卡耐基经商之道-第12部分

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又勤劳者，那就危险了，应立即予以开除。”这种观点无疑有极大的片面性，但是可以
给我们某种启示，即尽心竭力但毫无成效是不应该予以提倡的，当然，那些刚刚进入工
作岗位的生手不在此列。
　　　　然而事物总是矛盾的，民族意识的传统不可忽视。我们所强调的只是“尽力而低效”
的情况不值得提倡，并不是主张象那位德国将军那样开除他们，而是要想尽办法帮助其
提高效率。这种类型的人往往具有高尚的品德，强烈的责任心和积极性，必须把这些可
贵内涵的潜力挖掘出来。当然，这首先要改变他们的价值观，把那种尽心竭力的高尚的
心灵体验转变为对成效的追求。
　　　　以上只是考核的一般情况，在此领域并不能排除特殊的理论的实践。日本许多大公
司就不主张进行考核。他们认为以考核的压力迫使职工努力是有损于职工工作的主动性
和创造性的。考核给人们一种被支配的感觉，很容易造成对立情绪。而且考核的结果在
多大程度上成为措施的依据是大可怀疑的。一位日本经理说过：既然由于种种条件的限
制不能开除考核成绩不佳者，那么考核又有什么用处？
　　　　由此可以看出，调动人的积极性是一件非常复杂的工作，人是千变万化的。须知，
管理是门艺术，管理人则是艺术的艺术。
　　　　考核之后，一定要对被考核者作出某种表示。否则将使他们感到迷茫、失去自信心，
也许产生对立情绪。这种表示通常不外乎两种，即表扬或惩戒。
　　　　表扬是以调动积极性为目的的。因此对表扬的理解万不可过于狭窄。如果一个公司
只把那些各方面工作都很出色，做出了某项突出成绩的人作为表扬对象，那么这个公司
本身必然是不会做出突出成绩的。重要的是，管理者应对每一个下属施行表扬。因为任
何一个人都会在某一方面把工作做好，这就应该予以表扬，至于他在工作其他方面的表
现好坏，应该另行奖惩。
　　　　表扬必须及时，使下属感到他的上级在注意他，把他的每一点成绩都看在眼里，而
不是对他的努力熟视无睹。
　　　　表扬必须具体，让受表扬者知道他什么地方做得好，今后应该怎样工作。切忌笼统
的、泛泛的表扬，它会使人思想麻痹，而且今后无所适从，失去责任感。
　　　　表扬必须建立在感情基础上，即让被管理者看到由于自己这件工作做得好使他的上
级多么愉快——说明自己并不是什么事也做不好的庸才，这会激励起人们更好地工作的
积极性。
　　　　文学家郭沫若幼年时代曾与同窗偷食桃子。先生归来，气恼异常，遂出一联命学生
相对。打算如对不上来，将给予惩罚。其联曰：“今日偷桃钻狗洞，不如是谁？”郭沫
若独具慧心，巧对道：“他年攀桂步蟾宫，必定有我！”此对声韵合谐，恭整严谨。先
生大喜，免去对所有学生的处罚，且将郭沫若大大称赞一番，谓其才思过人。郭沫若从
此对对联尽心学习。
　　　　后人收集其句，竟能汇编成册，题为《郭沫若楹联集注》，可见表扬对人的激励作
用是何等重要。
　　　　卡耐基还认为，工作做得不好、没有达到预期成效的人应该受到惩戒。惩戒一词是
习惯用语，它并不能确切地表达我们的思想内容。“戒”是为了避免重新出现错误，因
此非常必要，而惩罚则毫无意义。也就是说我们所讲的“惩戒”，只包括“戒”的内容。
　　　　惩戒与表扬在内容上正好相反，而目的、方式则大同小异。惩戒的目的也是更好地
调动人的积极性，其方式也必须及时、具体，惩戒也必须以感情为基础，让受惩戒者懂
得，由于自己的错失，使上级多么难过。与表扬相同，惩戒也必须就事论事，在这一点
上受到惩戒并不影响在其他工作中受奖。
　　　　尤其应该强调的是，惩戒只能针对具体的事而绝对不允许进行人身攻击，没有任何
事情比伤害人格更为有害了。
　　　　当然，与表扬不同的是，惩戒一定要与抚慰相联系，必须帮助这个失职的下属找出
失败的原因并努力说明这只是偶然的过错，你完全可以在下一步的工作中做出成就，一
次失败是不足挂齿的。
　　　　卡耐基告戒经营者，必须时刻记住惩戒的目的，任何形式的惩戒都是为了调动积极
性。换句话说，只要能调动人的积极性也可以采取任何形式的惩戒。春秋时期，楚庄王
平越椒之乱得胜，大宴群臣，命爱姬姜氏敬酒。忽然风过烛灭，对面不辨容貌。座中一
人乘机无礼于姜氏，姜氏遂拔其冠缨，耳语庄王，请庄王速速掌灯，察无缨者治罪。庄
王急命群臣皆去其缨，尽兴而饮，竟不知无礼者为谁。在日后的讨郑战争中，健将唐狡
率百人勇为先锋，一路血战，锐不可挡。庄王问其故，唐狡答到：“报君主‘绝缨会’
不杀之恩。”在这个故事里，庄王采用的是不加惩戒的惩戒方法，因为唐狡自知失礼，
无须加以具体指责；而不予惩戒则使他感激自己，心存报恩的决心。庄王这样做是带有
明确的目的性的，他对姜氏说过：“酒后狂态，人情之常，若察而罪之，显妇人之节，
而伤国士之心，使群臣俱不欢。”可见庄王是很懂得用人的。
　　　　表扬与惩戒是对考核结果的两种截然不同的反应，然而其目的都是一致的。不论表
扬或惩戒，都必须注重效果，为表扬而表扬（如讨好下级、赢得私利）、为惩戒而惩戒
都是不可取的。如果一个经营管理者的表扬使下属践高气昂、得意忘形；他的惩戒使下
属灰心丧气，产生对立不满情绪，那么可以基本肯定这个经营管理者是不称职的，应该
受到适当的惩戒而不应得到任何形式的表扬，尽管可能他是出于好意。
　　　　………………………………………………

