从不竞争-第3部分

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也许你要说，7天做了这么多，为什么每个房间比如家便宜不了多少？这是因为，经济型酒店还讲求规模效应，如家的房间数比7天多50％以上，整个采购成本不可避免要低一些。7天在硬成本上虽然无法超越如家，但在软成本上追了上来。
7天不仅仅在单房成本上成为业内最低，在其他方面的省钱之道也很有一些新意：
1．　7天采用会员制，不依靠携程旅行网和艺龙旅行网（以下简称艺龙）这样的中间代理机构，这让7天可以少支付每间房20～40元的中介费，这笔钱7天直接让利给了顾客。相比行业10％～15％的中介预订，7天只有大约1％来自中介。
2．　7天采取放羊式管理，不设分支机构，采取四线支持的方式对店长进行管理，也就是店长在必要的监督下自己管自己。
这样做的好处是，从100家店到400家店，7天的运营总部员工依旧是300人，运营总部占据运营成本的比例也从最开始的30％降到9％。而对手则不然，他们需要不断地增加管理架构和增设级别，这部分的成本投入随着规模的扩大而愈加被动。
3．比起对手，7天有更全面的结果导向的激励机制，通过奖金和期权的方式使员工和公司达成一致目标，所以7天员工的收入虽然不比对手高，但所有员工的热情和积极性却要高上一筹。7天同时提倡一专多能，店长也尽可能兼及店面的一些工作，10～15家店共用一名财务人员，比起同行业的033的人房比人房比即酒店员工人数和酒店客房数之间的比例。——编者注，7天只有023。
4．动态调整价格，7天有着强大的信息系统支撑和会员预订体系，因此，可以根据会员的需求调整同城分店的价格差，引导会员自主选择，这让7天的入住率以近90％的比例保持较高的水平。
这些做法到最后形成一个良性循环：
7天相比同类酒店定价更低，很多顾客因为低价而至，且体验后发现物超所值，因此很自然地入会——入会可以享受7天的77元特价房一晚和诸多优惠；7天用电子商务平台和BBS/SNS等诸多手段维系这些会员以形成口碑。经济型酒店本身就是个口碑生意，有了口碑，于是就有了更多的会员。
会员多了，7天就持续开分店，分店开多了，就可以产生更多的收入去开新店，而且有利的是，由于实行放羊式管理和拥有强大的信息系统支撑，7天的运营成本不会增加反而降低，这让7天的毛利率直线攀升。
《从不竞争》前言（4）
店多了，利润率高了，当然可以融资。7天拥有持续增长的会员数和电子商务平台以及好的酒店产品，这些都吸引了美国华平投资集团（以下简称华平投资）和英联投资有限公司（以下简称英联投资）的投资，于是2009年11月有了7天IPO。
对于资本来说，谁又愿意拒绝一个成本更低，实际收入不低，毛利率更高，成长性又超强的新晋品牌呢？而且这个品牌更易融于互联网，更易吸引年轻的消费者，更有增加附加值的可能，更多面向未来的管理创新。
二
对于7天迅速崛起的原因，公司外部、内部给予了不同的说法，以下解释在我们的采访中被广泛提及，这里暂且罗列如下：
1．　CEO的睿智；
2．互补性强和综合素质高的管理团队以及对应形成的先人后事的行为准则；
3．垂直切割的行事策略；
4．滚雪球式的扩张；
5．放羊式理论；
6．店长伙伴关系；
7．电子商务和信息系统平台；
8．会员制；
9．在资本、资源和品牌之间的平衡之道。
我们所要做的工作是，用一个词来描述和概括以上的诸多元素。
这个词让人很容易想到文化或创新这样的词汇，但这样的词汇缺乏张力，无法提纲挈领，更无法得到传播，这样的词更像是万金油或创可贴。
