2.0的赢利时代-第3部分

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来激动人心，却不知道怎么下手，也不清楚由谁负责，结果自然是不了了之。　
　如果大家同意这个对现代市场营销工作四大职能的定义就不难发现，中国式营销还停留
在市场营销的“初级阶段”，只能满足大众化消费时代的需求，压根没感知到丰饶经济时代
即将到来。大多数中国企业都不做市场细分（有些甚至没理解市场细分这个概念），也没有
几个企业把产品创新纳入市场营销的范畴，而战略设计更不是市场部的主要工作。我们所能
看到的市场营销工作只剩下战术执行（产品促销）。这种初级的营销模式导致了一个必然的
结果，那就是产品同质化极其严重，各品牌之间几乎没有差异化定位可言，大家只能靠广告
和渠道去赢得竞争。当然，在温饱型消费者占据主导地位的大众化消费时代，这个问题并不
突出，但是随着中产阶级占主导地位的小众化消费时代的到来，问题就开始显现出来了，因
为大家用的招数是一样的，唯一的决胜办法就是拼“体力”，看谁能坚持到最后。　
2。0时代：继承还是颠覆（4）　
　中国式营销的第一个误区就是营销理念的偏差，即把营销理解成做广告；把营销理解成
做策划；把营销理解成整合营销传播；把营销理解为渠道建设。　
　重战术，轻战略　
　第二个误区是重战术，轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，忽视了对营销
战略的掌控。几年前，“执行力”曾经风靡神州，一夜之间大家似乎找到了制约中国企业发
展的核心问题，各种书籍、光盘，各种培训应运而生，但是热闹了一阵之后，结果如何呢？
　
中国企业的执行力真的提高了吗？显然没有！很多人只是在管理字典里多了一个“执行力”
的概念而已。因为中国企业还没有到谈论执行力的阶段，讨论执行力的前提条件是企业要有
清晰的战略，即执行的人要明白“执行”什么？为什么要执行？没有清晰的战略和计划，光
有一些好想法是没有意义的，所以执行力不可能单独存在。　
　可以说，战略缺失是目前很多成功的中国企业普遍存在（却没有觉察到）的根本问题。
我们会在后面几个章节详细探讨“战略”到底是什么？在这里仅仅开个头，目的是让大家有
个基本的共识。　
　一个真正意义上的企业战略要回答好以下这几个问题：　
　1。我的企业为哪部分人服务？　
　2。在目标客户群中希望占据什么样的位置？　
　3。这些人为什么非要买该品牌？　
　4。几年以后企业要达到什么目标？　
　5。如何才能达成目标，企业靠什么（竞争优势）达成目标？　
　6。企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱？　
　7。达成目标要分成几个阶段走？　
　8。第一步从哪里开始？　
　9。如何保证计划的完美实施？　
　只有到了最后两步才涉及到“执行”的问题。上述9个问题看起来都很简单，都听说过，
但是很多企业却无法完整地回答这些问题。据说当年通用电气的杰克？韦尔奇来中国演讲
时，台下的中国企业家们听了他的演讲感到有点失望，认为没有什么新意，没有取到真经，
就对杰克？韦尔奇说：“你所说的这些原则都是一些我们已经知道的常识而已！”杰克？韦
尔奇回答说：“你说的对，这些原则你们都知道，但只有我做到了。”　
　我们不妨以彩电行业为例来说明企业战略的缺失。目前的中国市场，知名的国内彩电企
业差不多有10来家，这两年大家纷纷表示要走高端路线，生产　
　
等离子、　
　
液晶电视，认为这是战略转移。其实不然，这只是停留在产品层面上，既没有在目标客户身
上做文章，也没有在品牌定位上做文章。比如买A品牌彩电与买B品牌彩电有什么区别呢？
消费者能否因为买了某品牌的产品而产生归属感？哪个品牌能让客户感到可以强化自身的
社会地位、彰显自己的个性与偏好、品位与档次？哪个品牌拥有忠诚的客户（始终购买某个
　
品牌的产品）？至少今天还没有！因为各彩电企业还停留在核心产品层面的初级竞争阶段。
当大家都往同一个方向走的时候，也就谈不上什么战略，只要跟着走就行了。可以说，中国
彩电市场上之所以出现厂家无法与商家博弈的局面，之所以会出现国美、苏宁这样的强势商
家，与厂家在战略上的缺失密不可分。　
　战略探讨的是企业未来3～5年的发展问题，不是今年和明年的生存问题；是从完整产
品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特色和个性，而
不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的）“地下工作”来寻找创新的源泉，而
不是通过高调的（张扬的）“舞台表演”来促销产品。企业战略明确以后，需要花很长的时
间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作，所以产品发展战略的提前量通常是2～
