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企业管理经典案例-第3部分
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事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。”台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。
王永庆把这一问题的研究成果，糅入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
首先，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力之一。
其次，全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。
随着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。
合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万——30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。
除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：〃寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。〃王永庆分析指出： 身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。
王永庆说：〃就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。〃基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写〃调任单〃，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说：〃通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。〃这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
IBM新世纪两大主题
——电子商务与风险投资
在新世纪中，面对滚滚而来的电子商务浪潮，IBM在中国会有何动作呢？IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周先生表示，IBM在中国2000年的主要任务是：
一、进一步加强IBM在电子商务领域的领导地位。IBM将从深度运算和普及运算两方面不断开发适应新一代电子商务的解决方案和产品，帮助中国广大用户成功进入电子商务时代。
二、进一步发展与本地业务伙伴的关系。IBM将与本地合作伙伴密切合作，一起建立解决方案的领先地位。
三、培养一支IT业最专业的队伍。IBM将通过各种培训和其他手段，不断培养本地员工，成为最优秀的技术人员和管理人员，实现IBM本地化的承诺。
四、不断扩大与中国政府、大学和本地IT业界的合作关系。IBM将继续执行与中国教育部的大学合作项目，为培养本地电子商务专门人才做出贡献。
除了继续贯彻IBM提出已久的电子商务战略外，周表示，IBM还将在国内设立总值为5亿美元的风险投资基金，帮助有前景的中小企业发展。
周还透露，在无线通信领域，IBM也将在近期与一些电信设备制造商进行合作，为用户提供可移动的无线电子商务解决方案。
IBM于1979年进入中国，几年中，IBM向中国30所大学提供了价值超过1亿美元的各种捐赠。为把最先进的技术引入中国市场，IBM早在1995年就在中国成立了IBM研究中心，这也是IBM全球八大研究开发基地之一。为促进中国IT业的发展，IBM已在中国成立了八个合资企业和两个独资企业，从事PC、磁头高科技产品等的生产和软件开发，以及计算机租赁业务等。IBM逐年增加在中国的采购金额并设法扩大出口。1999年IBM在中国的采购金额和出口额超过13亿美元。
IBM：扭亏能手郭士纳
IBM（国际商用机器公司）是众所周知的计算机领域龙头老大。20世纪80年代中期以前，它的一举一动都对整个产业的走向产生重大影响。1985年IBM通用大中型机独占世界市场的70％，大型机的毛利率高达85％、中小型机毛利率也高达50％。那时，人们唯IBM马首是瞻。
然而好景不长，20世纪80年代后期开始的小机器化动向使大型机失去往日的风光，而它培育起来IBM PC兼容机厂家反而成为它的竞争对手，在促使IBM PC壮大的过程中，它成了为人作嫁衣裳者，真正的实惠落在微软和英特尔身上。
从1990年至1993年它连续三年亏损；1993年一年的亏损额高达80亿美元，累计亏损额达168亿美元，创美国企业史第二高亏损记录。IBM股票狂跌至每股40美元，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。人们把IBM视为行将消灭的恐龙。这一蓝色巨人内部更是人心惶惶、愁云惨雾，大有人命危浅、朝不虑夕的味道。
就在这生死存亡的紧急关头，郭士纳（Gerstner）受命于危难之秋，担负起扭亏为盈、重塑蓝色巨人的重任。1993年4月郭士纳担任IBM总裁后，很快便抑制住IBM下滑的趋势，接着便大刀阔斧进行改革使IBM扭亏为盈，不到5年便使IBM以崭新面貌再一次成为业界举足轻重的公司。IBM脱胎换骨式的新生，被誉为企业史上的奇迹，而创造这一奇迹的正是这位扭亏能手郭士纳。
郭士纳1962年获哈佛大学工商管理硕士学位，加盟IBM之前，同计算机产业搭不上边。当时他是从美国最大的食品企业美国食品烟草集团总裁任上来到IBM的。IBM董事会用高薪把他聘来，主要是看中了他超凡的魄力、独到的领导才能与个人魅力，或许还看上这个“外行”没有条条框框、容易冲破习惯势力。
