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2.0的赢利时代-第14部分
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有些手机制造商既销售自己品牌的手机，也销售核心模块（甚至整套生产线）供其他企业组
装生产；电视显示屏也是类似的方式；软件行业或其他有网络效应的产品（即用的人越多，
成本就越低，效益也越好，就像电话一样），这个现象会更明显。一旦某一个产品成为事实
上的标准，其他企业就很难与之竞争。微软和英特尔就是IT领域成功的典范，而
麦当劳、必胜客则是通过特许经营的方式成功地输出其技术。
客户平台：从产品到服务，从服务到体验，如果一个企业能赢得某个消费群体的偏爱，
就会形成一个稳定的、忠诚的客户平台——客户有需求时首先想到的就是这个企业。这样，
当另外一个企业想把他的产品推销给这个特定的小众消费群体时，就可以“搭便车”，而不
用自己到处去找客户。在这方面，会员制的商店是一个很好的例子，因为客户资料（习惯的
采购时间、购买偏好、住址、消费层次等等）非常详尽，这是非常有价值的资料。当然，要
在法律许可的范围内操作，因为可能涉及到客户的隐私权。比如说，一个儿童用品商店，多
年来积累了上百万份客户资料，当一个新的儿童用品企业（不管是食品，还是服装、玩具等）
想把它的宣传材料送到儿童或家长手上时，就可利用这些客户数据库，对于厂家来说可以用
最低的代价（比电视广告低几个数量级）来达到同样的宣传效果。而对商家来说，既保持了
与客户的沟通，还能通过客户资料赚到钱。但是有些企业为了追求短期利益却走向了反面，
在儿童用品商店里卖起了成人物品，表面上看是扩大了客户范围，但却无法形成客户平台，
违背了市场营销的基本原则，当然导致这个问题的根本原因是很多企业不理解“企业只为部
分人服务”这个理念。
渠道平台：如果你是一个有区域性或全国性销售服务网络的商家，而且所代理的产品有
明确的目标客户群，或者在某些最终客户那里有相当的影响力和控制力，就会形成一个渠道
平台。这个平台一旦建立，就可以搭载其他生产厂家的类似产品，让打算通过销售渠道来推
广产品的厂家很好地利用这个平台，不必一切从头来，从而形成良性互动，达到双赢的目标。
有了建立平台的战略设想，企业就可以按部就班地往前走，从代理一个与自己的理想和目标
接近的品牌入手，一步一步地建立平台。这样，在起始阶段，即使代理某个品牌暂时不赚钱，
也不必太计较，因为只要能形成平台，就能达到长远获利的目的。平台一旦建立，就会引起
其他厂家的注意，从而使代理的产品数量越来越多。神州数码可以说是IT领域的典范，类
似的例子有很多，如北京的小红帽，从送报纸起家，逐步进入其他产品的派送领域。
中小企业：先大后强与先强后大（3）
定位平台：一个有清晰市场定位（如档次、风格、品味）的品牌一旦得到社会和市场的认
同，就会形成一个定位平台。换句话说，购买使用这个品牌就意味着消费者属于某个特定的
社会阶层，或者是喜欢某种生活方式，有一种标签的作用。标签作用越强，就意味着平台越
稳固，当然这是基于市场细分和产品差异化的理论得出的结论。有了品牌的平台，就不愁没
生意做，因为企业既可以输出商标，也可以委托进行贴牌生产，而自己则着力经营品牌。这
方面典型的例子有Nike运动鞋、Polo服装、智高玩具等。尽管这些企业自己并不制造产品
（大多数都是中国企业制造的），但是他们却牢牢地掌握着主动权，并获得了绝大部分的利
润，这些品牌靠产品的定位在世界各地赢得了中产阶级消费者的喜爱。
需要强调的是，与人分享比把持平台自用更高明，换句话说，在行业里带头做知识分享，
是在更高的层面上营造竞争优势。当今社会已经不再是单枪匹马可以打天下的“武侠时代”
了，协同竞争、分工合作才是最有效的选择。Sony的β录像机，
苹果的Mac机在技术上、性能上都比竞争对手好很多，但是因为他们当初不愿意与其他企业
分享这个平台，最后被技术上相对落后的企业给打败了，仅成为专业人士使用的高档产品，
错失了大众化市场这个机会。
Tips
未来是平台制胜时代，建立了平台，就能在竞争中居于有利位置，掌握主动权；就能够
筑巢引凤，吸引各种资源的加入。企业占有的社会资源越多，抗风险的能力就越强。
国际化：亢奋冲动与冷静务实（1）
国际化的冲动——理想与现实
国际化要有节奏
国际化是当今中国企业管理领域曝光率最高的一个名词，人们不自觉地把国际化与成功
画上了等号，把国际化与民族品牌的复兴画上了等号，把国际化与中国人扬眉吐气挂钩，从
