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2.0的赢利时代-第11部分
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客户关系：客户满意与客户愉悦（2）
如果我们把消费者选择产品的全过程分成几个阶段来分析，也许更能说明问题。简单说
来可以分成收集信息、了解产品阶段；产品比较与选择阶段；决策与购买阶段；使用与售后
服务阶段；以及重复消费阶段。假如消费者选择某类产品时会考虑产品质量、产品功能、品
牌形象、售后服务、价格定位等因素，但是在不同的阶段考虑的重点却不一样。开始时可能
最关心价格和功能，而在购买时关心品牌和质量，而在购买之后最关心服务。了解了消费者
在不同阶段的侧重点对企业制订宣传战略，策划促销推广活动，培训销售人员有很大的指导
作用，能够对症下药，事半功倍。所以深刻理解本企业目标消费群体在不同阶段的真正需要
是企业市场营销部门继市场细分之后又一项重要的工作。
那么不同的消费群体在选择产品时为何会表现出不同的价值取向？即同样一个产品，不
同的群体认为其价值不同。首先我们可以从产品价格和产品质量这两个参数入手来分析，一
共有四类不同的消费者，第一类是注重高质量，而不太考虑价格的“高档消费群体”，在他
们看来一分钱一分货；第二类是喜欢高质量但是却希望是低价格的“精明消费群体”，他们
认为只要下工夫去找，不感情用事，就能买到物美价廉的产品；第三类是那些十分关注产品
价格，以价格作为判断的依据而不太考虑产品质量的“经济型消费群体”，对这些人来说，
只要能满足最低要求即可，没有太多的奢望，是勤俭持家的一类消费者；最后一类是不管产
品质量好坏，总是买同类产品当中最贵的、最有名的或最时髦的产品，以炫耀自己的富有，
这批消费者属于“盲目消费型群体”。可见这四类消费者对同样一个产品的价值会有不同的
看法，所以每个企业必须明白某一个产品（或品牌）是为哪部分小众群体服务的。
消费者消费频率分析
接下来我们从消费量和消费频率的角度来分析一下不同的消费群体。那些经常消费，而
且每次消费量都比较大的一类人，我们称其为“购物爱好者”，这些人以购物为乐趣，以花
钱为享受，喜欢买新产品，即使买回去不用也可能会买，只要能让他们看上就行。第二类人
是那些经常消费，但是每次消费都比较小的群体，我们称其为“勤俭消费者”，这些人用到
什么买什么，从不无节制地大量采购，对他们来说，勤俭是一种美德，属于会过日子，比较
实惠的一类人，他们希望买物美价廉，口碑好的产品。第三类人是偶尔消费，但是每次消费
量都很大的群体，我们称其为“大宗消费者”，这些人认为购物并不是什么乐趣，只是为了
完成任务，每次多买一点，可以少买几次，所以这些人喜欢买熟悉的产品，而且一次买很多。
最后一类人是偶尔购物，而且每次购物量都比较小的群体，我们称其为“厌恶消费者”，他
们最讨厌去买东西，更不愿与人讨价还价，能逃避就逃避，对什么产品都没有兴趣。所以企
业应当知道本企业的目标消费者以哪一类人居多，从而根据他们的购买习性推出适销对路的
产品。
Tips
富裕型的消费者更关心产品给心理上带来的满足，温饱型的消费者更关心产品的价格，
而小康型消费者是唯一理性的消费群体，他们会综合考虑功能、价格和心理因素，追求物美
价廉。
提供恰如其分的产品或服务
一个企业要真正实践消费者至上，还必须理解满足用户需求的三个层面：第一种是凑合，
即勉强接受；第二种是满意，即达到了自己的期望值；第三种是愉悦，即超过了用户的期望
值，有点感到意外。而企业最高决策层的任务就是要明确本企业在未来几年中希望向目标客
户（小众）提供哪一个层面的产品和服务。
第一个层面的企业只要达到最基本的要求即可，即符合国家（或国际）标准，在国家没
有正式要求的方面能省就省，对待问题的态度是出了问题按部就班地解决；第二个层面的企
业希望超越国家（或国际）标准，企业有自己的标准，力求做得更好一点，对待问题的态度
是以最快的速度做出反应，并解决好问题，变被动为主动，让目标客户感到这个企业很负责
任；第三个层面的企业总是希望超出消费者的想象，敢于提出很多同行不敢承诺的服务和条
款，从让“客户满意”到让“客户愉悦”！这个阶段企业在进行客户调查时就会从客户满意
度调查转到客户忠诚度调查，用向心力与离心力分析来预测未来的走向（多少客户会越来越
忠诚，多少客户有离开的倾向），对待问题的态度是防患于未然，把可能发生的问题事先分
析透彻，并设计各种各样的预防性措施，减少问题发生的几率。
客户关系：客户满意与客户愉悦（3）