郭士纳刚到IBM时，不少人认为IBM是因为船大难掉头，不能适应市场快速变化，主张把IBM分割成若干小公司联合组成松散的集团。郭士纳经过90天的调研，力排众议作出最关键的决定：保持IBM作为一个整体，发挥其团队优势。但是他要对这一庞然大物进行脱胎换骨式的改造，温和的改良也许是企业免遭重大风险的途径，但也可能使企业仍受积弊的束缚，难以迈出前进的巨大步伐。郭士纳决定对IBM进行彻底改革，显示出大企业家的宏大气魄。
郭士纳认为IBM的失败，表面上看是产品不适应市场，但实质上是IBM长期形成的封闭、傲慢的工作作风和人浮于事的臃肿机构，因此导致了官僚主义和销售失败。销售失败是由于过时的工作程序和各生产部门间的权力之争使得不能满足顾客的要求，因此他改革了销售体制。IBM曾首创“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”的思想，但因此也形成庞大销售队伍，1990年销售队伍最多时达15万人。1994年5月郭士纳对销售机构进行全面改组，不仅使人员精简到7万人，而且使推销采用新方法，即推销员要充当经验丰富的顾问角色。同时使推销的手续费中60％同每笔交易的利润率挂钩，这样，不仅节约了推销费用，还提高了推销效益。
郭士纳面临的最艰难任务便是大量裁员。IBM创始人沃森出身贫寒，深知下层员工养家糊口之难，定下了一条规矩，即不轻易解雇人员，宁可咬紧牙关也要和全体员工共存亡。郭士纳看到在竞争激烈的今天，如仍遵循祖训，只有大家一起死亡。他力排众议不计毁誉，终于使IBM摆脱臃肿机构之累，能够轻装上阵。
郭士纳最主要的改革，是使IBM完成历史性的战略调整。历史上，IBM是个以硬件为主的公司。虽然公司拥有第一流软件系统，但只是利用软件去推销硬件。郭士纳看到了网络世纪的来临，认为软件从属于硬件部门的状态再也不能继续下去了，他要把IBM所有的软件研制部门都变成围绕网络计算这一中心目标进行业务活动的部门。他使软件和服务部门扮演更为重要的角色，同硬件部门一起成为IBM的三大支柱。他的经营战略核心是使IBM成为一家专为客户解决问题的企业。
在计算机界内，郭士纳于1995年首先提出计算机在经历了集中计算、分散计算之后，现在正进入网络世纪的看法。面对网络世界，IBM已经没有时间从头开发新型的网络群组软件系统，于是他采用移花接木的方法，用35亿美元巨资，于1996年强行收购莲花（Lotus）公司。当时莲花公司占有34％企业网络市场，而微软只占有12％。但莲花苦于缺乏资本难以继续发展。强强联合的结果，使IBM迈出走向网络世纪的坚实一步。郭士纳还支持Java语言以及网络计算所需要的各种技术，所以他赢得“网络大师”的美名。
IBM这一摇摇欲坠的大厦，外行郭士纳接手后三个月便对它进行动作，一年后便开始扭亏。1996年底IBM年收入达759亿美元、纯利润达54亿美元，股票从三年前的每股40美元上升至175美元，涨幅达4。4倍。1997年IBM年收入继续上升到785亿美元。同时他使IBM从硬件系统的生产厂家转变为一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的全方位网络计算时代的计算机产品公司。在以往10年中，全美能够力挽狂澜、扭转乾坤的大型企业主管的典范，显然非郭士纳莫属。
一个外行在短短时间内便使30多万人的跨国公司走出困境，而且以崭新面貌重新成为计算机领域最强大的公司，其成功的扭亏经验难道不值得我们借鉴吗？
半导体霸主：英特尔（Intel）
风险投资的发展历史雄辩地说明：风险投资是高科技产业高速发展的推动器。毫不夸张地说，没有风险投资，就没有今天英特尔的辉煌。同样地，英特尔的空前成功，也如同给风险投资注射了兴奋剂一样，使风险投资得到了迅猛的发展。
英特尔公司是世界上最大的一家个人电脑微处理器供应厂家，市场占有额为80％，同时也是最大的电脑键盘供应商，市场占有额为15％。截止1998年底，英特尔公司一共售出3亿块电脑芯片，仅在1995年就已售电脑芯片6000万块。1996年，英特尔芯片的销售收入为208亿美元，盈利51。57亿美元，相当于“电脑之王”微软公司盈利25亿美元的2倍以上。1996年盈利比1995年增长45％，增幅居《幸福》杂志所列美国500家公司之首。现在它销售的芯片利润高达60％左右。公司的价值在1995年底不到60亿美元，1996年底猛增到145亿美元。
英特尔无疑是90年代在全球PC市场取得最辉煌成就的信息技术企业，在世界已经获得一种似乎颐指气使的霸权。众多的PC商每卖出一台PC，都意味着为英特尔公司“创收”100至上千美元。企业界的一些分析家不无揶揄地指出，企业界的PC厂商都在为英特尔“打工”。
创新是高科技产业的灵魂。英特尔公司从成立伊始就将自己定位在高科技领域，且十分注重创新，并将其与市场需求紧密结合起来，使创新发挥出最大的威力，不断结出丰硕的成果。
风险投资自诞生以来，由于其在推动高科技产业方面的巨大作用迅速得到世界各国的认同，尤其是进入20世纪80年代以来，风险投资更是犹如注入了兴奋剂一发而不可收。风险投资的发展历史雄辩地说明，风险投资是高技术产业发展的催化器。英特尔公司能成就今天的辉煌，风险投资功不可没。
1。最美丽的仙童
诺伊斯问罗克：阿尔特（罗克的昵称），你是不是凑巧有多余250万美元愿意用来赌一赌运气？
罗克二话没说，立即抓起电话，不到30分钟，已经筹足250万美元。
提起英特尔，不能不提诺伊斯；如果从一个人身上可以反映出硅谷的创业热潮，诺伊斯无疑也是最恰当的人选。想要了解微电子业的创业史迹，千万不能遗漏这位杰出人才的创业生涯。
诺伊斯博士生于1926年，是爱荷华州一个�
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