2.0的赢利时代-第6部分

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业特色呢？　
　第一步工作就是按消费需求、消费心态、消费模式等参数将用户和潜在用户进行归类，
找出不同群体之间的差异性和每个群体的共性。通常情况下，工业品大多按行业、应用、使
用者、工作性质等参数来细分，而消费品则按消费者收入、学历、年龄、性别、职业、地区
等参数来细分，不管用什么参数，必须遵循一个基本原则，即细分后的市场能够量化。换句
话说，能用一个数字来描述其大小，而不是凭感觉。经过4至5层的细分，会出现十多个不
同组合的“子市场”，也称为“可定义的目标子市场”，比如：居住在特大城市，受过良好
教育的，年龄在25～35岁的白领女性。　
　市场细分做完了之后，下一步就是在这些子市场当中选出用户需求最强烈、购买动力最
大、与本企业的特长最吻合的子市场。这样就能分辨出谁是第一目标用户群，谁是第二、第
三目标用户群，进而总结出这些目标用户“非买不可”的理由和原因，实现市场机会与企业
实力的平衡，明确企业要特殊关注的三个小众市场。有了目标市场的界定，就很容易看清楚
谁是相应的竞争对手，即与我们争夺这几个小众市场的企业，从而更有效地制订市场战略与
竞争战略，壮大自己、削弱敌人。　
　不做市场细分的企业只能停留在大众化时代　
　在不懂得小众化市场的人看来，“全国各地都是我们的市场，所有的人都是我们的用户
和潜在用户”。这种话经常能听到，乍听起来很有气魄，但这恰恰是违背市场细分这一最重
要的市场经济原则的具体表现，也是我国在过去十几年中出现大量重复建设、一窝蜂上同样
或类似项目，最后导致恶性竞争、资源浪费的根本原因之一。纵观过去十几年的中国市场，
一个非常明显的特点就是少数产品（即大众热门产品）成为社会的消费热点，形形色色的企
业生产着差异性很小的产品来争夺这些大众化市场，所以价格战、广告战愈打愈激烈。与此
同时，很多小众群体的深层次需求却无人去研究，没有人去关注。大家都想走捷径，都嫌产
品创新来得太慢，还不一定能得到回报，结果总是跟在别人后面走，久而久之，就把价值链
上最赚钱的那一部分拱手让出去，心甘情愿地担任“世界工厂”的角色，靠挣那么一点点加
工费度日。　
　
　所以市场细分无论是在战略层面还是战术层面始终扮演着至关重要的角色。对于企业战
略规划来说，它是：1。判断公司专长与市场机会是否匹配的前提条件；2。决定进入一个新市
场或退出一个老市场的依据；3。分析市场优先级与重要性的有效工具；4。确切地描述竞争对
手战略战术的先决条件。对于市场营销的具体运作来说，它是：1。确定产品特征、定价、宣
传、销售渠道的依据，因为用户的需求千差万别，每个人都有自己的爱好，不做市场细分，
就不知道该听哪些用户的意见，最后只能是什么省事、省钱做什么，出来的产品可能兼顾了
许多人的需要，但是哪一个消费群体也不会完全满意；2。指引销售队伍主攻方向的有力工具，
因为销售人员的时间和精力是非常有限的，先做哪个、后做哪个必须有一个优先级；3。分配
人力资源、技术资源和资金的参考标准；4。量化市场与用户，进行市场调查，把握市场趋势
的关键。　
　没有市场细分，企业不可能进入小众化时代，这是不能忽略的一项规定动作。我们不妨
用一个简单的例子（仅考虑地理位置这一个变量）来说明问题。　
　在一个小城市中，有四个新建的小区，分别坐落在东、南、西、北四个角落上。A公司
是第一家想在该市开办超市的企业，以服务这4个小区的用户，然而超市要建在哪里却颇让
人挠头。在计划经济时代，A公司的选择自然就是在四个小区中间的位置，这样可以兼顾各
个小区的用户，因此用户数量可以多一点。如果没有竞争对手，这种选择当然是正确的。但
是在市场经济环境中，只要有机会，就有人感兴趣，就有人加入竞争。特别是当A公司生意
很红火的时候，一定会招来竞争对手。在这种情况下，B公司进入的最佳方式就是集中精力
服务4个小区中的一个小区（例如乙区），而放弃其他几个小区的用户。这样对于B公司而
言，由于在乙区比A公司有地理位置的优势，更贴近这个小众群体，如果其他方面不相上下，
就能夺得这部分用户。如果有C公司、D公司和E公司也加入竞争，分别关注其中一个小众
用户群体，可以想象A公司的市场前景是什么样的。在北京，王府井、西单、大栅栏等计划
经济年代传统的商业中心，过去十几年的起落从一个侧面验证了这个假设，当然这种变化除
了地理位置以外，还有其他诸多因素，在这里就不一一讲述了。　
理念：客户导向与市场导向（5）　
　让我们一起再来看看过去几年中一个针对小众化市场做得非常成功的案例：中国移动的
“动感地带”。这是国内的电信运营商首次针对某个特定群体（小众）而推出的产品，经过