　二　巧妙地协调人际关系

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　　　　企业是个集体，是由一个个的人组成的集体。因而它不仅其中每个个体都有自己的
行为规律，而且它本身也有其行为的规律。当然，这个规律也是由个体表现出来的，所
以我们把握了个体行为的规律也就掌握了群体行为的规律。
　　　　既然组织是一个由人组成的集体，那么，管理也就是对集体中的人群进行管理。中
国南方有的地方每年都要举行热闹的龙舟赛会。那赛龙舟的场面甚是壮观。“当”的一
声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。你看那
龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致！似乎有一条无形
的绳索将他们连系在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中，随着号令员的指挥，
他们强壮的手臂同时地举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。
行动最协调一致的船肯定会最先到达目标。胜利的荣誉不是属于某个个人的，而是属于
龙舟上的整体，包括号令员和每一位划船手。如果哪位经理总是坐在办公室里苦苦思索
他企业里的人为什么总象一盘散沙，那么，他应该看看赛龙舟，他一定会大受启发，茅
塞顿开的。
　　　　如此说来，“人事管理”的根本就是协调。协调指的是把那些所有个人的努力拧成
一股绳并指导它们去实现一项共同目标的活动。卡耐基说过：“组织的第一个原则就是
协调。”他认为：协调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；
协调或协调性原理，是进行组织工作的缘由。
　　　　所以，我们说善于协调备方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的
一个重要任务。下文我们所要谈及的问题便是协调的艺术了。
　　　　现在世界到处存在着争端，更何况容纳那么多人的企业组织了。所谓“一人一个心
眼儿”似乎是无法避免的事情。要想搞清楚这些“心眼儿”的内容就更不是件容易的事
情，俗话说：“五个手指还不一般齐呢！”何况要使它们都朝向一个共同的目标，则更
难乎其难了。
　　　　美国泰勒医疗中心的院长是唐·格拉弗斯曼，他是个直率的人。他的医院有四座大
楼，475张病床，职工1，850人，是伊利诺斯州高质量的医疗单位，也是医学研究人员
和助理医生的理想的工作场所。
　　　　泰勒医疗中心由六个工作单位组成。每个单位有一位负责人。这些单位是：医疗部
门、护理部门、财会部门、膳食部门、勤杂部门、药剂部门。
　　　　作为院长，唐是院里唯一有权做出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个
部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之间的关系，使他们为搞好医院的服务努力
工作。后四个部门似乎比较“听话”，所以，唐对他们没有费多大精力。
　　　　而医疗部门和护理部门却是两个最不好处理的部门。医疗部门的人员构成是医生和
实验员，他们大多是男性。而护理部门主要是女性，负责提供病床护理和手术室、产科
病房和儿科病房的护理工作。唐发现他和前一个部门的人员合作得比较好，他们能适应
直率、坦白的领导风格。而后一个部门的人员似乎总是和他找别扭，总有人不协助工作，
他与他们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶点。而且据这一部门的负责人反映，
这一部门的人际关系也不那么和谐，他们还经常与医疗部门的人发生冲突。为此，唐感
到很烦恼，他不知道用什么办法才能使所有部门都与自己愉快地合作，而且他们各部门
之间，部门内部成员之间也能相安共事。
　　　　唐所遇到的难题，想必和大家以前碰到过的情况相类似。
　　　　不过现在唐已经知道协调的必要和重要了，关键的是他不知道如何去协调。
　　　　管理者们常常要遇到这样一些难题。例如：要把个人的自身利益与组织的集体利益
结合起来，而个人的利益往往是和组织的利益相矛盾的；既要执行不顾个人的规则和程
序，又要照顾到个人的需要。规则与程序的存在是为减少凭个人好恶行事，以维护集体
的利益。但同时每个个人都有他们各自特殊的需要，而这些需要常常由于要执行规则与
程序而不能得到满足；必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常常带来矛盾。要解决这
些问题，就要协调。协调是必要的，但协调的艺术也是必要的。世界上有许多事情，往
往不是说做就能做到的，还要讲究方式方法。协调也要有艺术。
　　　　卡耐基对于组织的协调，是有其一套独特可行的协调艺术。他认为，要想管理好一
个企业，协调管理的基础就业是“领导”，即是“领”和“导”的艺术。
　　　　曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向十公里外
