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从不竞争-第8部分
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其实也没法照搬，携程的呼叫中心与管理流程虽然先进，郑南雁对此也轻车熟路，但如果按照携程的比例，100万间房需要2 000名呼叫中心人员的话，那么，有数以万计的房间数的7天为预订房间建立的呼叫中心的人员也将是以百人计，这对于7天来说，是不可想象的，因为，7天的总部运营人员才300人，总不能这300人都做呼叫中心的工作吧。
7天呼叫中心的人员数量一直保持在100人左右，这100个人里面还包括其他客服人员，负责后续的投诉处理等，也就是说，真正的呼叫服务人员只有50多人。7天每天处理的预订房间数已经和携程接近一个量级，但为什么双方的呼叫中心差别如此之大呢？一个原因是二者定位不同，携程的呼叫中心是营销体系，而7天的呼叫中心是公司的服务系统，在同样较高的接通率的前提下，7天完成一个电话订单的时间只有携程的1/2，甚至1/3。因为7天客户的需求更明确更直接。
另外一个原因是预订比例的问题，携程虽然也有相当强大的互联网预订功能，但在整个预订比例中只占30％，70％来自呼叫中心；而7天的比例则是相反，预订比例中约60％来自互联网，约40％来自其他途径，包括短信、WAP预订和呼叫中心，其中呼叫中心的比例为11％。
这是一个让同行惊叹的比例，很多经济型连锁酒店的呼叫中心订房量占总订房量的比重最大，但7天则不然。网站成为订房信息最大来源后，呼叫中心的坐席等成本就相应减少了，也使得7天的经营成本大大降低。
一场盛况空前的奥运会的成功举办，为整个北京的酒店业带来了无限利好。不过，让郑南雁兴奋的，还有另外一个原因，那就是，借助2008年北京奥运的推动，7天网络订房的比例首次超过传统渠道的订房比例，并由此形成逆转。
每当奥运会举行，其举办城市的酒店不仅价格飞涨，而且房源紧张——至少人们心理上是这样认为的。为了提前订房，以求奥运会时无忧观赛、旅游，许多国外、国内消费者纷纷采用了最为便捷的方式——网上订房。
7天是拥有集短信、网站、呼叫中心、WAP预订4种预订渠道于一身的公司。为什么网上预订的比例要远高于其他渠道呢？从趋势上来说，互联网使用越来越方便和快捷是原因之一，但这显然不是问题的全部。回到我们一直讨论的自动自发的问题，那就是，7天一直致力于使自己的公司能从不竞争、自动自发，同时，7天也希望它的会员能自动自发地形成消费习惯，而互联网是最好的自动自发的学习工具。
人数近千万的会员体系（1）
为大多数人创造美好生活的一部分，包含着打破地位和传统的局限——成为更自由的人。要做到这一点，我们不得不与众不同。
——宜家创始人英格瓦？坎普拉德，《一个家具商的信仰》
7
天有多少会员？这是个很难回答的问题，在采访过程中，这个数字被不断地修正，一开始是600万，之后是近1 000万，也许你读到本书的时候，这个数字可能已远远超过1 000万。理由无他，作为一家重视会员并极力投入资源进行会员拓展的公司来说，其会员数字是呈几何增长的。
会员制的推行、强大和滚动发展是7天的自动自发体系很重要的组成部分。会员本身是会持续增长的，而且随着与7天交互的增加，其忠诚度会越来越高，这给7天带来持续的生意，让7天的自动自发有了可能，一句话，这让7天可以很主动地掌握自己的命运，而不是把自己的命运交给广告或看不见、摸不着的品牌认知。