我们曾经想借用美国人描述美国西南航空公司案例所用的“关系”一词来描述和概括7天的管理创新，但我们发现，这并不完全适用于7天。7天是一个很重视管理团队和店长之间、店面人员和客户之间关系的公司，放羊式管理是7天的创新，虽也可以算是关系理论的一部分，但诸如垂直切割和先人后事的创新却与关系理论关联不大。
我们最终决定用“自动自发”这样的词汇来描述7天的管理实践。一方面在于7天是一家很注重自我发展、以自我为主的企业，郑南雁内心所希望看到的7天是一家离开他也能顺利运转的公司；另一方面，我们发现，不论是CEO的气质还是7天的团队、行事风格、平衡之道、管理策略和7天颇为自得的在电子商务和会员体系上的投入，都是为了建立起一种自动自发的大生态，这样的公司，从不竞争。
这样的一家公司，应该是聪明的，只有聪明的公司，才会采取垂直切割的策略行事；这样的一家公司，应该是和谐的，只有和谐的公司，才会在资源、资本和品牌之间取得平衡；这样的一家公司，应该是自主的，只有自主的公司，才会放权、才会“放羊”；这样的一家公司，应该是透明的，只有透明的公司，才能实现知识共享和信息完全公开；这样的一家公司，应该是主动的，只有主动的公司，才会服务它该服务的、能为其持续创造价值的客户，这类客户也就是7天所界定的会员。但聪明、和谐、自主、透明这些词，都不如自动自发这么具体和形象。
不论东西方管理理念有如何多的不同，至少有一点是相同的，那就是管理都是采取一种科学的手段来组合更多的人力资源，以实现更多的社会价值。这种手段可以是制度，也可以是文化，但更多时候应该是一种体系，一种自动自发、使客户与员工以及股东利益和谐统一、可以持续发展的体系，在这个体系中，CEO和一线员工（店长）只有责任不同造成所对应的权限不同，每个员工都工作在一个更加“自然”的环境里，由此搭建的每一个流程乃至体系才能够让员工参与其中。
我们这本关于7天的读物就是围绕郑南雁和他的伙伴们是怎么样在7天建立起一个自动自发体系而展开的。在我们看来，这甚至比7天创办时的那些传奇故事更加精彩，比脑子里总是有那么多奇思怪想的CEO更让人兴奋。因为，只有在一个追求更完美的公平和效率的CEO的推动下，只有在一家充分利用互联网和信息技术手段的公司内，只有在一家有风险投资持续支持的初创企业里，只有在一个快速增长的行业中，或者说，只有在这样一个黄金满地的中国，一家企业自身的竞争力能够不断加强的案例才会出现。
7天自动自发的成长不需要盯住对手，我们在本书中有足够的内容显示7天能够在“从不竞争”的自信中最终获得竞争的胜利！

7天找到充满激情的事业（1）
人的生活中，最大的快乐莫过于在正值壮年即在人最富有创造力的岁月里找到人一生的事业。
——斯蒂芬？茨威格《人类的群星闪耀时》
郑南雁高调还是低调，这是个问题。
接受各种媒体采访已经是郑南雁生活的一部分，这位身材高大、外表俊朗、阳光帅气、喜欢读老子的CEO也的确讨媒体喜欢。几乎所有的主流商业财经类媒体都对7天作过采访，这其中90％的采访对象都是郑南雁。这很容易理解，郑南雁不仅是CEO，而且还是这家公司的创始人之一。
在对7天高管的采访中，都会问到一个问题：他们是怎么知道和了解郑南雁的，答案惊人的一致：“网上搜的啊。”有趣的是，他们对郑南雁的关注点也惊人的一致：郑南雁名字的由来，创办的第一家公司是什么公司，什么时候开始上网的，怎么离开携程的，怎么拿到何伯权的第一轮投资的……也就是说，7天的高管们在来7天之前，就多少有些了解这家公司和他们的明星CEO。
