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戴维·洛克菲勒回忆录-第14部分
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1952年夏天，就在我接任纽约市地区经理职务之前，我和抱有类似看法的副总裁肯尼思C贝尔开始搜集这方面的信息。虽然评估银行的组织结构跟我们的工作毫无关系—据我们所知，跟任何人都没有关系，但我们想看看自己能不能建议某个更加有效率、更加合理的结构。我们的调查显示出一些惊人的，甚至是令人警觉的事实。比如，负责全国各地公司业务的9个“地区”经理以及我们在国内的29个分行行长都直接向银行总裁报告。显然几乎谁都没有得到过任何指令或监督。他们的经营完全随心所欲。在纸面上，大通银行是一种高度集权的结构；事实上，银行内部并没有明确的分工和职责。
带着这些触目惊心的事实，我和肯尼思设计了一个简单的结构，按照功能划分重新勾画了银行的组织。我们没有公开自己的结论，而是选择等待某个合适的机会推出我们的组织结构提案。
68。 碰撞
我在银行里升迁得很快，乔治钱皮恩也是如此。乔治比我大11岁，1926年毕业于达特茅斯，是大学里的一名明星足球队员。他大学一毕业就加入了权益信托公司，随着合并来到了大通。在20世纪30年代和40年代，乔治成了银行里最出色的借贷官员之一。全国各地的公司顾客和银行家们都敬慕他的能力和商务才智，很高兴与他做生意。他是个痴迷的高尔夫手，而且由衷地喜欢球赛后的畅怀豪饮！1949年，乔治被任命为银行里最重要的部门—商务银行部的经理。
许多人越来越清楚地看到，我和乔治正同处一个“航向”—我们都觉得自己在走向银行董事长的宝座。
1952年9月，我们的机构重组计划到了出台的时候。当时，珀西埃博特总裁把我叫到他的办公室，告诉我他要提升我为高级副总裁。他用模棱两可的字眼说到我的职责，是跟纽约的分行系统相关。珀西的描述实在是含糊隐晦，老实说我根本不知道他要我做什么，不知道自己跟银行的其他部分的关系。我觉得现在到了推出我们在过去几个月当中制定的机构重组计划的时候。
第二天上午，我带上我们的组织结构图，摊在珀西的面前。我们提议将银行所有的公司业务统一起来，设立一个新的“美国部”，由乔治钱皮恩负责。另外成立一个“特殊行业部”，将公共设施组和石油航空部综合进去。我将管理第三个新部门—“都市部”，负责市里所有的零售分行以及我们与总部设在那里的许多大型公司客户的关系。一些关键性职能—比如公共关系和经济研究—将纳入我的新职责范围。我对珀西说，这两方面的工作都值得给予更大的重视。
我们建议的重组计划还要求保留3个现有部门：信托、债券和我原来的对外部。这6大部门都将由一名高级副总裁负责，而他
们—只有他们—直接向总裁负责。最重要的是，这些高级官员中，每个人都将有一个明确定义的职责范围，负责银行运作的某个具体领域。
珀西对我们的想法似乎非常感兴趣，尤其喜欢组织结构图这种“新概念”。他把这个议案提交给了温思罗普，取得了他的批准。正如我预计的那样，乔治钱皮恩对这种新安排非常热心，因为如此他将负责银行里他认为最重要的领域。同时，在新结构的安排下，我将负责银行业务的一个部分，而且我相信该部分在未来几年中将变得越来越重要。董事会授权了机构的重组，于1953年1月1日起生效—也就是杰克麦克洛伊上任的那天。大通银行现在拥有了—至少在纸面上—一个现代化的、潜在效率更高的公司结构。
69。 兼并热