当然，在一开始，会员制在7天所发挥的作用并不如今天这么大，也远没有今天这么成体系和上规模。本章所讲述的正是会员制在7天如何得到重视，怎么样逐步展开，最后成长为中国酒店业第一会员平台并成为7天最有价值的资产的故事。
与中介分手，做自己的会员制
在7天创业的初期，携程的推广曾扮演过衣食父母的关键角色，虽然看到了培养消费者习惯的重要性，在与携程合作的初期，因为自身实力问题，7天还是留了个心眼：为避免与携程冲突，并没有发展自己的会员制。
当时的郑南雁已经意识到，只有真正地掌握终端，才能够把握自己的命运，随着携程的影响力越来越大，当时在行业内部已经有这样的隐忧，“不希望再出一个酒店行业的国美或者苏宁”。销售渠道的强势已经有前车之鉴。
为了实现短时间内积累大量会员的目标，7天主管销售的李春田还采用了一些彻底颠覆传统酒店行业行规的做法，比如传统酒店非常欢迎长包房的客人，7天的店长碰到这样的大客户自然也很高兴，偷偷打电话询问，是否能给长包房的客人打折？
李春田对此就会苦口婆心地给这位店长从头讲解：“客房是有销售的功能的，我们的客房在销售环节中起到的是呈现作用，它需要向尽可能多的消费者传递物美价廉的信息，我们宁愿10个人每人只住1天，也不愿1个人住10天。”
对于做直销会员制而带来的营销理念上的变革，在7天内部也存在争议，比如应该如何看待旅行团客源？旅行团的到来可以提升酒店的开房率，但在郑南雁、李春田眼中，这种旅行团带来的入住率的提升，属于泡沫繁荣，容易让店长在心理上产生依赖，但是他们其实并不是酒店的长远客户，等离开之后等于还是要一切重来。
很多旅行团中的客人在酒店很香地睡了一晚之后，走的时候还不知道酒店的房价是多少，因为他们的住宿是通过旅行社渠道，所以即便7天服务得再好，大部分旅行团中的客人还是只会感谢旅行社，并忠实于旅行社，因此旅行团中的客人，并不是7天的核心客户。
为7天找到真正属于自己的会员人群，是一个艰辛的过程，李春田当时的想法就是，“宁可苦日子在前面过了，而不是把好日子放在前面过”。而在找到真正核心客户之后，开房率一旦提升上去，就很难再降下来。
人数近千万的会员体系（2）
随着销售部目标明确的攻坚战，7天的入住率开始上升到80％～90％左右的水平，这样一来便无法继续提供给中介更多房源，同时对房价不到200元的7天来说，一间房20～40元的佣金水平实在难以接受。而中介对7天发展会员也十分不满。
丢掉第三方平台的好处还在于在成本规划上有了更多的空间。按以前的模式，一间客房要付给中介20～40元。以一年每个客人住6个晚上计算，为此酒店要付出180元左右。按7天估算出来的结果，这占到了交易额的20％甚至更多。所以只有绕开分销平台，通过技术手段优化成本结构，直接与终端建立联系才能降低这部分成本。
成立7天会
直销累积的第一批会员很快让7天满房，如此，督促着7天以更快的速度去拓展新的店面。而新的店面开张本身就是一种好的广告形式，能够吸引更多的顾客转换成7天的会员，如此往复，7天的会员到2007年的时候达到100万这个量级。
100万的量级，标志着7天的会员体系进入一个新的阶段，由此，7天也成立了一个专门的服务会员的机构——7天会。
7天是一家崇尚自动自发的公司，对应的，7天会也希望能建立起一套自动自发的会员管理体系，与其他公司，特别是其他酒店不同的是，7天的会员不等于酒店业常说的VIP。一般酒店的自我定位是奢侈品消费场所，所以有VIP，而7天这样的经济型酒店是大众消费品，更重要的是7天的客人以会员为主，90％的消费都是会员主导或推动的，因此，7天的会员政策涵盖了所有的政策。公司的基础政策，包括一些临时的促销政策，都在里面，并没有单独隔离出哪部分是针对会员的，哪部分是针对非会员的，因为会员的比例太高、覆盖面太广了。
