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太极博弈原理-第34部分
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Y理论的观点与我国古代的性善论类似，认为“人之初，性本善”。以这一理论为指导，管理者的重要任务不再是监督控制，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到自己的个人目标；同时对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，担负共夺得责任，满足其自我实现的需要。
后来有两位科学家两个做了一次试验。在一个工厂和一个研究所中，按X理论来管理，结果工厂的效率高而研究所的效率低。在另一个共产和另一个研究所中，按Y理论来管理，结果工厂的效率低而研究所的效率高。
由此得出结论：Y理论并不一定到处比X理论优越。这是因为职工素质各不相同，有的人富于主动性、责任感和创造才能，有的人则没有这些品质；工作内容也各不相同，有的是单调重复性劳动，有的是丰富新奇的、富有创造性的劳动。因此，应该根据不同的情况，决定采用X理论还是Y理论来管理。
在X、Y理论的基础上，又产生了超Y理论。这理论认为X理论不一定过时，Y理论也不是灵丹妙药，主张组织和工作的适合性，个人的胜任感和工作的效率要相辅相成，互为补充。
超Y理论也叫权变理论，其主要内容是：
（1）人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感；
（2）胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人可有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何；
（3）当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足。
当目标连成时，胜任感可以被继续激励起来。
一个目标达到，另一个新的、更高的目标又产生，连续运动，不断发展。
根据超Y理论，在管理上往往主张：
（1）设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任；
（2）先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排；
（3）合理确定训练计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励；
（4）各种管理理论，不论是传统的或是参与的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。
☆读者来信之人前一面人后一面
“我身边有一位朋友，是在某单位当领导的，平时对朋友不错。可是有一天他老婆悄悄告诉我她的苦恼：他到处粘花粘草，特别是对已经有了家庭的，因为对有了家庭的不用有太多的负责。我听了之后就感觉到特别恶心，我真想不到平时让人敬佩的他竟然如此虚伪！”
笔者：
这很正常，就像在魔方中，你只看到魔方的其中一面而已。你的错觉在于，你仅仅见到他的一面，就认为他的所有也是如同这一面一样的——可惜你没有足够的能力去准确地推及他的其他方面，所以你就看漏眼了。
我们使用配阴阳的方法去想，人为什么会有这样的表现呢？关键在于你是否理解到“位置”问题，也就是对于这位领导的本身，他所处的不同环境下的位置。我们经常说“要找到自己的位置”，同样是这个意思。如果你是员工，那么你就得对老板恭敬，如果你是管理层，那你得管束你的部下，我们处于不同的位置就会有不同的表现，位置取决于动力和制衡力。
这位领导对异性的欲望在工作上会受到他人的制约（面子，监察机关监督等）不会表露出来，一旦脱离这个场合就不一样了。好比如一些人在正式场合很正经，但是私下就很开放。
所以你若要明白这些问题，必须要考虑太极——动机，制衡力。观人察事正是如此，你要找到这个事物的位置，它为什么能够平衡，其中相关的因素有什么？这样思考下去，你就能看得深入。事情真相如何，将是你预料之中。
※综合案例之组合运作团队
2013年1月4日，阿里巴巴董事局主席马云与周星驰在中国传媒大学进行了一场对话，就梦想、坚持和创新等话题做出交流，主题为《马云×周星弛天马行空巅峰对话》。
对话中，笔者对马云的一段话非常感动，是因为他道出了团队中每一个人的重要性，即便自己是一位领导，也不一定比手下的员工走得远。成功的背后，是团队性的操作。
以下是马云的话：
