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超常思维的力量-第19部分
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У氖澜缡窃跹兰勰愕模⒊腥纤怯幸欢ǖ牡览怼！EO们会举行全体会议寻求来自员工的坦率反馈，向所有员工开放CEO的电子信箱，以及向客户征求意见。英特尔公司在奔腾芯片上令其声名狼藉的问题，以及埃克森公司（ Exxon）对瓦尔迪兹事件的处理，就是公司不能及时听取反馈的例子。如果你不能密切关注你周围的言论并给予信任，你很可能就无法意识到你思维方式的过时，直到遭遇损失时才恍然大悟。在组织中，这意味着要营造透明的信息分享途径。
4。 避免原教旨主义。原教旨主义的实质是一种排斥变革的世界观。虽然原教旨主义的形式多种多样，但它们都信仰某一模式中的教条而排斥其他，而这往往带来了战争。坚信某一世界观有助于对抗反对意见和惰性，但是如果无法看到其他观点，有时也会对观点的发展造成损害。它能坚固战斗堡垒，但同时也使得原教旨主义者无法以其他的视角来看待世界，使得与他人的对话无法进行。
我们可以看这样一个例子：乔治·布什总统用“魔鬼”来形容伊拉克和其他被怀疑支持恐怖组织的国家。在欧洲人眼中，使用有着宗教意味的概念就象征着美国政策有原教旨主义色彩。虽然美国崇尚政教分离，但美国的言行常常表现出原教旨主义的世界观。
原教旨主义不仅仅存在于宗教范围内，也渗透到了科技领域。一些公司在建立工作系统时依赖特定的软件或硬件平台，而不是让系统独立于平台。这使得它们难以与采用其他系统的公司进行沟通，从而造成了分离。
跨越鸿沟
当你需要向一个充满敌意或缺乏包容性的文化中引入一种新的思维方式时，你会怎么做？这是许多新的CEO、管理咨询者、创业者和传教士所面临的挑战。你怎样令他人相信你发现了新的有用的东西？你怎样改变数代以来不断被捍卫、加强的世界观？你怎样克服惰性从而使人们改变他们的思维方式？
有效的谈判和对话可以被用来跨越这些鸿沟。用来领导组织变革的方法也用来产生如何工作的假设。下面这些方式都可以带来新的心智模式：
1。 创造对话。如果你沉默不语，你就无法跨越任何分离，也无法创造机会使别人了解你的看法，或令你更好地理解他人。你需要把不同派别的人带到谈判桌前，或打开沟通的渠道。一次戴维营会议不一定就能带来和平协议，但如果没有会议则连和平计划也不会有。这些对话并不总能达到转变思维方式的目的，但用于沟通的论坛的确可以为跨越障碍、找到共同点提供最初的基础。对话不必很长或非常具体，但它至少提供了一个让大家呆在一起的机会。比如大家在一起吃饭，这种社交环境可以促进大家的对话。
2。 强调实用性。正是因为强调了轿车和电脑的实用性，人们才能够最终在工作和家庭中接纳它们。如果你能验证说明一种途径的收益远大于它的成本和风险，你就更有可能说服他人接纳它。当汽车在速度、效果和成本上较马车都显示出技术优越性后，它很快就被人们广泛接受了。一旦电脑的商业效益开始得到证实——无论是节约成本还是提供客户服务——公司就成立了IT部门，开始实现办公自动化。当赛勒斯·麦考密克（Cyrus McCormick）在1 9世纪30年代早期为他的新式收割机寻找客户时，他最初遭到了农民的嘲笑。于是麦考密克进行了示范，向人们显示，用两匹马拉的收割杌怎样完成需要六个人用镰刀完成的工作。由此他的机器风靡全国和世界。就像麦考密克一样，如果你可以证明某一特定的心智模式能带来丰硕的成果，你就可以极大地促进它的应用，不过你需要了解，你所面对的对象眼中的实用性是怎样的。