的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟
着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤
怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再
走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有
多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组
走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：
“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，
大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振
作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且
路边每公里有一块里程碑。
　　　　人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这
个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫
苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速
度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
　　　　这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断的加以
对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得
到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
　　　　企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们
确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导
之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得
“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清
楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发
现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来
说，要让下属们干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和
盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，卡耐基
认为管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一
种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
　　　　韦维尔元帅在《军人和军人生活》一书中谈及克伦威尔的铁骑兵时说：“他们知道
为什么而战斗，并且理解他们所热爱的事业。”‘知道为什么而干”这一点不仅对军人
是至关紧要的，而且对组织中的员工也同样是如此。大部分管理者都明白；一个不把目
标传达给下属的管理者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调必
要的下属活动。
　　　　所以说：确立目标是协调的基础。
　　　　卡耐基在经营企业管理时，通过多年的体检，深深体会到：“领导”是协调管理的
基础，而调动积极性，则是协调管理的重要手段，调动积极性的根本原则，就是做好群
众的思想工作。
　　　　某理工科大学的无线电系团委计划在寒假期间为群众义务修理电器。但是，有些人
对这个计划很不热心。因为一些报考研究生的同学要在寒假里复习功课，这个系团总支
设置的集体目标与一些同学的个人目标发生了冲突。其结果可能是：或者系团总支撤销
了原计划，取消这次活动；或者是按原计划执行，但有的人不参加活动，少数人宁愿被
批评也不愿来参加活动，因为这确实要占用他们不少时间。
　　　　看来，虽然确定目标是协调的基础，但还得看这个目标是否为每个个体所接受。组
织目标是否适宜及组织目标与个人目标的冲突也是管理者经常遇到的问题。任何一个集
体单位，由于每一个人的需要、期待、能力、理想的不同，他所形成的个人目标就不一
定与集体目标相一致。例如：一所学校中，有的语文教师醉心于文学创作，有的物理、
化学教师准备去报考研究生，他们对本职工作只抱敷衍态度；有的教师向往大城市、大
机关、大单位而四处活动；有的虽然“安心”，但却沉迷于小家庭的“基本建设”。这
些五花八门的个人目标，从全社会的广阔的角度看，似乎无可厚非，