温思罗普奥尔德里奇从大通退休的时候对杰克麦克洛伊说，在他担任董事长的19年期间，有3件事没有能够实现：第一，寻找一个兼并伙伴，以扩大银行的分行系统，加强银行在零售方面的业务；第二，建造一个新总部，将银行过于分散的人员集中到下曼哈顿；第三，将大通建设成为一个真正的国际银行。杰克将这些话牢记在心，立刻着手寻找兼并伙伴。
到了20世纪50年代初期，纽约的所有大银行，以及芝加哥和加利福尼亚的银行，都开始寻找新的可借贷资金渠道，以满足他们公司顾客不断增长的信贷要求。有些商业银行—比如曼哈顿银行—实施了一种零售战略，旨在扩大和加强他们的存款规模。他们的存款规模明显提高了，而大型批发银行—比如大通银行、花旗银行和保证信托银行（Guaranty Trust）—却面临着公司存款的下降。截至1943年年底，大通的存款规模大约为60亿美元，但到了1954年年底，却只有40亿美元。相比之下，曼哈顿银行的存款同期却得到了增长—涨幅接近3亿美元，而且小储户的数量也上升了。很显然，哪怕是大型“批发”银行，零售型存款的争取也将在其经营活动中占有相当的比重。
于是，20世纪50年代中期成了名副其实的兼并“婚配”期—几乎所有的此类“婚配”都是拥有大量公司业务的大型商业银行与拥有大量并不断增长的消费者业务的小型零售银行“喜结连理”。所有这种兼并都是因为批发型商业银行需要获取分支机构，以便得到新的存款。
70。 “乔纳吞吃了鲸鱼”
曼哈顿银行公司（Bank of the Manhattan Company）于1799年在纽约州议会注册登记，是该州资历第二的银行。阿伦伯尔（Aaron Burr）是该公司最初的创办人之一。曼哈顿公司注册成一家供水公司，为纽约市提供淡水，但是伯尔和他的同事们聪明地往执照中塞进了一句话，允许该公司用其富裕资金“购买公共或其他股票，或从事与纽约州法律法规不产生冲突的任何货币交易”。于是，曼哈顿银行公司便产生了。
伯尔的花招激怒了亚历山大汉密尔顿（Alexander Hamilton）和他的同事们，因为在那之前，他们的纽约银行一直垄断着银行业务。此举无疑在伯尔和汉密尔顿之间埋下了仇恨的种子，导致了1804年他们两人在威豪肯高地著名的决斗。决斗中，伯尔杀死了这位前财政部长。（大通至今仍拥有并展示着两人当时用于决斗的手枪。）多年过去了，曼哈顿银行兴旺发达起来，并继续按照它那1799年的执照经营。到了20世纪50年代初期，它最重要的资产已经成为它在纽约市的58个零售分行网络，比大通银行多一倍。但是，如果按照17亿美元的总资产额来衡量，曼哈顿银行只是大通银行的1/4规模。
1951年，温思罗普奥尔德里奇曾经试图合并两家银行，实际上兼并的消息已经在媒体公布，但这种努力最终失败了，其主要原因是温思罗普与曼哈顿银行董事长J斯图尔特贝克（J。 Stewart Baker）之间强烈的个性冲突。
杰克麦克洛伊是个更加艺术的谈判家。他同意用大得多的大通与在纽约州注册的曼哈顿银行合并，巧妙地战胜了贝克的个人踟蹰和一些棘手的法律障碍。这一策略让贝克的虚荣心得到了满足，同时实现了大通扩大零售银行业务的目标。于是，1955年3月31日，小小的曼哈顿银行公司在技术上吞并了大得多的大通国民银行，导致一家报纸登出了“乔纳吞吃了鲸鱼”的标题。
这次兼并产生了一个金融大亨：存款70亿美元，资本5。5亿美元，总资产将近80亿美元。最重要的是，从大通的角度说，国内分行的数量上升到了87家，名列纽约市第三位。此外，新产生的大通曼哈顿银行在总资产上超过了第一花旗银行，使我们成为全世界第二大银行，仅次于美洲银行。
71。 寻求外部咨询