几年的苦心经营，已经成为中国移动非常成功的产品品牌，既强化了自己的优势，也给竞争
对手设置了进入的壁垒。只不过这种先有目标客户群体，再有产品设计的产品或服务在中国
实在少得可怜。　
　Tips　
　从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”这个理念开始
的，所以要改变过去那种“为人民服务”的思想，理解市场经济的第一课就是学会放弃！　
竞争：战术导向与战略导向（1）　
　
　对战略有误解或者偏见的人，经常会拿“计划赶不上变化”当借口，好像这个市场变化
无常，没有什么规律，无法掌控，只能跟着感觉走。其实，对战略的误读或忽视使很多企业
疲于奔命，始终处于“救火”的状态。我们不妨问问自己，每天24小时变过吗？太阳从东
边出来，从西边落下变过吗？男女有别变过吗？中国经济在过去20年中始终保持高速成长
变过吗？中国人的消费水平在不断提高变过吗？都没有变过！说这些是为了强调一个道理，
那就是环境的变化是有规律的，市场变化也有规律，你可能不知道或者无法把握这种规律，
但我们不能否认它。大家知道科学就是发现规律、总结规律。战略所要解决的就是把看似没
有规律的环境或市场总结分析出规律来，换句话说，做营销就是找出市场上各种变量之中的
不变因素，并根据这种不变因素来制订战略、设计产品和提供服务。这也是为什么制订战略
的前提是进行市场细分，唯有这样，才能缩小目标，看清在一个小众市场上哪些因素是相对
不变的参数。　
　所以，那些认为计划赶不上变化的人，其实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规
律而已。记得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出来27
个参数，而普通人只能测出一个参数：心跳。为什么差距如此之大？因为经验丰富的老中医
能在微弱的信号中提炼出来有用的信息，再根据这些信号的强弱和27个参数的不同组合就
能诊断出病人的问题所在。做营销与中医诊疗有很多相似之处，做营销的人需要给市场号脉，
需要在错综复杂的市场环境中，从微弱的信号里提取有用的信息，并进行加工处理，从而得
出结论，而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制订的。那么战略到底是什么？
这有很多种不同的解释，比如：战略就是实现目标的计划；战略就是选择谁作为竞争对手；
战略就是为了壮大自己，削弱敌人；战略就是达成外部机遇与内部资源的平衡；战略就是明
确企业希望给客户留下什么样的印象等等。如果企业能把这几种解释综合起来，一定会得出
客观的结论。　
　把好想法变成现实的五步曲　
　企业管理说到底就是“十个字”，不管是什么规模的企业，什么性质的企业，要想健康
发展，都会涉及到企业管理这五个最基本的要素：方向，目标，战略，战术，监控。通常说
来，企业家（或董事会）对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对
监控负责，而高层管理者对战略负责。　
　我们还可以把这10个字分成三个层次来说明问题：第一个层次是方向与目标，即企业
想往哪个方向走，企业的理想是什么，想成为一家什么样的企业，以及企业在未来3年、5
年的阶段性目标是什么，换句话说，是一个公司的长远定位和追求；第二个层次是战略，即
企业实现上述目标要分几步走，每一步的里程碑是什么，企业面临的挑战和成功要素分别是
什么，由谁去牵头实施每一项战略，评估一项战略成败的标准是什么，由谁来负责评估战略
实施的结果；第三个层次是战术和监控，即企业如何迈出第一步，如何把战略分解成一个个
具体的动作，以及第一年的具体实施计划，包括详细的任务说明、责任人、评估标准、评估
人和评估时间等。　
　这三个层次有着严格的逻辑关系，没有方向，就不可能有目标，没有目标就谈不上战略，
没有战略自然也就没有战术，没有战术，也就无法监控，企业的运作就可能成为一些人随心
　
所欲的“活动”而已。战略处于中间位置，起着承上启下的关键作用，没有战略，再好的想
法也无法变成现实。　
　大家通常讲的“计划”一般是指第三个层次的分解动作，或者叫战术方案，只考虑到未
来一年（或半年）的计划，并在具体实施过程中，根据环境、竞争的变化等因素加以调整。
企业的核心价值观、文化、目标和3～5年的战略是不能经常变的，这些东西经常变，企业
就会失去方向感。当我们以3～5年的跨度来看市场时，就会发现任何一个市场，包括快速
发展的中国市场都是可预测的，也是相对稳定的，趋势非常明显，很多变化都在预料之中，
只是何时发生的问题。几十年来，现代市场营销的体系和理论，并没有太大的变化（即我所
