策略九问-第9部分

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我曾经遇到一家企业希望买一套客户关系管理系统，用以提升他们对客户的关怀和服务能力，从而带来更稳定的客户持续购买。通过应用这套系统，这家公司希望在客户服务方面期望越来越好，所以他们认为这个系统对他们的业务来讲是“增长”的。有位销售人员要使用这个系统的应用，他每天要在系统中录入并处理大量的业务单据，相对于之前的工作他感觉并没有轻松多少，客户经营的产出也和他没有直接的关系，所以他并不认为这个系统帮助了他个人多少。
上面的案例说明，并不是对公司的效率的提高、收入的增加或管理的提升，就是对某个人的提升，这套管理系统对“公司”来讲是G，但对这位销售人员“个人”来讲并不是G。
所以，我们对G型人我们要问自己“我清楚他的期望与现实的差距是什么吗，我的建议或方案能减少他的这种差距吗”。
亡羊补牢T
有位牧羊人早晨出去放羊，晚上把羊赶回羊圈，日复一日地生活着，平淡且知足。有一天，他的羊圈突然出现一个大窟窿，狼从这个窟窿里钻进来吃掉了一只羊。这个牧羊人就想过着早出晚归的平淡生活，他并没有“越来越好”的“期望”，但正是因为这个窟窿的出现导致他的“现实”越来越差，他很着急，想尽快把这个窟窿补上。
对于这类没有更高的“期望”但他的“现实”因为受到某种变化的冲击而变得越来越差的人，叫做“亡羊补牢”，即困境模式，用英文表示为Trouble，对这种反馈我们简称T。
T型人遇到了某个事件的冲击，或是突然意识到这种糟糕的存在，他必须要改变，否则现实会越来越差。他对改变现状是非常急迫的，所以我们在销售过程中遇到T型人，也是我们的运气。现在很多有经验的销售可以帮助客户“发现”自己现实中存在的问题，从而把客户搞成T型人，让他认识到潜在的问题。
T型人不一定买你的，也不会选择最便宜的，他所关注的是能够解决他问题的方案。就象牧羊人看到自己羊圈的窟窿，为了避免更大的损失把这个窟窿早些补上，他必须要选择能够补上这个窟窿的“产品或方案”。如果我们向牧羊人销售稻草或者刮毛器，他根本不会关心，他只关心能够帮他补上这个窟窿的荆条。
如果我们向牧羊人销售一种新科技的防护网，给他展示这种高科技的防护网是如何的先进，如何能使羊圈更牢固，或许他没有心思关注这种技术有多么先进，他就想知道现在的窟窿怎么堵上会更有效。所以给T型人讲技术优势、产品特点往往难以奏效，他们对现在的窟窿心急如焚，他所关心的是我们的产品和解决方案如何能改变越来越差的“现实”，使之回归到平平的“期望”，补充这个“实现”与“期望”的差距，我们的方案或产品对他来讲是雪中送炭。
相对G型人需求的开放性，T型人的需求非常明确，他们关注产品和方案会很聚集，就是“怎么样解决存在的问题”，我们对T型人要问自己“我们的产品和方案能减少他这种差距吗”。
我行我素EK
我们在销售中，如果遇到老虎想插翅膀、或狼从羊圈窟窿里偷了羊的情况，那算是幸运的了。因为无论是老虎还是牧羊人，他们都有想法，他们的现实和期望都有差距，这种差距就是他们为改变现实而采取行动的动力，就是我们的产品和方案需要去满足的“需求”，也就是我们的的产品和方案的价值。
在西游记的故事中，唐僧对佛法孜孜不倦的追求，让他始终坚持一路西行心向如来，他是个G型人。孙悟空、沙僧因为触犯天条，或被压在五行山下饮铁汁吞铁丸，或被贬流沙河每七日一次飞剑穿心，都受着痛苦的煎熬，他们都是T型人。当观音菩萨向唐僧、悟空、沙僧三人来讲解西天取经的解决方案时，他们很快就接受了。因为他们或是T或是G，这三位的“现实”与“期望”都有着较大的差距，取经的方案能够满足他们这种差距。