3。 改变文化。如果在进行大的变革时没有考虑文化的问题，就可能导致带有很大破坏性的适应性分离。1989年合并的索尼公司和哥伦比亚电影公司看上去像是天造地设的一对，但是最终因为文化的不同而失败。每种文化都由它自身的思维方式和基础设施支持。即使在理论上这些思维方式可以融合，但那些基础设施是否真的能够融合并创造出新的模式呢？
4。 如果你从正门进不去．就爬窗户吧。W。爱德华兹·戴明（W．Edwards Deming）是一位在其国内不受重视的优秀先知者，于是他将有关“全面质量管理”的方法带到了更具接纳性的日本。一旦他改变了更具有接纳性的日本人的思维方式（与美国对手相比，他们放弃旧有生产方式的损失更少，而收益更多），戴明就将他的世界观重新带回美国。通过来自日本公司的竞争，他吸引了美国制造业的注意，并使它们看到了这种质量管理方式的实用性。
有时你没有必要马上转化整个世界或你的目标听众。有时你可以从最具接纳性的听众开始，笼络追随者，然后再回到你最初的目标群体上。如果你可以让那些最主要的使用者参与到新产品的设计中，他们就更有可能接受它，而其他人也会追随。咨询公司和软件公司常常会采用这种策略推广新方法或新技术，它们首先让一些主要客户尝试新的方案，然后再利用这些经验，把新的思维方式推广到更广泛的人群中。
5。 促成危机。如管理者所了解的，有时在一个组织中转化思维模式的最佳途径就是创造或促成一场危机。通过限制预算，你马上就可以使整个组织关注成本节约、创造性地利用资源。相似地，一位物质滥用者会因朋友的干预——这将把问题带人一场危机之中——而意识到问题所在。一对有婚姻问题的夫妻，一方可以通过分居或离婚的威胁来激起另一方的注意。创造一场危机可以带来足够的重要性，从而促成思维方式的转变。外部危机也具有相似的效果。第一次世界大战使世界各国开始建立国际联盟，而在第二次世界大战的余波中，联合国则成为全球讨论的焦点。战争危机使得人们的思维方式从孤立转向全球性的政治合作。如果你正要营造危机，这一过程将会成为点燃思维模式改变的火焰。
6。 寻找边界。在一次与中国企业管理者的会谈中，本书的作者之一科林·克鲁克试图解释一个项目的技术细节。那是一间很大的屋子，但从听众的表情可以看出，他们并不理解那些想法。这不仅仅是语言的问题，也是因为技术细节的艰深。花旗银行的一位职员曹妮娜（音译）被请来进行翻译。她讲广东话，但她给沟通带来的便利不仅仅是语言上。她把概念转化为听众可以理解的形式。她对于科林的工作和她所面对的特定听众都足够熟悉，使得她可以在二者之间有效地传译。由于她可以同时从二者的角度看问题，她成为科林的心智模式和中国商人的心智模式之间有效的对接者。
尽管在两个世界之间存在无法逾越的鸿沟，但是通常也会存在桥梁。这些桥梁通常以“对话者”或“边界跨越者”的角色存在，他们的一只脚在一个世界里，另一只脚则在另一个世界里。如果你可以找到这样的人，他们就可以充当向导和翻译，使你能够进入外面的世界。如果你在一个新的观点面前完全迷乱时，环顾你的四周，看看你能否找到那些可以同时理解你的世界和新世界的人，从而使你可以跨越鸿沟。
这些人在将一种思维方式向另一种方式转换时起到巨大的帮助作用。在科学领域就有许多这种边界转换者，比如史蒂文·平克尔（Steven Pinker）、理查德·道金斯（Richard Dawkins）以及斯蒂芬．J．古尔德（Stephen J．Gould），他们使复杂的科学话题可以被大众所了解。他们是伟大的沟通者，把对于世界的新观点带给了广大人民。这种方式的惟一风险在于，你对某一学科的看法只是反映了一小群人的视角，你会因此而损失一些宝贵的经验。