而赋予国际化太多难以承受的伟大使命。正因为我们把太多的感情因素加到本该十分理性的
决策中去了，所以国际化成为很多企业输不起的陷阱。一旦在国际化的长征中遭遇挫折，很
多人无法承受巨大的压力，做出了扭曲、变形的决策。所以我真心希望企业从今以后不要为
了国际化而国际化，不要为了面子而国际化，不要为了炒作而国际化，毕竟国际化之路是马
拉松比赛，而不是百米赛跑，要有耐心，要有节奏。
不打无准备之战
其实，如果我们冷静客观地分析一下现实就不难发现，很多中国企业连市场经济是怎么
回事还没有搞清楚，就敢上战场，而且是国际战场，表面上看他们的精神可嘉，但是实际上
这种做法与赌博并没有什么两样。也许大家还记得当年红高粱叫板
麦当劳，荣华鸡叫板肯德基吧？现在的国际化浪潮与当年的冲动并无本质的区别，只不过主
角从当年的小企业换成了更有知名度的大企业而已。可以说，我们的企业从来不缺少勇气和
胆量，缺少的是理性与谦卑。不管是在什么时候，只有当一个人，一个企业认识到自身的差
距和不足时，才会不断超越自己，从而超越竞争对手。我认为中国企业在国际化之前，一定
要分析一下自己企业在中国的成功要素和基因，再看看这些成功要素和基因中哪些可以在国
外复制，哪些无法复制，如果绝大多数成功要素和基因都无法走出国门，那就麻烦了。
遵循市场经济的原则
也许大家会说，市场经济谁不懂！犯得着上纲上线吗？我认为很有必要，因为市场经济
绝对不像大家想象的那么简单，以为有竞争，有选择就是市场经济了，其实不然，市场经济
的很多理念与计划经济是截然相反的。为了说明问题，我们不妨再强调一下市场经济中最基
本、最重要的两个原则：一是利益的平等交换（即利益驱动）；二是优胜劣汰的运行机制。
利益驱动
说到利益驱动，直到今天很多人都不敢正视它，总把利益驱动当作是负面的概念，只有
当某个人犯了错误，出了问题（比如
贪污受贿）时才会用这个词。其实在中国企业里，之所以会出现这样那样的问题，归根结底
都跟利益的平等交换有关，因为只要企业违背了这个基本原则，就必然出问题。所以说利益
驱动并不是什么坏事，恰恰是市场经济得以正常运行的基本保障。就拿“用户是上帝”这个
口号来说吧，就是不理解市场经济的人提出的一个违背市场经济规律的口号，而这个口号在
中国的盛行，极大地误导了一大批中国企业，使大家无法摆正企业与消费者的位置，无法按
照市场经济的利益平等交换原则去设计企业的赢利模式，产生了无数的困惑。
优胜劣汰
那么市场经济的第二个原则——优胜劣汰又意味着什么呢？适者生存，不同情“弱
者”，这是市场经济的运行的机制，所以“弱者”被市场所淘汰是正常的现象，唯有这样，
才能实现良性互动，使强者越来越强，弱者被市场淘汰出局。但是，愈演愈烈的地方保护主
义（归根结底还是利益驱动的原因）却阻止了市场经济体系的建立，影响了大多数企业的健
康运行，导致有些地方甚至出现了逆淘汰，好的企业活得很艰难，而弱的企业在保护下活得
很自在。我认为，任何企业要想实现可持续发展，就必须靠实力去赢得竞争，尽管我们可以
利用感性营销的手段，但是要适可而止。
承认差距，迎头赶上
这是中国企业的努力方向。由于历史的原因，我们暂时落后了，不太熟悉市场经济的游
戏规则，但是只要大家虚心学习，善于借力，我们完全有理由在10到20年的时间里缩短与
跨国公司在管理上的差距。不过要实现这个目标，需要有一种谦卑的心态。为了说明这个问
题，我们借用一位韩国作者金英汉在他的《星巴克的感性营销》一书的前言里描述的一段经
历，摘来供大家参考，金先生作为一名曾经在三星惠普工作过的老员工，见证了当年惠普与
三星合资初期的一些争议，对我们很有启发，在书中他这样写道：
国际化：亢奋冲动与冷静务实（2）
故事还得从三星电子公司和惠普公司的初次合作说起。当年，双方都各持己见，惠普要
求三星按照惠普的管理模式经营，三星却希望惠普遵循三星的管理方式。双方进行了几轮谈
判，但关于管理模式的意见却始终得不到统一。僵持之下，报告提交到了三星集团李炳哲会
长的桌面上，结果是韩国惠普的社长和三星的李会长在这种尴尬局面中坐到了一起，进行了
一次面谈。当时笔者有幸参加了会谈，李会长在那次会谈中的发言给笔者留下了难忘的印象。
“在制造、销售白糖和电视机方面，我们三星也许比他们有经验；但惠普是专门生产电
子产品的企业，在电脑这样的高科技领域肯定比我们做得好，销售方面也肯定有更好的经验。
我们公司与惠普联手合作，就是为了学习他们好的管理经验。若想学习他们的先进经验，就
应该给予他们经营权，学会他们的先进经营管理模式，将来才能用自己的力量从事高科技尖
端事业。就好比是小孩学走路，先需要有人搀扶着，慢慢地才能自己走。我们要耐心地学习