相反观音说服八戒的过程就复杂一些。虽然八戒也是被贬下界，但他先在福陵山云栈洞娶了卵二姐，不到一年卵二姐去逝后又在高老庄娶了高翠莲，倒插门儿找了如此富贵家境，天天有吃喝，很美好的小日子，八戒对这种生活很知足，很满意。观音当时并没有主动找八戒，而是八戒把路过福陵山的观音当成了盘中美味而跳出来主动攻击的，否则可能不会有八戒取经这回事。所以对八戒之前那段生活，他对生活的“期望”基本上与“现实”没有什么差别，八戒很知足很美好，对生活没有什么追求，也不愿意为此做出改变。正是观音提醒八戒是戴罪之身改变了八戒的“现实”、又描绘取经可成正果改变了八戒的“期望”，在八戒的“现实”与“期望”之间产生了差距，才让八戒入了取经的伙儿。
还有黑熊精、牛魔王、红孩儿这些被观音收归门下的妖精，他们在入佛门之前也快快乐乐地生活着，有吃有喝逍遥为王，他们对生活的“期望”与“现实”也没有太大的差别，所以如果观音和他们讲“你入伙去取经吧”，他们会是什么态度呢？
在销售中如果客户对他的“现实”感觉不错，也没有什么比现实更好的“期望”，这两者之间没有差异，内心没有任何想法，没有“概念”，我们把这种反馈模式叫做“我行我素”，即平衡模式，用英文表示为Even　Keel，对这种反馈我们简称EK。
EK的人对我们提供的方案根本不感兴趣，因为他本来就没有想法，他也看不到我们所推荐的方案对他的帮助和价值，他甚至视为我们的方案或产品所来的变化，会破坏他目前美好的“平衡”，是一种改变美好现状的威胁，这样的人对任何变化都很谨慎，对我们的方案采取行动的可能性很低，大多数情况下他会抗拒。甚至会象八戒、牛魔王一样说“取什么经啊，没事找事！”
EK的人并不会永远EK下去，因为一切都在变化，他有可能看到别人比他强从而产生了新的“期望”，或者是受到某个事件的冲击从而使“现实”变得越来越差。保守的人EK人经常会这样，因为他们不愿意改变现状。在我们的销售中，我们通过会用很多的方法或招数，帮助客户建立新的“期望”，或让他认识到他的“现实”每况愈下或有潜在的危险，一旦EK的人“期望”与“现实”之间产生差距，便有了想法和需求，也就有了采取行动的动力和可能。
所以，对EK型人我们要问自己“我们怎么样让消极的EK人开始变得积极主动呢”。
班门弄斧OC
如果遇到G、T、EK感觉难以对付的话，让我们来看看什么真正的难对付。
我们去拜访一位信息中心的主任，希望给他介绍我们的信息化管理解决方案，这位四十多岁戴着咖啡色眼镜的主任笑呵呵地说“小朋友，当年我开发软件的时候，你还在读小学呢吧！你是来和我讲你的软件吗？软件我太了解了，我十年前就在DOS环境下用FOXBASE开发过一套企业管理系统，当时还得了省级科技进步三等奖呢！当年我要是出去开个公司，说不定比你们现在做得还大呢！对于管理软件是怎么回事，我最清楚了，你还需要给我介绍你的解决方案吗？你这不是班门弄斧吗……”这位主任一谈到软件，觉得他比谁都懂，洋洋得意甚至十分自满，他对我们的方案是极度不屑或不信任，在他面前我们很难正常地沟通。碰到这样的客户，我们舒服吗？