我给大家讲一个真实的故事，那是几年前我因公出差住在新加坡的一家超五星级酒店里
（也称为6星级酒店），离开那里回国的那一天刚好是我的生日。在我去前台结账的时候，
服务员对我说了一句：高先生，生日快乐！我当时很惊讶，她怎么知道是我的生日，后来一
想，一定是电脑里储存着这些信息，不是某个服务员心血来潮才这么说的，而是系统里告诉
她要这么说的，这就叫客户愉悦，这就是客户体验。
另外一个典型的例子是卫生间洗手池的高度设计，在迪斯尼、麦当劳、肯德基等儿童客
户比较多的地方，他们的卫生间都是针对不同的小众群体设计的，有些是三个高度，分别针
对小小孩，小孩和成人。尽管这些是谁都能做到的小事，没有什么大不了的，但是没有客户
至上的理念，没有令客户愉悦的追求，你就达不到这个层次。
在金融界，招商银行与那些巨无霸相比只能算中等规模，但却在客户愉悦方面走在了各
大银行的前面，通过友好的客户服务界面，体贴入微的精致服务，通过对客户信息的及时掌
握，与客户的互动交流，给客户营造了一个愉悦的环境，赢得了一大批忠诚的客户，这在一
个相对垄断的市场环境中是很难得的。招行之所以达到这种境界，与其独特的企业文化密切
相关，在与招行人员接触的时候，我能感受到招行员工的那种激情，那种归属感，正是因为
有了这样一批满意的员工，才有了我们这些满意的客户。
Tips
用户需求可以分成三个层面：第一种是凑合；第二种是满意；第三种是愉悦。企业在某
个阶段一定要明确给目标客户提供哪一个层面的产品和服务。
员工发展：熟悉理念与掌握技能（1）
企业如何建立职业经理人体系
组织设计要兼顾效率与稳定
一个企业的组织设计原则必须“兼顾效率与稳定”，而“出现问题”的企业大多是只顾
效率，不顾稳定，违背了组织设计的基本原则。很多“出现问题”的企业都是老板为了省事
而设置了一个统管“市场营销”和“销售工作”的岗位，如营销总监、营销副总或营销总经
理等。这个人通常是“一人之下，万人之上”，是仅次于总经理（总裁）的岗位，而且是“千
斤重担”一人扛。这种组织设计形象地说类似于“业务外包”，即把本应由总经理（总裁）
直接管理并负全部责任的任务“外包”给别人，把本来可以形成相互制约的两个关键职能部
门，即市场部和销售部委托一人管理，失去了平衡。
在今天的民营企业里，把市场部与销售部合而为一是很普遍的现象，这种组织设计的
“弊端”一是没有了制约，不利于稳定；二是必然出现以下这种局面：只重视短期业绩，而
忽视长期业绩；只低头拉车，不抬头看路，一切围绕着销售指标转；市场部职能被弱化，沦
落为销售部的“小工”。这个问题属于企业管理方面的“初级错误”，是现代企业本来不应
当犯的“小儿科”错误，当然说这话并不是要贬低一些企业的管理水平，而是想让他们认识
到基础工作的重要性，不要只做“大事”，忽视“小事”，要把“小儿科”的问题先解决了，
再去谈论高层次的管理问题，就像盖大楼一样，一定要把“地基”先打好。
我们一起来看看管理规范的跨国公司是如何设计其组织结构的。一般说来，跨国公司大
多采用事业部（集团、集群）制，某个国家或地区的事业部总经理就像一家子公司的总经理，
除了公司品牌管理和
审计（监控）工作以外，所有其他职能都归他（她）管，包括人权和财权。当然，这种权利
并不是没有制约，各种季度检查、年度检查、年度审计等都是事业部总经理要面对的“关
卡”，当然事业部总经理还要面对来自各职能部门上级的垂直领导和检查，所以权利与义务
是平衡的。在事业部总经理下面一般设有一名市场总监和多名销售总监。
市场总监下面通常管理若干个产品线经理（负责产品市场工作），市场开发经理（负责
行业或特定市场的分析、竞争分析等工作），市场宣传经理（负责广告、促销活动、公关、
宣传材料等工作）和销售支持或渠道支持经理（负责销售队伍的培训和销售工具的开发）。
而那些销售总监通常按照大区划分，比如华北区、华南区等，或者按照行业划分，或者按照
客户类型划分。之所以是多名销售总监报告给事业部总经理，同样是为了兼顾效率与稳定，
以降低某一位销售总监离职给公司造成的重大伤害，同时减少每个销售总监的压力，把“千
斤重担”分给几个人扛，每个人只扛一百多斤，自然就能胜任。之所以说市场与销售是相互
制约，有几个方面道理，一是市场信息共享，二是客户信息共享，三是竞争信息共享，四是
相互补位。除了事业部制以外，也有一些跨国公司采用以地域为核心的分公司制，不过其管
理制度和经营理念与事业部制并无本质差别，只是利润中心或成本中心的设计不一样而已。
什么方面放权，什么方面集权，什么时候放权，什么时候集权都是基于“兼顾效率与稳定”
来设计的。
40多岁的人大多对“外调”这个词不陌生，尽管跨国公司在招聘经理人时不叫“外
