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卓有成效的管理者-第6部分
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。又成立了原子能部，该部从建制上与实验室或多或少还保持着一定的联系。
可是时至今日，公司的这三个部门已木再是各占一片市场、互不相关的了。现在三者之间可以相互补充、相互替代，关系越来越密切。在一定的条件厂。各自都能生产出最经济、最优越的发电设备。从这个角度讲，他们都是竞争者。如果能将其中的两项业务结合起来，那肯定可以取得任何一种产品所无法达到的效果。
十分明显，公司现在需要一项能源政策。公司需要一个决策：是同时推进这三种发电设备，让它们相互竞争？还是将其中的某一种作为主要业务，而将其他两项作为辅助性业务？或者只抓其中的两项（到底应该是哪两项），并将它们作为〃能源一揽子计划〃结合起来进行开发？关于如何在这三个部门之间分配现有资金一事，也需要有一个决策。然而，最关键的是能源产业需要有一个能反映能源市场实际情况的统一机构，为相同的客户生产相同的成品——电力。实际情况恰恰相反，公司设立了三个部门，每个部门都利用机构这堵〃围墙〃来保护自己免受其他两方的损害，而在〃围墙〃之内各有自己的一套行事方式，各打一套规矩和习惯。就近升迁制度也各不相同。每个部门部很乐观自信，都认为在今后十年中自己的产品有可能会在整个能源市场上占据75％的份额。
这样一来，但个部门几年来成天开会。由于各个部门都向最高管理层的不同成员进行汇报，于是整个管理层只忙着参加会议，对公司当前的真实情况并不清楚。后来，公司终于采取措施，结束了这三分天下的局面，将它们合并成一个部门，并由一个经理来统一管理。虽然内部尚有不少争斗，重大政策问题也还有待于制订，但起码对应该制订哪些重大政策已有所了解，最高管理层不必再去主持每次会议，也不必再士充当会议的裁判丁。这样来，开会的时间比过去大大地缩短了。
4。最后一个浪费时间的原因是信息功能不健全。
一家大医院的院长几年来不断接到医生们打来的电话，想请他为一些需要住院的病人解决床位。据住院部〃了解〃，已经没有床位，然而院长几乎每次都能找到一些床位。这是因为病人出院后，其信息并不能立即反馈到住院部去。病房的护士当然知道。病房值班室人员也知道，因为他们要为出院病人结账。可是，住院不所得到的〃床位统计数〃是每天早上5点钟统计的数字，而大部分住院病人都是在上午医生查房后就离了。要修正这种信息错误只是举手之劳。只要将病房护士报给值班室的账单复印一份交给作院部就行了。
常常出现的另一种更为严重的情况是信息不对路。
制造部门常常为一些生产数字而头痛。这些数字往往要经过一番〃意译〃后才能被操作人员所使用。向操作人员提供的往往都是平均数。那是会计部门所需要的。操作人员并不需要平均数，他们要的是生产幅度、最高数与最低数——诸如产品的组合、产量的高低、作业的时间等等。为了得到这些数据、他们往往不得不每天花上好几个小时分析研究这些个均数，或者就得建立自己的〃秘密〃会计机构。会计能得到各种信息，但是一般说来不会有人专门想到要去提醒会计制造部门需要什么样的信息。
这些在管理上耗费时间的毛病，诸如人浮于事、功能不灵以及信息不对路等，有时候纠正起来并不难、有时候纠正起来却需要时间和耐心。不过，只要你肯作出努力，收获总是很大的，特别是可以帮你省出许多时间来。
统一安排可以自由支配的时间假如管理者对自己的时间使用情况作了详细的记录。对记录进行了分析，并在此基础上努力地去管理好自己的时间。那么他对自己有多少时间可以用来做重要的工作心中是有数的。然而，他到底有多少自己可以以支配的、可用于做重要工作的、能为本单位真正作出贡献的时间？
尽管管理者非常努力地想消除各种浪费时间的因素，用这种方法省出来的时间总是有限的。
在我所见到过的人中，时间管理得最为有效的人就是一家大银行的总裁。我与他曾在高层管理部门共同工作过两年，在此期间，我每月有一次与他会晤的机会。每次会晤他只给我一个半小时，他总是事先作好充分的准备，这使我也学会了事先作好准备。每次会晤只谈一个议题，谈到将近1小时20分钟时，总裁就会对我说：〃德鲁克先生，我看你最好把我们所谈的内容归纳一下，并概要地说一说下次会晤的议题是什么。〃等会晤满1小时30分钟时，他就回站在门口与我握手告别。
会晤持续了一年后，我终了忍不住问他道：〃为什么每次会晤你只给我一个半小时？〃他回答说：〃道理很简单，我的注意力集中的时限就是一个半小时。如果在某一个议题上超过个半小时。我的谈话就会没新意了。从另一方面看，如果时间少于一个个小时，那么重要问题就无法淡透，也没法把自己想说的事情说清楚。〃每次会晤都在他的办公室里进行，但我从未发现有什么电话来打扰，也不曾看到他的秘书在会晤期间伸进头来报告说有哪位重要人物因紧急事务需要见他。于是有一天我就问起此事，他回答道：〃我已关照过秘书在会晤期间不接任何电话。当然，美国总统和我太大的电话是例外。不过总统不常往这里打电话，而我的太大对我就更了解了。对于其他别的事情，一概都由秘书挡驾了。直到我们的会晤结束后再说。接着。我就用半个小时的时间给会晤期间来电话的人一一回电话，并让自己熟悉每个有关情况。我还尚末遇到过不能等90分钟的紧急情况呢。〃无须多说，这位总裁每月会晤一次所得的收获往往要比其他同样能赶的管理者开一个月的会议所得的收获更多。