我们的销售有次去拜访一位总经理，那位总经理仰面坐在宽大的老板桌后面的皮椅上，两手拉耷在两侧扶手的外面，看着天花板说“我们企业发展还行吧，在我们这个细分市场上占到全球销售额的40％，国内市场也就70％多。关于企业管理嘛，我摸索了这么多年，有一套自己的管理模式和体系，好多同行业还想学习我们的模式，呵呵。上周我刚从美国回来，刚在哈佛商学院参加了个管理论坛，会上我还讲了讲。对了，前段时间某某TV还邀请我接受他们的高端访谈，唉，安排不出时间去啊！哦，对了，你是来干什么的？是给我讲我的企业怎么管理的吗？你这不是班门弄斧吗……”面向这样的客户做销售，和这样的客户探讨提升企业的管理水平，我们舒服吗？
他们言谈举止之间流露出傲慢与轻蔑，他们在我们面向自大，他们对所讨论的事情以为自己什么都懂，自己什么都知道。碰到上面这种客户，我们的销售恨不得以头撞墙！
这种客户对“现实”很知足甚至很自满，他们认为如此的“现实”已经大大超出了他们的“期望”，现实远远高于期望，就象我们考试60分及格，结果成绩一下来自己也没有想到考了个85分，就是那种惊讶和满足的感觉。
对于这种感觉“现实”已经大大超过“期望”的人，我们叫做“班门弄斧”，即自满模式，用英文表示为Overconfident，对这种反馈我们简称OC。
自满或自负的OC认为现实是非常美好的，甚至是完美的。这种判断可能是因为他对真正的现实缺乏客观的认识，或者是他们对自己的要求或目标设定的太低，OC人觉得　“现实”已经相当不错了，即使采用我们的产品或方案所达到“期望”的结果，也远远不及这个很好的“现实”的水平，“那还为什么要采用你们的产品或方案呢？”　他们心中“现实”与“期望”不仅没有差距，甚至是负差距，所以我们面向OC的人做销售是极其困难的一件事情。
在一个人OC的时候，这种情况下我们很难通过“泼冷水”来让他清醒，或打击他。就象我们自己刚刚装修好自己的新房，自己觉得效果太好了，真的超出了想象和预期，太漂亮了！这时候我们对这个房子装修效果的感觉是OC。如果这时候有个朋友来到家里，看到精心设计的罗马柱说“这里为立根柱子啊，跟电线杆似的，傻乎乎的！”看到我们感觉很温馨的卧室墙壁说“你们的墙为什么刷成淡黄色的啊，跟二星宾馆似的，没档次！”又看到我们精心选择的实木地板说“这地板怎么看上去脏乎乎的，跟没擦干净似的！”
当听到朋友这样评价我们自以为非常完美的装修效果时，我们恨不得把这个朋友踢出去，至少我们心里极度地不舒服，不是吗？如果这个朋友想卖一套家庭用中央空调给你，你会购买吗？
这就是我们给OC人“泼冷水”的效果。相信大家已经想到，或者遇到过，对OC比较有效的方式之一就是PMP――拍马屁，这个问题我们在“第七问：如何应对关键人”中详细介绍。
所以我们对OC人的疑问就是“将这个陶醉自满的OC人拉回现实的策略是什么？”
支持程度如何量化？
我几年前曾经在分公司负责大客户销售，有位客户经理跟踪了一个当地比较大的企业，跟踪了很长时间。当时每次我们一起过销售漏斗时，他都拿出这个项目来分析，说有个副总和他关系很好，这个副总就负责这个项目，下面有个部门关系也非常到位。我说“你和他关系好，好到什么程度？”他挥着手里的苏烟说“这就是这位老总给我的，每次我去拜访他，他都请我喝酒！”我问“这个副总怎么看我们的方案？”他说“副总感觉咱们方案挺好的。”我问“那这个项目什么时候能签单？”他的回答是“我去了再去问问他，反正咱们不签，别人也签不成，因为这个副总非常支持我！”