传统酒店把VIP会员当成一个渠道来看待，但在7天，会员就是最有价值的资产，不是之一，而是最重要的那一个，甚至在很多时候是唯一的。
要让这个会员系统成为自动自发的体系，首要的问题是会员识别，7天会采取的是用身份证作为唯一识别。
这是因为，发展会员往往有多个渠道，而7天不管你有几张会员卡，不管你从哪个渠道来，身份证号码是唯一的，一开始在哪里注册，你这个会员就是从哪个渠道来的，不存在重复注册的情况，这样7天的成本会降低，也避免了渠道之间抢客户的情况。
7天发展会员的做法完全是借鉴携程以前发展经验而创新的。携程发展会员是按渠道进行拓展，机场可以发展，写字楼也可以发展，但是这样多渠道发展完了以后，就会发现有些人有很多张会员卡。
这还不是问题的全部，由于携程采取的是每张卡对应一个人，业绩就归发展这个人的销售员所有的做法，于是很可能出现一个销售员发了无数张卡，以帮会员换会员卡或者通过别的方式增加业绩，所以看上去业绩很好，却是虚增的。
7天没有这种情况，因为7天是用身份证作为标识的。用身份证标识的好处就是，可以真正看到这个人是谁，而不是只有一个会员号。假设只是一个会员号，那么会员号对应的会员如果帮其他人订房，7天就很难知道该会员本人的消费习惯。但如果在身份证号码和会员号完全匹配的情况下，这位会员是可以识别的。同时，7天也可以观察这位会员的情况，如消费情况、入住习惯等，根据这些有用的信息7天能作出很多有价值的判断。
7天会的成立，并没有行业标本可以参考，7天的管理团队因此四处取经，他们去拜访春秋航空有限公司（以下简称春秋航空），这是因为春秋航空网站的预订比例也很高，正好他们也想和7天合作，共同推广，于是，双方相谈甚欢。7天发现，春秋航空之所以网站预订比例高，是因为他们有特价票，这就吸引了比较精打细算的消费者。
不过，这个思路没有得到7天管理团队的认可，因为这其实也是其他经济型酒店的做法——靠促销和特价活动来带动订房量。
7天会的判断是，如果7天有特价房，同样会有很多人来，但这不是长久之计，只是一个促销活动，不能作为正常的经营活动。
7天会的思路是，把用户盘活，打价格战只是策略之一，需要在价格之外有足够多的亮点能吸引住会员。
那么，7天会是怎么做的呢？
首先，引导会员消费习惯。7天提倡会员自主预订，那么应该如何引导会员更多使用自主预订渠道、培养会员预付的习惯，这成为7天会的核心工作之一。但仅仅有引导是不够的，产品本身要有竞争力，各自主渠道预订流程是否顺畅、会员使用是否便捷、预付程序是否稳定安全，都是7天会要密切关注的。
其次，7天会要进行大量的会员数据分析，策划会员相关营销活动，在为会员争取更多利益的同时，也要保证公司合理的经营收入。
当7天的会员数量达到800万的时候，另一项工作提到了议事日程上——为会员提供更多的增值服务。在本书编写的几个月里，租车、机票服务已陆续上线，依旧沿用了典型的7天风格，即只接受网站预订和网站支付。
持续满足会员需求无疑是正确的，但如果只是让会员来去空空，没有什么工具可以维系的话，将让会员的融合度大打折扣，对会员来说，需要有工具来确认自己的切身利益。
于是7天会推出了与会员休戚相关的“三大件”：一件是积分，一件是法宝，另一件是储值系统。
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2008年，7天曾与IPO插肩而过（1）
衡量一个人的最终尺度，不是看他顺顺当当的时候待在哪儿，而是看他在受到非难和争议的时候如何站位。
——马丁？路德？金演讲语录
经
