让索尼公司成为梦想的创造者。　
　　在出井的未来蓝图中，娱乐电脑处于相当重要的地位，因此他不顾前任总裁大贺典雄的反对，毅然让索尼重返家用电脑市场。1995年　11月索尼与英特尔宣布成立一个合资企业，出井非常清楚个人电脑在价值链中的重要地位，所以极力推动索尼与英特尔的合作。1996年　4月，出井新设立了有安藤国武领导的信息技术公司，销售与英特尔合作生产的小型塔状标准平台。1997年　7月，小型塔状平台和笔记本电脑的VAIO生产线在日本投入使用。VAIO是视听一体化收尾字母的缩略语，它反映了出井对作为个人电脑连接视听产品和因