然而，就是这样一位很有条理的管理者也不得不将他一半以上的时间用于那些无关紧要的、不一定会有价值的、但却非干不可的事情上面，比如接待〃顺道来访〃的重要客户，出席那些没有他参加照样能开的会议，为一些本不该由他来管、但却总是送到他这里来的日常事务做决定。
每当我听到某个高级管理者声称他可以控制一大半的时间，并能按自己的意愿来支配这些时间时，我几乎可以肯定：他对自己的时间到底是怎么花掉的心中并不清楚。实际上，高级管理者如果有四分之一的时间真正是自己可以支配的话，那就蛮不错了，他可以用这段时间来完成重要的工作，真正作出——些贡献。人家愿意向他支付薪水，就是因为他有这些贡献。在绝大部分机构里几乎都是这么一种情况，恐怕只有政府机关是个例外。在政府机关里，高层人员花在不一定有效果和价值的事情上的时间会更多。
管理者的地位越高，他能够控制的时间就越少，他的大部分时间都花在没什么贡献的事情上了。机构越大，需要花在让机构运转上的时间就会越多，而用于使机构发挥作用并产生效益上的时间就会越少。
因此，卓有成效的管理者明白：必须用好自己可以支配的时间。他知道自己需要的是整块的时间，零答碎碎的时间是派不上用场的。如果能把零星时间合并成大块时间，就是只有四分之个工作日，也可以完成一件重要的事情，假如这些时间都是零打碎敲的，这里15分钟、那里半小时，就是有四分之三个工作日，也干不成什么事情。
所以。管理好时间的最后一条措施就是如何把记录和分析所显示的、通常是属于管理者自己可以支配的时间集中起来。
这样做的办法还不少。比如高层人员通常每周可以在家里办一天公，编辑和科研人员通常就是采用这种办法来集中时间的。
还有些人每周专门拨出两天时间（如星期一、星期五）从事日常工作（诸如会议、检查、研究问题等等），而将其余几天的上午都留出来处理重要事务。
上面提到的那位银行总裁就是这样安排时间的。每周一、五他召开例行会议，让其他高级管理者汇报当前工作情况，会见重要客户等等。周二、周三和周四的下午专门处理临时需要处理的事务，这样的事总少不了，比如一些紧急人事安排问题，一些重要客户或者外国银行代表的突然来访，去华盛顿出差等。而他将这三天的上午专门留着处理重要事务，时间部是整块的，每个问题一个半小时。
另一种采用得较为广泛的办法是每天上午在家里安排出一段时间来。
在卡尔松教授的研究报告中，曾经提到过一位极有工作效率的管理者，他每天去班前总要在自己的书房里工作一个半小时，期间不接任何电话。由于还要按时上班，这一做法意味着每天必须一清早就得起来工作。不过这种处理重要事情的办法显然要比〃把工作带回家去，吃过晚饭后再干几小时〃的做法更加可取，因为到那么晚时，大多数管理者早已精疲力竭，要想干好上作也很困难。再说，对中年人或者年纪较大者来说，每天早点起床晚上早点休息或许会更好一些。喜欢把工作带回家来开夜车的人这么多，这里恰恰有个很糟糕的情况：既然可以开夜车，白天何必要工作得那么紧张呢？于是白天的时间往往就管理不好了。
尽管如何集中可以支配的时间的方法是重要的，但更为重要的是时间如何用法。大多数入都采用将不重要的、效果不明显的事挤到一块，用这种办法省出一块时间来。不过这种办法并不能解决什么问题，因为这些不太重要、但却非做不可的事仍然在管理者的思想上和时间安排上占着重要的位置。因此，只要时间一紧张，他们就会以牺牲那些自己可以支配的时间、牺牲应该去做的重要工作来适应新的时间需要。在几天或几个星期之内，新的危机、新的急需处理的事务以及新的琐事就会把管理者本来可以自由支配的时间全部用光。
卓有成效的管理者首先要估计一下他们到底有多少确实可由自己支配的时间，然后再将一段长短合适的时间整块地保留下来。如果后来发现其他事情占用了这部分时间，那么他们就需要重新审查自己的时间记录，并将那些效果不明显、耗时又多的活动砍掉。前面已经说过，不会有砍过头的危险。
切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能劳水逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给些重要的活动定下必须完成的期限。
我所了解的一位工作效率极高的人。他身边总带着两张单子——一张是关于紧急事情的单子。另一张上记录必须要做的、但却不是特别重要的事。每件事后都注有必须完成的期限。当他发现期限越来越近时，他就知道自己对以支配的时间越来越少了。