调”，而叫Reference Check，但是道理都一样，即从候选经理人曾经服务过的前面几个企
业那里了解情况。通常在三个层面上展开调查，一个企业至少需要6个样本，即选择两位过
去的同事、两位过去的下级员工、两位过去的上级领导，请他们就候选人的优缺点进行分析，
对候选人工作上、技能上、性格上的长项和弱项，最无法接受的习惯等问题进行回答。如果
被调查人员拒绝回答候选人的缺点，该样本作废，重新调查新的样本，直到被调查人员公正
地谈出候选人的优缺点为止。另外，对于比较重要的岗位，很多跨国公司还会委托猎头公司
对候选人进行心理测评和性格分析，看候选人的价值观、个性、心态是否与雇主的要求吻合。
记得1994年猎头公司来“挖”我去
苹果公司做中国市场总监的时候，就做了一份非常详细的价值观分析、心理分析和性格分析
测验，通过这种客观的分析，雇主可以判断候选人是否存在与公司价值观、行为方式相冲突
的地方，我自己也清楚了本身的性格特点和所适合的岗位。
员工发展：熟悉理念与掌握技能（2）
当职业经理人初步考评通过后，就要进入岗位责任书和年度评估的“谈判”阶段，即在
经理人加入公司之前明确他（她）的主要岗位职责是什么？将如何被评估？评估参数是哪几
项？评估标准是什么？评估人有哪些？是否有360度评估？几次阶段性评估的时间安排等
等。这些工作做好了，经理人才会按照评估标准去“表演”，在规定的舞台范围内，按照自
己的意愿享受充分的“自由”，完成好本职工作。我想大家都知道这样一个道理，即“评估
标准决定行为方式”，用更通俗的说法就是“屁股决定脑袋”。
Tips
一个企业成长到一定程度就必须“兼顾效率与稳定”，不能为了效率而牺牲稳定，否则
就容易出现重大问题。而事实证明分开设立市场部和销售部是规避风险的有效措施。
职业经理人的考核标准
另外一个不容回避的问题就是在中国这样一个高速发展的市场环境中，很多经理人还不
够职业，还不知道为了职业经理人的名誉“而战”。当然这与很多民营企业的考评机制有关，
对于在跨国公司工作的职业经理人来讲，“德才兼备”是基本要求，而“德”是前提条件，
一旦犯了“不可饶恕”的过错（道德方面的问题），就失去了信誉，当然也就失去了当职业
经理人的资格，将永远没有机会再做职业经理人，不可能换个地方重新来。所以大家时时刻
刻都能感到“头顶上悬着的那把剑”，绝对不敢拿自己的职业生涯当儿戏，只要一天不离开
某公司，就要对该公司忠诚，就要坚持到最后一分钟。尽管什么叫职业经理人，业界并没有
统一的标准，但是按照跨国公司的标准，职业经理人是具有综合管理知识和专业管理技能的、
能“带兵打仗”的管理人员，不是仅具有某个行业的工作经验，或者在某行业里有关系的经
理人，更不是销售明星或策划大师。
跨国公司通常从四个方面来衡量一个职业经理人是否称职：即业务、用户、员工、流程。
业务方面是讲一个经理人必须圆满地完成本质工作，比如销售经理或总监要完成销售额指
标，而市场经理或总监则要对市场份额、市场地位、新产品创新等方面负责；用户方面是讲
任何一个经理人在完成业务指标的同时，必须达成公司要求的用户满意度指标，以避免管理
人员急功近利，以不负责任的态度对待用户，不择手段地完成任务，使公司的长远利益受损；
员工方面是讲每一个管理人员都要对部下负责，让部下在自己这里做事愉快，有奔头，有长
进，能学到东西，而衡量这方面的硬指标就是员工满意度，经理人不能为了完成自己的任务
而不顾员工的利益，到头来让员工整天加班加点，怨声载道；流程方面是讲一个经理人要懂
得按照“游戏规则”出牌，遵守公司的各项规章制度，严格按流程办事，既不能越位，也不
能缺位，公司有什么样的基本要求，必须没有折扣地执行，而衡量这方面的指标就是
审计得分。
精英来自训练
很多企业家都喜欢从业内“挖人”，特别是从竞争对手那里“挖人”，这种人因为有行
业经验，所以上手快（同样是浮躁心态所致），但是这些企业家不明白，对于职业经理人来
说，技能往往比经验或知识更重要。对于合格的职业经理人来说，他（她）的价值是体现在
管理方面的“基本功”上，这种基本功使得职业经理人能够在不同的行业、不同的地区、不
同的领域发挥自己的能力，适应性很强。如果一个经理人只能在某个行业，或者某个领域胜
任，那就说明他（她）的管理技能还不到“火候”，还没有达到职业经理人的基本要求。可
以说，职业经理人都不是天生的，也不是在学校里可以培养的，是在实践中训练出来的，一
个没有受过专业训练的管理人员很难成为一名称职的职业经理�
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