在1955年4月的那天上午开张营业之前，麦克洛伊和贝克已经就一个临时公司结构和高层职责划分问题取得了一致意见。杰克麦克洛伊已经巧妙地处理了贝克的虚荣心：让他担任执行委员会总裁和主席的职务，自己则保留董事长的位置。当时的一记高招（但在短短的几年之后就产生了问题）是，麦克洛伊还同意修改公司章程，他作为董事长、贝克作为总裁将被任命为联合首席执行官。
在最高层之下是新设立的执行副总裁。我被任命为规划与开发执行副总裁，并负责所有员工职能；乔治获得了同等级别，继续管理商业银行业务。
要整合两大机构的人事和经营绝非易事，因为两个机构的个性都很强，文化各不相同，但这项复杂工作又十分关键，必须以一种既能鼓舞士气，又能保持旺盛势头的方式进行。
两家的兼并为我们提供了一个独特的良机，用于开发一种更加敏捷、更加有效的公司文化。我们中间有些人强烈认为，最佳途径是聘请一家成功的管理咨询公司，来设计一种更加严密、更加有效的组织结构。但银行里的其他人则表示反对，对请进一家外部咨询公司从事我们自己能做得更好的工作这种想法深感不屑。我们再一次陷入了“传统卫士”与“现代派”胶着的僵局。幸运的是，我们找到了折中点。
我的朋友彼得格雷斯在重组格雷斯公司的时候，与他的许多传统型官员遇到过类似的局面。彼得找到了一个可行的替代方案：他聘请了为通用电气公司工作过多年的独立顾问杰拉尔德鲍尔。鲍尔并没有带来一支庞大的专家队伍，而是请高级管理层委派8~10名能干的官员跟他一起研究公司的情况。鲍尔发现这种程序非常有利于分析过程，减小了对公司管理层的威胁。虽然乔治钱皮恩以及大多数其他高级借贷官员仍然半信半疑，杰克麦克洛伊却被说服了。1955年5月，在兼并完成仅仅1个月之后，我们聘请了鲍尔来作研究。
那年的晚些时候，鲍尔提交了他的最终报告。从根本上说，该报告是对我和我的同事们在1952年建议的结构改革方案的进一步提炼，更加清晰地描绘了银行的运作领域，明确设置了职权和责任分工。鲍尔还强烈建议我们成立或者加强一些专业部门—公司规划、人事、市场营销和公共关系—并聘请经过培训的专业人士来管理这些部门。在我为银行工作的那些年里，被委派负责这些至关重要的职能部门的人的惟一合格条件，是他们没有表现出在作贷款方面的特殊天赋。我认为那是个严重的失误，因此，我现在作为负责的执行官，决心要赋予这些职能部门恰当的地位和权威。
尽管乔治钱皮恩以及美国部那些“大腕”百般阻挠—他们痛惜自己的自主权有所损失，但鲍尔建议的机构改革还是于1956年年底得到了实施。通过组织结构的合理化和管理程序的加强，那次改革成了大通历史上的一个重要转折点。
72。 下曼哈顿的整合
1955年1月初，兼并的消息公布后不久，杰克又交给我一项重要任务：制定大通新总部的计划。一段时间以来，很显然我们需要整合严重分散的业务活动。大通多年来吞并了50多家小银行，结果造成在整个金融地区有9个独立的经营地点，包括我们在松树街18号越来越拥挤的总部。与曼哈顿银行的合并使得我们对办公面积的需求更加突出。
问题不是我们要不要搬家—这一点大家一致同意—而是往哪儿搬。下曼哈顿金融社区苦于拥挤的街道、低级的公共服务和破旧的楼宇，许多人已经准备离开这个地区。对大多数人来说，曼哈顿中区是理想的目的地。在战后的那些年里，纽约市得到了长足发展，但这种发展几乎完全围绕着第34大街，每年都有几十家公司往那里搬迁。与此同时，自从大萧条开始以后，金融地区没有盖过一座新楼。下曼哈顿停滞不前，在那里的许多著名金融机构正计划跟着他们的公司客户向北迁移。人们已经开始纷纷议论“华尔街将再次荒草遍地”的话题。