3年。我认为，跨国公司在战略设计完成后再强调执行是有道理的，但对于基本上没有战略
的中国企业来说，目前大谈“执行”还为时过早，因为制约国内企业发展的首要问题是战略
设计。　
2。0时代：继承还是颠覆（5）　
　我们必须清醒地意识到中国企业与跨国公司所处的历史阶段不同，今天最需要学习的是
15年（或20年）前那些成功的跨国公司的经验，就像《追求卓越》、《从优秀到卓越》、
《基业长青》等经管畅销书中提到的那些企业。如果把关注点放在“谷歌”、“微软”这样
一些当今世界最优秀的企业上面，就会发现我们几乎什么也学不到（尤其是IT以外的企业）。
回想20年前跨国公司刚进中国的时候，他们都做了些什么？无非是员工培训，企业文化建
设，职业道德和诚信教育，企业战略设计以及基础设施建设。可以说跨国公司经过20年的
努力在中国市场上才完成了第一阶段的任务，今天已经不再循规蹈矩（每年一次）地让所有
管理人员参与战略设计，因为“培训”结束了，该是干活的时候了，“执行”自然就成了关
键。　
　总而言之，在完成了（或者具备了）清晰的企业战略设计之后，管理层再来关注“执行”
无可厚非，就拿我亲自参与并主导的惠普与康柏在中国内地和香港地区的合并整合项目来
说，就是一个非常典型、也是非常成功的“执行”案例。我们在一年之内完成了1000多项
任务（动作），涉及成千上万的人，毫不走样地实施了总部下达的各项工作，交出了漂亮的
答卷，成为亚太区任务完成最出色的地区，因此我是真正体验过“执行”、有资格谈论“执
行”的经理人。但是如果没有总部那边上千人经过8个月的精心设计而完成的整合战略，没
有三权分立的组织保障，没有完整的产品整合战略、服务整合战略、人力资源整合战略等，
只把整合成功当成是“执行”得出色就不合适了，所以我认为有必要在大家追赶“　
　
执行力”大潮的时候泼点冷水，千万不要再一次走向极端。　
　Tips　
　中国式营销的第二个误区是重战术，轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，
而忽视了对营销战略的掌控，把战略的缺失导致的问题理解成执行的问题。　
　
　经营超前，管理滞后　
　第三个误区就是经营超前，管理滞后，很多企业生意做得很红火，却不健康。以在中国
比较优秀的大企业来看，其管理水平与跨国公司相比至少还有20年的差距，遗憾的是大家
要么对此视而不见，要么不这么认为，自负取代了自信。结果呢？企业老板一天到晚如履薄
冰、提心吊胆，不知道哪天就会出问题。　
　关于“经营”与“管理”的区别，两者之间是什么样的关系，很多企业家和经理人都知
道个大概，却没有真正明白。看看我们周围，有的企业红火几年倒下了，有的大起大落，还
有的遇到了成长的极限，甚至出现了失控乃至腐败的现象，所以在这里有必要认真地探讨一
下“经营与管理”的逻辑关系问题，把这个概念搞透彻。　
　通常说来，经营关注的是如何把业务（Business）做起来，即通过什么样的赢利模式
（Business　Model）来服务于哪些市场和客户，如何才能在竞争中脱颖而出等等。而管理关
注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理（Management）涉及企业
运营的各个方面，如成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。打
个比方，经营的好坏如同看一个人是否有钱，而管理的好坏如同看一个人是否健康，有多少
人愿意为了钱而牺牲健康，甚至生命？反过来说，也没有多少人认为只要健康就行了，因为
没有钱的日子也不好过，所以“金钱”与“健康”两者是缺一不可的。我们只要把这里的
“人”换成“企业”就不难理解了，道理都是一样的。企业经营搞好了，可以很有钱（业绩
上去了），企业管理搞好了，可以很健康。所以“经营”与“管理”两者是相辅相成的，不
能只顾一个方面，必须同步前进。　
　不过，中小企业在生存期把工作重点放在经营（业务）上无可厚非，甚至是上佳选择，
因为企业首先要过生存关，只有生存问题解决了，企业不再为保住饭碗担心，才有可能沿着
“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。那么，生存问题解决后，应当把精力放在哪里呢？
如果继续放在经营上，企业的业绩也许会不断攀升，成长的速度会更快，但是问题也会越积
越多。因为随着企业规模的扩大、人员的增加，管理的复杂度和难度会成倍地提高，如果进
入成长期之后还把所有的精力都放在经营上，而不考虑其他配套管理体系的建设，或者没有
意识到管理的重要性，不理解经营与管理之间的互动关系，就可能出现管理滞后带来的诸多
问题，如优秀人才流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门之间扯皮、运营失控（掉链