时间是最紧缺的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他别的事情那只是空谈。另外，分析自己的时间安排是可取的，它也是系统地分析自己的工作、鉴别出哪些才是最重要的活动的种方法。
〃认识你自己〃这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在是太难理解了。不过，如果你希望自己的工作卓有成效、能为别人作出贡献的话，那你还是可以遵照〃掌握自己的时间〃这一条去做的。
3我能作哪些贡献卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远的目标结合起来。他会提出这样的问题：〃为了大幅度地提高机构的工作效率，我到底能作些什么贡献呢？〃他很强调个人的责任。
将重点集中在作出贡献上。这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下二个方面：1）表现在自已的工作上，其中包活工作内容、水平、标准及影响；2）表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属；3）表现在对会议及汇报等管理手段的使用上。
多数管理者都有将白己管辖的那些事看得过重的倾向、他们往往只顾埋头苦干，却不太关心工作的结果。他们很担心本单位或上级会让他们〃吃亏〃，特别在乎自己〃应该亨受〃的一些权力，这样一来，往往使工作效益打了折扣。
一家大管理咨询公司的负责人每次接受新客户的委托时，总要先花儿天的时间与委托单位的高层管理人员逐个谈话。他会与他们交谈关于工作、机构和机构的人员及历史情况。接着他还会问道（当然通常不会这么直截了当）；〃你认为白己应该做些什么才能对得起公司付给你的这份薪水？〃绝人多数人的回答是：〃我主管公司的财务部〃或〃我负责公司的销售〃。不过也有不少人回答道：〃我下面有850个人需要管理。〃只有个别几个人这样回答：
〃我的工作是向经理们提供消息。以便他们进行正确决策。我负责了解客户今后对产品将要会有什么新的需要。我得要为总裁即将面临的一些决策问题准备有关的资抖。〃一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权力，那么不管他对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献。能对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做的工作符合〃最高管理层〃的实际含义、他就应该是个〃高层管理人员〃，因为他能对整个机构的经营业绩负责。
管理者的承诺重视贡献便能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来。使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许个得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。因此，管理者还必须将委托人或者病人当成白己的客户来对待，因为机构的产品（不管是有价产品，还是政府政策，或是医疗服务）部是为他们服务的。在经过这么一番考虑之后，管理者对自己该做些什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。
一家颇有规模的美国政府科研机构几年前曾发生过这样一桩事：该机构出版部门的老主任退休了，自30年代该机构成立以来，他就开始在这里工作。他既不是科学家，也不是受过正规工作训练的作家。他所主持出版的刊物常常因为缺乏学术水准顺受到领导的批评。新来的主任是位科学著作的撰稿人，且多才多艺。于是出版的刊物立即面目一新，具有很高的学术水准。然而，出人意料的是，一向是这些刊物的主要读者的那些科学团体却不再想读这些刊物了。多年来一直与该科研机构密切协作的一位大学的德向望重的科学家最后对该机构的行政主管说道：〃你们的前主任是〃为〃我们写文章，而新主任却将我们当成了写文章的'对象'。〃老主任在时曾经问自己道：〃我能为机构作些什么具体的贡献？〃他得到的答案是：〃我可以用我自己的工作让外界的年轻科学工作者了解我们的机构，使他们对机构发生兴趣，吸引他们来此地为我们工作。〃于是他在介绍机构时，着重抓主要问题。抓关键决策，甚至对机构内部的一些重大争论也不放过。正因为如此，他常常与机构的行政主管发生正面冲突。但是老家伙从不让步。他总是这样说；〃检验我们的出版物是否成功，标准不应该是我们自己是否喜欢，而应该看有多少年轻科学家因为读了我们的刊物而想到我们的研究所里来工作。〃提出〃我能作什么贡献？〃的问题，实际上就是要控掘工作中未曾开发的潜力。在很多场合被大家认为是杰出表现的那些工作，若与充分发挥潜力后可作的贡献相比较，往往只是极小的一部分。
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