当时还有个稍年长的客户经理，和客户的董事长、总经理、主管副总都好得一塌糊涂，董事长是他的近亲，总经理是他的学生，那些副总们和部长们因为他有这个关系，都巴结他。可是这个项目谈了一年多，客户的培训、交流、调研、方案搞了好几轮，始终没签单。每次说起来，这些人都是非常支持他的，可为什么项目不签单呢？难道是我们的方案不行吗？难道仅仅是因为他和高层关系好、高层和他签了单有说不清楚的“政治”风险？这些人到底支持不支持他呢？
有个成语叫“叶公好龙”。客户不到关键时刻口口声声都说“你们真的很不错，我支持你们”，可真正到关键时刻他却不见了踪影。我们在销售过程中经常遇到这种情况，这个客户对我们非常好，每次都很客气，也很热情，我们每次约见都能见到，他个人有什么事情也愿意找我们帮忙。可这个是真的支持我们吗？我们怎么样判断他是不是支持我们、支持的程度怎么样呢？
为了明确地区分“客户支持我还是支持竞争对手、支持的程度如何”，我们可以使用类似项目感觉的温度计的方法，把客户对我们的支持程度进行相对明确地分级，客户的支持程度用“＋”、“－”和数值来表示，这样就能够清晰地知道，这个客户的程度究竟如何。还记得那个“选择死亡”的故事吗？所以，这里所说的对手，也包括客户不采纳我们的方案，客户的不上这个项目。
我们把客户的支持程度分成十级“＋5热情拥护、＋4大力支持、＋3支持、＋2感兴趣、＋1认知相同、－1应该不会拒绝、－2不感兴趣、－3作负面评价、＋4抗拒你的建议、＋5坚决抵制你的销售”。
“＋5热情拥护”，这个客户完全坚定地支持我们，我们的方案会带给他所需要的关键价值，其他的建议或方案是无法满足的，不选择我们的方案客户宁可不做这个项目。这种人属于在内部明确表态，坚定地说出自己的意见，并对不同意见进行强有力的反驳。
“＋4大力支持”，客户坚定地支持我们，对我们的建议和方案的价值有很清楚的认知，我们的优势对他来说非常有价值，他敢于当众抵制竞争对手的建议和方案，会坚定地投我们的票。
“＋3支持”，客户感觉我们的建议和方案与对手相比有明确的优势，或者和我们的合作要明显地好于与竞争对手的合作，明确地当众表示会支持我们。在这种情况下，如果他受到强大的外部压力的时候，可能会放弃自己的支持，这是他区别于＋4、＋5的程度。
“＋2感兴趣”，客户我们的方案抱有希望和期待，对我们有进一步交流的想法，想对我们有更深入的了解，以便解决他想要解决的问题或达到他想达到的目标。
“＋1认知相同”，客户与我们对某件事情的看法是一致的，认为我们所能提供的产品和方案对他来讲是有必要的，客户感觉这件事情对他们来讲是有帮助的，也有必要采取行动，属于“感觉重要但不紧急”。
“－1应该不会拒绝”，更多情况是指我们还没有和客户交流，我们的建议或方案还没有和客户进行深入沟通，我们不清楚客户的真实态度，客户也没有对我们明确表示否定，是一种根据客户客观反应的推测。
“－2不感兴趣”，在客户的认知里感觉我们的方案对他没什么帮助，对我们继续沟通我们的产品方案的要求不会做出积极反应。客户的不感兴趣可能是因为客户的信息不完整或对我们的判断失误。
“－3作负责评价”，客户已经对我们的方案有所了解，认为我们的方案与他的期望有较大的差距，或者是由于某种其他原因不想对我们作出积极的评价，已经把他的这种态度告诉其他人，从而试图影响其他人的认知。说我们不行，但没有说不会选择我们。
“－4抗拒你的建议”，客户不愿意接受你的建议和方案，他敢于当众抵制我们的建议和方案。
“－5坚决抵制你的销售”，这种客户把我们的成功看成他遭受极大的损失，与我们势不两立，坚决地反对采纳我们的建议和方案，明确地支持甚至热情地拥护我们