从这个角度上说，郑南雁不能不算高调。
但郑南雁也有低调的一面。
比如他很少应酬，晚上的活动能不安排就不安排，很多年来，郑南雁都保持良好的作息习惯，坚持每天晚上11点睡觉，第二天早上6点起床。
他有很多值得说道的地方，但他最喜欢和媒体讲述的不是他的经历，而是他怎么样压缩成本，怎么实践垂直切割。他虽然不喜欢媒体称呼他为成本杀手，但他在媒体上的述说却一遍又一遍地强化了他的这一形象。
他很注意自己和7天之间的平衡，即便他是这家公司的创始人和老板之一。他的高调是为了他所创办的7天，而不是为了自己。在这位内心骄傲的青年心中，对自我的承认已经足够让他自信满满。
很多人出席达沃斯世界经济论坛（以下简称达沃斯年会），更多是奔着荣誉和提高受关注度去的，而郑南雁去达沃斯年会，更多是为宣讲他的环保理念，这边在达沃斯年会布道，那边7天和环保有关的新动作已经问世。
郑南雁的双面性表现在，作为7天的CEO，他不得不高调，唯有高调，才能帮助7天提升品牌知名度，提高受关注度；而作为郑南雁本人，他内心是低调的，虽然其内心的激情在持续地涌动着。
他小心翼翼地在他所创办的7天内烙下他的印迹，但又尽力将其抹去，他希望他所创办的7天形成一个他在和不在都能正常运转的系统，他用无为而治的方式推动着他的公司成为一家有作为的公司。
随着7天在美国纽约证券交易所IPO的亮丽表现，内心低调的郑南雁还需要继续高调起来，这由不得他。从他2004年8月从携程副总裁的位置上离开，创办一家直接与如家正面竞争、名叫7天的经济型酒店起，郑南雁就注定要成为经济型酒店乃至中国新消费概念的明星人物之一，而他的种种匪夷所思的管理思想和实践创新更让他被众人关注。
被梁建章提拔时却生去意
2004年5月的一天，从携程CEO梁建章办公室出来，时任携程市场营销副总裁的郑南雁双眉紧锁、面色凝重、表情严肃，一副心事重重的样子。在熟悉郑南雁的人看来，这个从小在广州长大的南方人是不折不扣的靓仔，他身材高大、外形俊朗，不论说不说话，总是一脸的微笑，是个乐观豁达、永远不知忧愁的人。这一次，他一定遇到了什么难解的人生问题。书包　网　。　　。。　　想看书来
7天找到充满激情的事业（2）
很显然，不是携程这家公司出了问题。这个时候，携程刚刚上市半年，正是这家公司最当红的时候，携程所创造的“在线旅游＋呼叫中心”的模式在为其带来真金白银的同时，也为其赢得了资本市场的一片掌声，CEO梁建章获得了广泛的好评。
很显然，也不是郑南雁的工作能力受到了质疑。在赴携程上海总部担任副总裁之前，郑南雁曾经担任携程华南分公司总经理之职，携程30％的业务均来源于他带领的团队，其首创的到机场发展携程会员的营销模式堪称经典。不论是业绩还是创新能力，郑南雁都广受好评，不然也不会因工作能力突出而从华南区上调到上海总部。
那问题出在哪里呢？是什么事情让无忧无虑、一直顺风顺水的郑南雁身陷困惑，无法抉择呢？
答案是，梁建章希望郑南雁能在原有的工作上再进一步，在携程体系里承担更多、更重要的职责和使命。
有更大的舞台可以施展自己的才华，服务的公司又是一家好公司，自己的能力又足以承担这个责任，这难道不是一件好事情吗？这当然是件好事情。郑南雁自己也这么认为，他在后来接受采访时也说，他觉得这是个不错的机会，也很感谢梁建章对自己的赏识。
但这只是问题的一面而已。2004年，36岁的郑南雁开始有自己独立创业的心思。也就是说，虽然携程的舞台很宽广，但郑南雁还是想在一个能够完全自我掌控的平台上施展自己的才华，他想自己创业。