谁都不想成为最后一个搬家的人。我们都拥有可观的地产，而如果整个金融社区开始集体北迁，那么地产的价值就会大幅度下跌。第一花旗银行已经宣布，要将其许多经营分支搬到计划于1959年完工的公园大道一座新大楼里，虽然该银行的董事长向杰克麦克洛伊保证，他没有搬迁总部的计划。但是，大通银行被人们当做了“领头羊”；所有人好像都在等待我们的决定。
我个人的观点是，保持金融地区的完整性是至关重要的，而大通应该带头这么做。这里有一部分是感情因素。该地区历史悠久：它包括最初的新阿姆斯特丹荷兰定居区；正是在这个地方，乔治华盛顿宣誓就职，国会召开第一次会议；纽约证券交易所于1817年开始在这里运营；祖父的标准石油总部多年来就坐落在百老汇26号。但是，对于涉及到成千上万人、数亿美元资金的商务决策来说，感情永远不应当是考虑的基础。我还觉得，大通留在下曼哈顿是有充足实际原因的。这么一个小小的地区，毗邻纽约联邦储备和大型证券、商品交易所，将金融界集中在一起，产生了巨大的效益。我们聚集在一起就形成了世界金融中枢系统中一个不可分割的、越来越重要的部分。如果再有大型机构搬迁出去，那么这些优势就会严重削弱。而且有迹象表明，有些机构正在认真考虑这种可能。甚至纽约证券交易所的董事会也暗示说，如果实施股票过户税，它就搬到新泽西去。如果主要银行离开了下曼哈顿，股票交易所就有了更多的搬迁动机，而那样—我感觉—就会加速整体的商家大迁居，对纽约来说就是一场经济、金融大灾难。
我说服杰克麦克洛伊聘请一家合格的外部公司来评测一下市中心的商务气候和潜力。这份综合分析确认，该地区正在形成一次重大的经济转移。下曼哈顿长期以来的顶梁柱—大型运输公司—正迁往其他城市，而其他商家也正迁往曼哈顿中区和新泽西。大多数金融机构—银行、经纪公司和保险公司—感到很紧张，暗示有可能跟着他们的客户搬到纽约市的其他地区，甚至搬出纽约州。我们的顾问们与我的看法一致，认为大通应当留在市中心，但催促我们采取“明确而大张旗鼓的方式，这样人们就会视之为我们的一个坚定举措”。
73。 无法拒绝的机会
促使我们作出留在市中心决定的却是一次我们根本无法拒绝的机会。我一直在跟比尔泽肯多夫合作。这个浮华耀眼的房地产巨人在10年前将后来联合国总部大楼所在的土地卖给了我父亲。比尔从任何意义上说都是个巨人—300磅重的能量和主意。他的办公地点在中区麦迪逊大街他自己拥有的大楼的顶层豪华办公室。我和比尔一直在讨论用什么办法处理大通分散的地产，找一个集中地点作为我们的新总部。比尔已经提出了几个解决办法，但似乎都不可行。我对留在市中心的前景感到灰心了。
就在这时，1955年2月底一天早晨7点的时候，比尔打通了我在第65街家里的电话，说要告诉我一个紧急消息。我刚刚用完早餐，正准备拿起报纸去地铁。他说他要用他的豪华轿车来接我，这样我们就可以在去银行的路上交谈。
比尔熟悉纽约的每一件大型房地产交易。他刚刚听说，保证信托银行打算卖掉它自己的一座大楼，那座楼坐落在纽约联邦储备银行与大通在松树街主楼之间的街区上。我刚在他那辆7人座豪华轿车的后座上坐稳，比尔就向我勾画起他想像的游戏计划。第一步，大通买下保证信托银行的大楼。然后，我们开始收购我们在松树街总部东面街区的所有其他大楼，同时卖掉我们分散在华尔街地区的许多地产。如果一切按照计划进行，我们就接着向市里提出允许我们关闭我们这两个街区之间的锡达街，这样我们就拥有了一大块根据地—尤其是按照华尔街的标准来衡量，可以在上面建设一个新的总部大楼。比尔指出，
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