定义的营销2。0），我们依然按照经典的营销理论在开展市场工作，只要能掌握它、很好地
运用它就很不错了。比如，战略规划的方法和工具在过去几十年中并没有发生太大的变化，
我们还是问同样的问题，只是环境变了、竞争对手变了、产品特征变了，所以答案可能不一
样。如果连这些基本工作都没有做，要想一步跨入个人化消费时代（营销2。5），那简直是
天方夜谭。　
竞争：战术导向与战略导向（2）　
　我第一次做企业战略规划是15年以前的事，到现在我们依然沿用当时的流程、方法和
工具，要回答的问题并没有发生太大的变化，依然需要明确企业的价值定位，需要明确企业
建立竞争优势的思路，需要一个有共同追求的管理团队等。一些不了解跨国公司体系的专家
学者经常有这样的偏见，认为我所讲的只是一家外国公司的特例（其实大多数跨国公司都使
用类似的战略规划体系），出了跨国公司就不好用了。真的是这样吗？当然不是！在过去的
10年中，我用这套工具和方法（根据中国国情做了一些微调）帮助国内各行各业的十多家
企业做过战略规划（包括早期的伊利集团和北京万科，最近的雷士照明和思诺依维等），用
的依然是那一套工具和方法。说起来，这些工具和方法有点像古典音乐，是管理领域里的经
典，并不会随着时间的改变而改变，有些理论和方法可以一直延续下去。我们所要把握的只
是根据不同行业的特征以及环境的变化，对前提和假设做出适当的调整而已。所以，对于跨
国公司经过多年的实践总结出来的这套体系不要排斥，应当用开放的心态去学习、借鉴，在
“古为今用”的同时也要“洋为中用”。　
　可以肯定的是，一个没有战略的企业是不可能长寿的。没有战略的企业大多都是机会主
义者，说难听一点就是捞一把就走，赶上哪拨算哪拨，10年以后企业会怎么样从来没有想
过。就好比一个大学毕业生，走出校门后，自己也不知道想做什么，今天做这个，明天做那
个，谈不上有什么专长，好像什么都能干，可什么都干不好，10年以后，还是老样子。企
业在创业阶段，有一段摸索期是正常的，因为谁都说不清楚。但在完成了资本的原始积累以
后，就不能停留在运气上，更不能停留在感觉上，必须有一个清晰的战略，即从长远的角度
来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，知道做哪些事情我比其他企业强，
能发挥出自己的优势，能成为某个行业NO。1的企业。　
　几个月之前，某市负责工业的领导到我一个刚做完了战略规划的客户那里去视察，看了
他们的战略规划书之后非常惊讶，觉得不可思议，以为是面子工程，是给人看的花瓶，但是
仔细研究过后才发现是行之有效的计划书。这些领导参观过无数的大企业和中小企业，还是
　
头一次看到中国企业可以做出这么规范、这么高水平的战略规划书。我们在不了解外界情况
的时候，很容易陷入根据自己的假设和推理“想当然地”去做判断、去做决策，这是非常危
险的。　
　作为一名市场营销或者企业管理人员，没有什么比拒绝学习、拒绝借鉴更可怕的了。当
我们假定自己不清楚的时候，做事会很小心，一旦觉得自己明白了，就容易大意、犯错误，
甚至可以说：成功乃失败之父。别忘了“淹死的大多都是会游泳的”这个事实。为了避免做
事“想当然”，我们要经常将自己“回零”，即假定自己什么都不知道，是一名新手，始终
保持谦虚谨慎的作风，不凭经验做判断，而是凭市场调查的数据和科学的流程做决策。　
　Tips　
　董事会对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对监控负责，而
高层管理者对战略负责。没有战略，再好的想法也无法变成现实，只能是空想。　
　企业靠什么来建立竞争优势　
　有些知名的中国企业在事业的巅峰却走向深渊，成为“短命企业”，在社会上引起了强
烈的反响，也为其他企业敲响了警钟。尽管这些企业大起大落的原因各不相同，但有一个方
面的原因却是共同的，那就是这些企业在发展的过程中忽视了企业竞争优势的建立，过分追
求短期效益，没有形成科学的管理体系，因此无法迎接市场和环境变化带来的挑战和危机。
在这里有必要研究一下竞争优势的建立与保持以及它对企业来说价值何在。　
　什么是竞争优势　
　什么是竞争优势？竞争优势是指企业经过长年的积累而形成的，在短时间（3～5年）内
不容易被其他企业复制的，特有的“专长”和“特色”。这里所谓的“专长”和“特色”，
有管理方面的，有技术方面的，也有市场方面的，人才方面的等等。那么竞争优势从何而来
呢？应该说“唯有专注才能形成专长”，即大家都知道的“十年磨一剑”！但是在没有战略
的时候，企业是很难专注的。　
竞争：战术导向与战略导向（3）　
　概括地讲，竞争优势取决于企业所具备的能力，而企业的能力又取决于其所占有的资源，
包括有形资产和无形资产。通常说来，一个企业所占有的资源是不可能在短期内迅速