“我现在觉得天马行空的空字就是把自己空了，你得记住我们，记住别人。这样的话，你才可能有坚持，才有可能有团队，才有可能梦想不是空想，变成大家的理想。这是我的空，不管怎么样，中国也好，全球也好，企业做到一定规模，它没有想象力，没有执行力，没有团队是做不到的，运作不起来的。
所以，不能因为一件事情不好把它打死，也不能因为做成一件事情很好，把它说得像天花乱坠。
其实每个人经历都不一样，我想每个人所付出的代价都不一样，但如果说有一件事情会成功，像星爷这么多电影都拍得这么好，我觉得了不起，真是天马行空，如果有一次想象力成功了很正常，但那么多次都想出来了，才是真的了不起，但肯定不是他一个人，肯定是他背后有一个成功的团队，别人说是我想象力创造了阿里巴巴，淘宝，其实绝不是我，我告诉大家，今天我坐在淘宝，支付宝办公室里，听那些年轻人讲产品，讲未来的时候，我几乎是听不懂的，是真话！因为他们走得比我远多了。”
①人心引导性
（建议跳读阴阳流转一章中关于心力学一文）
笔者还在年轻的时候，经常会许下这么一些诺言：“在某某时间里，我能做到什么。”但是经过无数的事实证明，要实现这些诺言，并不是说出来那么轻松的，因此后来笔者收敛了。
不知道此时在观看这本书的读者们，你们是否也有类似的经历。曾经的你有多大的理想，后来经过岁月的磨洗，你们最后选择了深埋在心底，非常遗憾！今天，我们恪守现状，今天，我们不能突破，那又是什么原因呢？
——那是因为你或者你身边的人没有引动你的时势。
经常有人告诉我们，我们要交友广泛，积累人脉。可是，可有人告诉过我们要积累到多少才行呢？或者我们自问，我们积累人脉有什么作用？
“有困难的时候，可以有人帮助！”
——实际上，你真正有困难，自己不能解决的，能帮助你的人要么没有，要么就是能帮助你人大部分不愿意帮你。
“可以有人一起玩，生活不会那么单调！”
——这是比较友善的生活态度。
如果一个人没有想到要突破进取，笔者不建议读者看这一节，尽可能好好地生活。如果你想突破，你必须要清楚，你周围的每一位朋友，都占据着社会中的某方面资源：技能，二度人脉，背景，财力等等。
朋友的“朋”字是由两个“月”组成，代表的是一起走一条路。我们想想，为什么两个素未平生的人能走在一起成为同学，成为同事，成为恋人呢？这是什么力量让我们走在一起？
——最直接的原因就是动力链（如共同目标），利益链（共同利益）。此点也会在后面的阴阳流转中谈到。
比如说，大伙一起打篮球，那么篮球这项体育运动就是引导大家走在一起；
比如你是一位美女，你会发现周围有很多男人关注你，关照你，围着你，那么这里面就是异性的吸引力引导着大家靠近你；
……
至此，你就能知道为什么两个有缘在一起的人会彼此熟悉，也会彼此陌生；我们为什么要礼尚往来；为什么有很多关于生活技巧的书都告诉我们，要让你欠别人的人情债（你不让我欠你的，我怎么会记住你呢？而且同行内的人情一般是在同行内还的，所谓江湖人情债，一世还不清。）
很多人相互之间都是从没有了生活上的交集后，慢慢淡下来……人生的岁月最终慢慢逝去。
一个公司能够运作起来，最简单的原因是老板给大家发工资，然后大家就围着公司聚在一起好好干活。
当你脱离了这个公司之后，那么你的同事就会慢慢跟你淡下去，除非有其他利益链，动力链维系着你们。
所以每当我们离开了一个平台，离开了一个背景，我们的关系网就很快用不上。比如你处于官场，当你离开了就很难用上了（注意不是瞬间性的，而是慢慢地，比如会变为通关的作用，如办事情会稍微顺利点）；你毕业了，那么你读书时候所认识的人会随着你毕业，一个个离你而去。
②怎样凝聚大家的力量
怎样凝聚大家的力量？引导！——你必须挖掘出并且把握到大家的利益点，从而把它们串联起来，形成利益链，你才能引导一个人，一群人朝某个方向走。
有一个销售模式做得非常好的，那就是出名的“安利模式”（和传销模式类似，只是一个是有实实在在的产品，而另外一个却没有。）。如果一样产品卖给一位顾客，同时这位顾客又变成了销售员，你说这种模式是不是很可怕！读者可以搜索了解一下相关的例子，这种模式究竟是怎么样让人的心往着一个方向。
营销模式（注意和太极演化图是一样的，有动力就能演化下去）
“你升职了哦！”你会发现，你越是占据社会的资源，别人就把越多的目光投给你。这个就是潜在的利益驱动。
你要凝聚大家的力量，除了你花钱招员工（这是最直接的）以外，你还有什么办法？你有什么办法充分发挥你的关系网？特别是你需要聚合不同背景，貌似毫不相关的人。
——利益串联！
简单来说就是你需要找到大家的共同的利益点。
比如网站的宣传中设置推广积制，代理商中间商的形成，开发一个国家工程项目，其中涉及到政府，商业界，百姓等一系列的利益，由此利益串联开来。假如为官不正，一个项目就可以牵出一系列的贪腐案件来。我们经常说的公司的福利，激励制度，其实是一种利益链的促固方法，如果所设立的福利，激励制度，大家会感觉到习以为常或者无关痛痒（如太低太少，如太经常）那么就会失效，所以激励与福利的设定是很有讲究的。