子）等。所以对于中等以上规模的企业来说，在关注经营的前提下，企业要逐步腾出手来加
强管理体系的建设，哪怕牺牲一点发展速度也在所不惜，俗话说：欲速则不达！管理问题不
解决好，企业出大问题是早晚的事。　
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　Tips　
　中国式营销的第三个误区就是经营超前，管理滞后，很多企业生意做得很红火，但是却
不健康，遗憾的是大家要么对此视而不见，要么不这么认为，自负取代了自信。　
　营销模式过于单一　
　
　第四个误区是过分单一的营销模式，不管企业规模大小，也不管企业所处的发展阶段，
大家几乎是用相同或类似的营销模式在操作。比较突出的是中小企业的营销模式与大企业的
没有什么区别，总是喜欢跟在大企业后面，市场上什么畅销就做什么。短期看是能活下来，
因为市场透明度不高，而中国市场的需求很旺盛，大企业一时还忙不过来，但是一旦大企业
在市场上站稳了脚跟，大的机会基本把握了之后，必定回过头来扩大地盘，整顿秩序。到那
个时候，产品线与大企业没有任何差异化的中小企业就将面临灭顶之灾，被淘汰出局。到目
前为止，绝大多数中小企业都还没有从抄袭走向模仿，更没有几家从模仿走向创新，很多中
小企业依然停留在大众化消费的时代。　
　对于广大的中小企业来说，一定要比大企业早一步理解小众化时代的特征，及早进行营
销升级（从营销1。0到营销2。0）。一旦中小企业把目光从大众化市场转向小众化市场，就很
容易找到属于自己的“蓝海”，避开与大企业的正面冲突，静下心来为一个规模较小的小众
群体服务，进而建立自己的根据地，争取成为小市场上的龙头老大。换句话说，小众化时代
是由后来居上的中小企业开启的，因为中小企业没有玩大众化市场的资本。从某种意义上讲，
为了向小众提供具有独特价值的差异化产品，其创新能力比大企业显得更重要，因为中小企
业既没有规模经济效益，也没有强大的品牌做支撑，只有靠贴近消费者、理解消费者的深层
次需求，并用差异化的产品去满足这种需求，以获取自己的竞争优势。　
　那么在企业发展的各个阶段，市场营销的重点分别是什么？我们把企业的发展分成生存
期、发展期和成熟期三个阶段。在生存期，营销工作的重点就是让自己活下来。这时候营销
很单纯，就是简单的销售工作和客户攻关，因为是小企业，没有市场基础，也没有成功的客
户，很难赢得新客户的信任，所以要靠销售人员去说服客户，甚至靠各种人脉关系来提高可
信度。等到企业有一定的业务量了，营销工作的重点就转到探索经营模式，把经营思路和方
法固化下来，将成功的经验总结出来，如目标客户是谁，他们为什么需要某种产品或服务，
企业在哪方面优于竞争对手，哪些销售方法是可行的等等，使之成为可以复制的体系，让更
多的销售人员经过“前辈”的培训可以按照市场营销部门总结出来的标准化模式、标准　
　
化工具和标准化流程去开展工作，从而做到事半功倍。　
　到了发展期，企业已经初具规模，生存问题不用担心了，经营模式和赢利模式经过一段
时间的磨合也已经固化下来，但要想把企业做大做强，实现腾飞，就要超越自己，甚至否定
自己的过去，实现从偶然成功到必然成功的转化。这时候市场营销工作的重点是战略规划，
通过系统性的、科学化的战略规划理清企业经营管理思路，把企业未来3～5年的战略梳理
出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。有了清晰的战略规划，大家就
知道往哪个方向使劲，几年之后企业能发展成什么样，在企业战略里自己的部门扮演什么角
色等等。这样各部门之间的配合会更默契，每个人都知道自己的未来可能会是什么样的，从
而激发大家工作的积极性和主人翁精神，让每一位员工为了自己的利益，为了自己的未来而
努力奋斗。　
　进入成熟期之后，大企业病开始出现：企业效率下降，成本上升，扯皮推诿现象逐步严
重，各个部门之间的配合问题耗费大家很多精力，企业逐渐变成了“内向型”的企业，对外
　
部市场的变化越来越不敏感，对客户的需求越来越忽视，而对企业内部的政治变得越来越感
兴趣，以至于不求有功、但求无过的现象开始出现。到了这个阶段市场营销工作的重点就是
激活企业的创新精神，让员工们一致对外，把精力重新放在市场和客户上，并通过各种制度、
流程和监督检查来协调各个部门之间的配合，通过知识管理来提高各个产品线、各个事业部、
各个地区的协调能力，让大家分享成功经验，形成帮别人就是帮自己的文化，从而提高整个
企业的组织智商，减少重复劳动。　
2。0时代：继承还是颠覆（7）　
　中国式营销的第四个误区是单一的营销模式，不管企业规模大小和发展阶段，大家几乎
是在用相同或类似的营销模式来操作，很多没有规模经济效益的中小企业也参与大众化市场
的竞争。　
　客户是上帝　
　第五个误区是把客户当成“上帝”来伺候。这里其实存在两个问题：一是理念错误，二
是无法操作。先说理念问题，前面讲过，在市场经济环境中，企业与客