济型酒店从来都是资本极度青睐的行业，反过来，经济型酒店也可以通过资本借力逆转。
其中最典型的例子是如家，2006年10月如家（HMIN）上市后，通过IPO、发行可转债等方式从公众市场融资20亿元人民币，并凭资本的力量加快了扩张的脚步，用2007年一年的时间就超越所有竞争对手，开店数跃居经济型酒店首位，并在日后的竞争中处于有利位置。
在建立了竞争门槛之后，资本虽称不上是在竞赛中取胜的关键因素，却仍是企业继续留在赛场的许可证。
郑南雁一直在探索一个问题：在经济型酒店这个行业，资本、资源和品牌之间到底是一个怎么样的关系？
一方面，由于这个行业存在赚钱机会和成长可能，因此，资本不免会被吸引进来，但过度的资本进来后，又会不可避免地相互抢夺资源，毕竟物业这种资源是相对稀缺的，也是很难再生的。因此，不可避免地会把物业的价格给抬起来，价格哄抬的后果是要么把这些增加的成本转嫁到消费者身上，但这样酒店品牌就会受损；要么是让消费者满意，那么酒店的利润就会降低，投资者的回报率就会减少，就可能考虑退出。热钱撤了，也就没多少人愿意抢物业资源了，于是进入新的周期循环。
那么，可以不可以在热钱进来的时候不抢物业，等热钱退出的时候再抢物业呢？这只能是理想情况，因为酒店要维系自己的品牌，必须不断地开店，不断地扩张，而要开新店和扩张则必须要有热钱的支持，也就是说，热钱多的时候，酒店要跟着热钱一起抬物业；热钱撤的时候，酒店却因为得不到支持而无法顺利扩张。因此，热钱进的时候歇着，热钱退的时候抢物业的情况是小概率事件。
也就是说，不论低谷还是高潮，7天都要努力地收购物业、开分店，以保证品牌的持续提高。
从这个角度上说，2008年秋天，7天能在整个资本市场一团糟的情况下，拿到英联投资的6 500万美元的注资，是幸运的。这让崇尚自动自发的7天有足够的资金走过这段不景气期，更重要的是，经过此番折腾的7天得以休养生息，整装待发，并在2009年年底美国资本市场重新开启对中国公司的IPO之际抢先进入。
吴海兵的2008
2008年秋，北京。一个周六上午。
望着窗外的万里晴空，准备赶飞机飞回广州的7天连锁酒店集团首席财务官吴海兵，心情分外轻松。
在十几小时前，他刚刚按照投资人英联投资的要求，备齐了所有需要签署的文件给对方，按照流程，英联和华平共同投资6 500万美元的投资在这些合同签订后即可到账，几个月前看似不可能完成的融资工作，终于要画上句号。
但就在登机前不到15分钟的时候，吴海兵突然接到了郑南雁的电话：“昨晚10点多，英联投资通知我们，说因为有点技术问题，款没有汇过来，要推迟到下一周。”
吴海兵的心一下子就被揪了起来。
2008年，对于吴海兵来说，可谓是五味杂陈的一年。
这一年，从年初的IPO被叫停，到6月的与英联投资的偶遇，再到雷曼兄弟公司倒闭第二天敲定新一轮的6 500万美元的投资，再到这个电话可能隐含的变数，吴海兵的心情像坐过山车一样起起落落。
2008年，7天曾与IPO插肩而过（2）
吴海兵的心情起落显然和外部环境有关。
2008年秋，美国的经济环境坏到了最低点，在这种风声鹤唳的环境下，英联投资的想法是否有了变数？虽然在融资的过程中英联投资中国区的团队力挺7天，但在恶劣的外部环境下，英联投资全球委员会又是什么态度？
客观来看，前身为英国政府投资机构，并有着60多年历史的英联投资在中国有尚德太阳能电力有限公司、中国海洋石油总公司、蒙牛乳业集团等成功案例。作为一家英国基金公司，英联投资也并非处在华尔街风暴的�
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