做职业经理人还是自己创业，郑南雁遇到了一次重大的人生选择。
在重大时间点上作出的抉择往往能改变人的一生，郑南雁之前其实也有过两次人生选择。
在离7天的第一家直营店所在地广州北京路不远的地方，是广东省经贸委所在的东风路。1991年，23岁的郑南雁从中山大学计算机系毕业，进入广东省经贸委计算机中心，开始了他人生的第一份工作。
不过，郑南雁很快就意识到，每天一杯清茶，与写程序就可以下班的日子并非自己想要的生活，按部就班的公务员工作并非自己奋斗的目标。
那个年代，比尔？盖茨成为几乎所有计算机专业学生的偶像，而计算机技术所呈现出的未来世界的神奇，向这一代年轻人提供了一种不同于父辈的生活的可能性。而当时，国内正流行“下海”，郑南雁的脑海里也时常闪过这个念头。
20世纪90年代初是一个注定让年轻人会有些不安分的时代，他们没有前辈导师的经验指导，只有无限可能性，有一批从单位辞职、开始掌握自己命运的技术人作出了相同的选择，这其中就有郑南雁。
1993年，郑南雁终于下定决心从省经贸委辞职，与两个同学合伙创办广东劳业电脑系统开发公司，当时三个人在广州租了很小的一块地方，由郑南雁负责软件开发，开始了创业。
那段日子真正培养了三个年轻人在逆境中生存的能力，他们拿到的第一个项目是一家酒店的IT管理系统的制作。为了夜以继日地赶程序，郑南雁吃住都在酒店里，半年后，这套软件卖给了佛山一家酒店，几个年轻人赚到了第一笔收入——七八万元钱。
这笔钱也成为公司的启动资金，成为这家公司滚雪球式发展的开始。在这之后，公司又成功开发出千里马酒店管理系统，并一跃成为华南第一品牌，公司也跻身全国酒店管理软件类企业的前三名。这家公司后来改名为“广州万迅电脑软件有限公司（以下简称万迅）”，最终被一家香港上市公司收购。
7天找到充满激情的事业（3）
随着时间的推移，郑南雁慢慢看到了公司成长的瓶颈：市场因素决定了酒店管理软件类企业的规模始终有限，而且在参照同类公司以后，他觉得类似的公司都存在管理松散、缺乏效率的现象，并且一时之间很难提高。
万迅是一家将酒店管理软件开发和销售合二为一的公司，作为合伙人的郑南雁不可避免地要跑一些市场，这让郑南雁多少积累了一些对商业的理解和市场意识。这种状态一直持续了7年，直到他遇到了携程的创始人季琦（后来也创建了如家、汉庭）。
2000年，成立仅一年的携程开始开拓华南市场并计划成立华南分公司。当时的CEO季琦正在寻找合适的经营人选，经朋友介绍认识了郑南雁，因为郑南雁有一些酒店、旅游业的人脉资源，季琦希望他能在广州本地人当中推荐一些合适的人选。
郑南雁先后帮季琦介绍了几个人，但季琦都不太满意。直到有一天，郑南雁再度试图推荐自己同学的时候，季琦单刀直入地说：“要不，你过来吧。”
就这样，本来是给人做媒的郑南雁却误打误撞地自己上了花轿——成为携程南中国区的总经理，负责华南区的营销业务。
最初，携程的华南区业绩还不到华北区的一半。在最开始的半年，郑南雁需要从招兵买马做起，而当时不管是对商业运营，还是对市场营销、管理理念基本还是外行的郑南雁，每次到上海开会都要拉着比自己级别低的部门经理一个问题、一个问题地虚心请教。
2001年，携程总部开始给华南区定任务指标，然而，连续两年郑南雁都没有完成任务量。有一年年底，某软件公司邀请郑南雁担任技术方面的创业合作伙伴，郑南雁甚至向新任CEO梁建章提交了辞呈，但梁建章的一番“你是不是甘于一辈子做技术人员”的话语让郑南雁收回了辞呈，留了下来