联结的过程
总的来说，将一个新的心智模式推向世界并克服适应性分离，要经过三个主要步骤：
1。 你能否进行沟通？如果你没有对话的基础，你很难把你对于世界的任何新观点推向他人。
2。 你能否看到价值？如果你能够阐明新观点的实用性（收益对成本或风险），你就可以增加它被接受的机会。
3。 你能否建立对事物的共同观点？有了对话的基础并阐明了实用性，你现在就可以建立对于世界的共同观点了。
你可以在组织或个人生活中建立一些规范的程序——比如设立魔鬼代言人的角色——从而使反方观点合法化，进而在广泛的事物中跨越各种分离。
适应世界
进步有时源自进入主流的激进模式。 20世纪60年代美国的人权运动最终以引起全国范围的争论、塑造整个美国的思维模式而告终。约翰·肯尼迪要在60年代末将人类送上月球这一想法吸引了许多科学家和政治家为这一诱人的远景而工作，力图将它变为现实。同时，在检验新思维的过程中，来自旧事物卫道士的抵抗也是十分有价值的。正是因为激进思想以及新模式与旧的思维定式之间的平衡，才使得我们能够为特定情景选取效用最大化的模式。
塞缪尔·巴特勒（Samuel Butler）曾说道：“理智的人通过调节自己来适应世界，而不理智的人则试图通过调节世界来迎合自己——因此所有的社会进步都要依赖于非理智的人。〃尽管巴特勒的观察是真实的，但是并不全面。如果那些“不理智”的人不能够说服他人，让他们相信自己的观点是理智的、有效的，社会进步就很难实现。那些拥有“疯狂”观点的人如果不能身处闹市，就会孤立于社会。如果艾伯特·爱因斯坦不能说服他人相信相对论的英明之处，或者如果抽象派画家杰克逊·波洛克（Jackson Pollock）不能说服艺术界相信他作品的天才之处，他们可能只能在其所在领域的历史上留下一个小小的注记。所有的社会进步都来自那些“不理智”的人们通过实施他们的激进观点来跨越适应性障碍，从而使其观点“理智化”。他们通过跨越适应性分离并连接孤立的世界来做到这一点。
超常思维
* 在你周围有哪些与你截然不同的心智模式？哪些人持有那些模式？为什么？
* 你怎样才能跨越这些“适应性分离”？
* 其他思维模式的支持者们从中可以得到哪些收益？
* 你能否证实你的新模式的实用性？
* 你怎样才能与那些以不同心智模式看待世界的人进行对话？
* 谁是那些可以帮助你跨越鸿沟的边界跨越者？
注释
＇1＇ Snow； C。P。 The TwoCultures Cambridge and New York： Cambridge University Press； 1993。
第十章发展直觉以便快速行动
最高目标是达成普遍的基本规律，借助这些规律，我们可以通过纯粹的推理建立宇宙的模式。没有逻辑的途径来取得这些规律，只有那些基于经验的直觉能够引导人们获得这些规律。
艾伯特·爱因斯坦＇1＇
一些事情感觉就不对劲
你正在一笔交易的最后阶段。当你看到放在你面前桌子上整整齐齐的文件时，所有的细节看上去都那么完美。律师和会计已经仔细检查过。一点一划都做得丝毫没有差错。这笔交易对你的公司很重要，而且你已经努力将它实现了。但是当你看到桌子那
边正在微笑的对手时，关于他的一些事情提醒你，这其中可能有一些问题。你是仅仅感到害怕，还是有其他一些感受？