别人的优良的经营管理模式，将来再根据我国的情况加以创新，这样才会有发展。”自从三
星和惠普公司合作以后，惠普公司成为在韩国最成功的外商投资企业，三星则一跃成为世界
超一流的电子通信公司。
这段话说明了什么？大家一定很明白，我就不用多说了。对于那些即将踏上国际化之路
的中国企业来说，真的准备好了吗？在这些企业里有多少人具有管理国外部下的经验？有多
少具有国际一流水平的职业经理人？有多少熟悉市场经济国家游戏规则的业务人员？难道
我们还是靠“子弟兵”去打天下吗？难道我们还想靠激情和勇气来征服国际市场吗？我们
为什么不能借鉴当初跨国公司进入发展中国家时的经验？为什么不能做出更理性的判断？
在国际化的进程中，一个非常重要的工作就是驻外机构的管理，可是那么多走国际化道
路的中国企业却没有借鉴跨国公司刚刚进中国时的经验，将授权与监控、预算与执行、职责
与奖惩有机地结合起来，如果这些最基本的规章制度都没有建立的话，国际化的风险是巨大
的。如果我们的企业连预算体系都没有建立起来，如何去授权？如果我们的企业连监督约束
机制都没有，如何去
审计、去执行？如果我们的企业连精细化的岗位责任书都没有，如何去奖惩？可以说，这些
都是一个企业健康发展所必须遵循的“规定动作”，遗憾的是这些基础工作被很多轰轰烈烈
的运动给淹没了。
以当年惠普进入中国之初的经验来看，主要是做了三件大事：一是培养人才，通过系统
的员工培训来给新人洗脑子；二是企业文化建设，使员工有共同的价值观和使命感；三是设
计5年发展战略，让大家能看到未来，看到希望，调动大家的积极性和主观能动性。那么对
于那些正在走国际化道路的中国企业来说，如果连本地员工的培训体系都没有建立，如何去
改造其他国家的员工，如何去给他们洗脑子？如果那些正在走国际化道路的中国企业连实实
在在的企业文化还没有建立（口号式的企业文化大家都有），如何在异国他乡用强势企业文
化去同化他们？如果我们的企业连一个严格意义上的企业战略都没有（有的更多是想法和目
标），如何去激励其他国家的员工，如何让他们有信心，愿意与公司同呼吸，共命运？
其实，中国企业走向世界，有很多看不见的障碍，这些障碍是多少年的历史形成的，有
些是意识形态方面的，有些是根深蒂固的偏见。但是，我们不能不面对现实，几年前，当我
还在跨国公司工作时，每次去美国的分部开会或培训，总会受到特殊的“照顾”。同样是中
国人，来自中国香港、中国台湾的同事可以方便地进出公司的办公大楼和研发机构，但是来
自中国大陆的我们却要接受严格的审查，需要让我的部下把我领进去，在一些重要的研发机
构，我们不管走到那里，都要有人跟着，而我们的港澳台同胞却不会“享受”这样的待遇。
我认为，这个问题不会随着中国的强大而改变，甚至会越来越严重。因此对于那些走向国际
化的企业来说，一定要有充分的思想准备，把这种不正常状况当作正常状况来对待。
国际化：亢奋冲动与冷静务实（3）
另外，西方发达国家的员工向来不崇尚权威，因为他们讲究平等，大家是靠实力说话的，
不管你是什么级别的人物，他们都敢挑战你，所以外派的高层管理人员将来面对发达国家员
工的时候要有这个思想准备，要准备好改变自己的管理风格，习惯西方企业的一些做法。
记得7年前，惠普与安捷伦分家后，由于公司的组织结构调整，我管理的团队两个部门
在中国，两个部门在美国。当我的上司带着我第一次在美国与那里的部下见面时，在大会上
有一个员工当着我的面质问我的上司：“为什么要从遥远的中国派一个人来领导我们？难道
在美国就找不到合适的人选了吗？”我的上司回答道：“我们是跨国公司，有很多美国人被
派到世界各地担任各级领导岗位的工作，包括在中国也一样有很多美国人。”从这个小事情
就可以看出很多美国员工以自我为中心的思维定式，派美国人去国外工作，担任领导是天经
地义的，但是派其他国家的人来领导他们就好像不对劲。当然经过几个月的磨合，当他们了
解到我的水平和实力之后，自然就口服心服了，因为当你能辅导他们，指导他们，培训他们，
帮助他们成长的时候，就能够赢得他们的尊重，而且他们会把当初的偏见抛到脑后去。这就
是典型的“现实主义”的思维模式和心态，需要用实力去征服。
总之，理想与现实之间总是有差距的，关键是要冷静地面对现实，用智慧去赢得竞争，
去赢得竞争对手的尊重，唯有这样，中国才会出现世界级的优秀企业和世界级的卓越品牌。
Tips
很多大企业把国际化与成功画上了等号，把国际化与民族品牌的复兴画上了等号，从而
赋予国际化太多难以承受的伟大使命。本应十分理性的决策掺杂了太多�
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