在传销模式中这点就做得非常好：短期能实现最终目标→投资小收益巨大→分红阶梯容易看得到→人员相互促进→短期能实现最终目标（人员既是销售员又是商品，这点构成一个不断旋转的圆圈，参看太极建模，模3），由此构成了无比巩固的利益链。
现在的瓶盖有奖促销，刚开始的时候是做得比较有效果的。从渠道中所串联的利益链去分析，瓶盖有奖促销模式能串联各渠道成员的利益：
（1）厂家可以通过不断调整中奖比率来适应消费者的消费行为的变化，将投入效果最优化、促销效果最大化，一定的投入便得到最大的效果；
（2）对于中间商，厂商通过对中间商的进货进行奖励，对其进行促销管理和服务的奖励等方式让他们从促销活动中得到好处，更重要的一点就是，由于瓶盖奖励数量是未知的，奖励也有大有小，这种活动本身具有很强的刺激感和娱乐性，所以能够将中间商的积极性充分调动起来；
（3）尤其是对于一些小卖部或餐饮店之类的终端商，瓶盖有奖，可以让消费者在这里消费更多的产品，产生更大的效益，有的餐饮店还能让瓶盖费用当作服务员的福利或工资，降低了业主的经营成本；
（4）而对于消费者，消费者会有真正得到实惠和感受到刺激感和娱乐性。
所以，一个小小的瓶盖便能将各方的利益串联在一起，实现渠道成员之间的联动。
（每一件事物一旦引入了时空因素，都会有兴衰变化。所以这种方式的效果已经开始慢慢减弱了！）
③人才组合
利益串联一旦形成，那么一个团体就能开始运作了。接下来考虑的是人才的组合。
读者要谨记，在上面的篇章中笔者一直在说的是，用人实质是运用环境因素让一个人的某一方面的特性发挥出来，难点在于人是多方面，各自有联系，同时在时空下存在变化规律。
当你整天感叹，“我找不到一个人才”，“公司不够资金去养活一个高级经理！”，你实际上，还没领悟笔者对人的特性的阐述。
以此为例，我们怎么以现有的普通员工去替代一个高级经理呢，这种方法怎么操作？
我们首先要对“高级经理”进行划分，按什么划分，读者很容易会想到的就是工作内容：
或者按照企业运作的三个层次去考虑：
通过上图的划分，其实整个公司团队的运行脉络已经非常清晰了，并且你会发现其实关于这些的考虑，其方向是固定的，也就是说，你大概往哪方面想，是很容易知道的。比如我们要开一间小店，那么你想的内容有哪些呢？无非财务，选址址，货源，员工，财务管理，人员变动，成本控制等。
那么，我们把这些内容记下来，那岂不是你我他也可以当高级经理？路的方向确是如此，可是能走多远就是另外一层面的东西了。也就是这些问题如何想得远，才是关键所在。
我们再演化出一个问题：对一个问题能想得多远，由什么因素决定的？
有人说经验，其实经验是一个很抽象很广泛的概念，它又是代表什么？
——专业背景常识（包含通过经验所累积的）以及思维能力。
比如说，你第一次钓鱼，你可以熟悉钓鱼的各种专业知识和别人的经验参考，如果你的感觉思维和理觉思维比较强，那么你的第一次并不会比资深的内业人士要差劲。
所以我们经常能见到的是，干了几十年的师傅，也抵不上悟性高的初学者一天的功夫！其原理亦在于此：所谓悟性高，就是在专业背景知识（包含通过经验所累积的）获取之后，能根据各种实际情况，通过理觉思维和感觉思维的整合作出应变。
因此我们可以使用框架的形式，分解高级经理的能力，再由人员填充运用：
这时候，我们只要派三个人分管信息搜集，深度分析，跟踪模拟这三个方面，那么这三个人加起来就相当与一个高级经理。这三方面的内容是：
（1）信息搜集：对各方面专业知识的搜集；
（2）深度分析：正向思考，反向思考（如风险预测），规律曲线描绘；
（3）跟踪模拟：对有可能出现的情况进行沙盘推演。
三个方面各由三个人做主导，但是并不独立，而是使用各自优势面，同时克制不利面综合调配运用。在此基础上，尽可能再考虑到时空的影响，在不同时间不同地点，作出调度，以及进行时空布局（此点可跳读万象演化一章）。
请读者思考一下，部门究竟是怎么产生的？
——它是按照一件事所涉及到的工作内容划分的。
团队是怎么产生的？
——大多数公司都是按照工作内容划分的。
本书的人才组合策略是按照什么划分的？
——是按照人的特性，通过加强，相克，转化（通关），配以时空布局，针对一件事灵活调用搭配。
假定三人没有合作好，除非有一个人是能人（特指兼才），不然事件的进展一定会在意料之外。
特别是企业的中层管理者，上对企业决策，下对操作基层，如果没有对事情的趋势走向有一个敏锐的把握，是没有办法应对�
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