你决定相信你的感觉。你找了一个借口推迟完成这笔交易。你的对象有一点抱怨，但你赢得了时间去做更为彻底的背景调查。可能存在问题的第一个线索是，你发现他的内部审计员已经和他订婚了。所有的账簿看上去似乎都井然有序，但当你更深入地检查时，你发现在表面完美的账目下有一些漏洞。你取消了这笔交易，为你的公司挽回了数百万美元的损失，也避免了今后很多年会令人头疼的事情。
但怎么解释使你置疑这笔交易的预感呢？你怎么知道自己基于数百个交易和数千次社交经验的直觉是正确的呢？
有时你理解到的比你认识到的更多。这就是直觉。你的直觉允许你在不经过思考的情况下提取你的心理模式并采取行动。对真实世界做出决策是至关重要的，但是决策真的很难解释，而且如果采用的是与现实世界不相符的模式的话，可能做出错误的决策。
直觉是什么？它是怎样帮助我们快速做出判断并采取行动的？你如何提高你的直觉？你如何能够确保你的直觉继续与现实环境相符？
16世纪后期，茶艺师千利体（Sen Rikyu）使日本的喝茶礼仪正式化，并依靠长期参与这些仪式发展出了高度的直觉能力。通过观察制茶过程中非常微妙的特征，他猜出了秀吉（ Hideyoshi）将军的意图。将军还没有吐露给任何人，但是这个茶艺师凭借着他对细节的观察能力以及由此培养出的敏捷直觉，猜到了将军正计划入侵朝鲜。
千利体说：“我认为你不应该侵略朝鲜。”
将军震怒了，不仅仅是因为这个建议，而且还因为千利体猜出了他所隐藏的意图。他命令千利体剖腹自杀（一种仪式性自杀）。一年后秀吉派出16万人入侵朝鲜，结果损失惨重。
千利体对秀吉的思想和军事计划的弱点有着很强的直觉。但是这个茶艺师对是否应与将军分享那些信息，恐怕就没有这么好的直觉。
正如这个故事所阐述的，直觉允许我们快速地做出判断、采取行动，尤其是当我们面对突如其来的危险时。它也能使我们对那些本应深思熟虑的问题做出迅速反应。我们的直觉可能与我们的环境不相符，这有可能导致严重的错误。
对我们做出的大多数决策而言，我们并没有足够的时间去进行判断，然后再采取行动。直觉允许我们快速地提取我们的心智模式，并依照它们行动。由于这种模式已经被精炼、萃取成了一种“内心的感觉”，我们可以应用它们，并很快做出决策而不用花很多时间进行分析。直觉帮助我们形成、理解、存取我们的心智模式，做出快速而有效的决策。
什么是直觉
一些在某个特定领域内有着很深学问的人能够比其他人更快地做出判断。战场上的军队领导者，或危机中的商业领袖，能够斩断无关的细节，抓住问题的要害，迅速做出决策。他们通常只需使用比其他人少得多的信息，就能对情形做出判断。行动需要决策，而这些决策常常是在重压下做出的，比如被时间的压力所驱赶，被信息的缺乏及不确定性所牵制。
做出决策的过程有两条基本途径：分析的、正规的过程；直觉的过程。分析方法能够被编写成规则并向其他人解释。它是可重复的，遵循一种众所周知的过程，这种过程在商学院、医学院和其他许多需要做出重大决策的社会领域都被传授。分析方法有一系列的步骤：问题界定和信息收集，各种可能选择的产生，通过一套标准对这些选择进行评价，做出选择，建立反馈机制，包括对绩效的评估。简而言之就是，搜集你的信息，处理你的分析，产生选择可能性并作出你的抉择。
真正的决策并不总是通过这样的方式产生。在某些情况下，时间并不允许你这么做；在另外一些情况下，决策的制定者也许正好不喜欢遵循一个正式的过程。相反，他们更相信内心的直觉。
如果有充足的时间去设计好每一个步骤，我们可能会采取分析的方式；但是如果不得不迅速做出决策，我们在很大程度上就需要依赖直觉了。在一场象棋比赛中，双方棋手都有无限的时间去考虑他们的�
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