策略九问-第8部分

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当时也是一次交流，双方互相认识介绍、对方总经理交换名片时，连倒水的实习生都给了一张，并确认了实习生的身份，因为我们当时让实习生拿笔和本做记录，看起来象我们学院的人。
过了十来分钟，研发学院的院长抱着笔记本进来了。院长坐下后更多是在敲自己的笔记本，不知道是在做记录还是忙其他东西。对方总经理发现了这个“新面孔”，交流过程中视线和肢体也对这位院长有所照顾。没过一会儿，对方总经理突然停下问那位院长：“我刚才说的是吗，这位长官？”大家都乐了，因为“长官”这个词有些幽默和匪气。那位院长也乐了说“呵呵，你叫我‘长官’！”那位总经理补充说“对啊，因为我不知道你是哪位！”这时候我们介绍说：“这是我们研发学院的负责人，他过来就是跟着听一听，学习学习。”院长跟着说“对，我是来学习的”。
在我们的销售中，有太多的交流只把目标和重点放在一个或两个自认为的“关键人物”上，而对陌生面孔重视不够，甚至不知道他们是谁，他们会对决策有什么影响，他们是不是决策的黑马。在未知的情况，先搞清楚对方是谁比直接出招要有效，特别是新出现的人员要引起足够的重视。
自以为知道害人不浅
曾经记得朋友向我讲述一个他会铭记终生的案例。那是个非常大的项目，这家客户要建设一个覆盖全省的信息管理系统。经过长期努力和精心细致的工作，我的朋友和他的团队与这家公司的主要领导和项目负责人进行了深入全面的沟通，并且基本上已经赢得了这些关键人物的认同，我朋友和他的团队分析多次，感觉确实没有不可控或忽略的因素了。我朋友和他的团队感觉没有任何差错，甚至投标完成之后就直接去酒店“庆功”了。正在酒席欢娱之际，一个电话的到来竟让现场沉寂十多分钟。
后来很长时间大家也没有想明白是怎么回事，直到有次和客户的一位高层吃饭才知道真正的原因。原来建设这样一个管理系统将是管理的全面规范和升级，新系统的数据共享、业务监控功能大大超出之前的管理手段，这是一次管理上的革命，高层和大多数中层都是认可和支持这次变革，也是认可和支持我朋友所提供的方案，但问题出在了该公司的办公室主任。
这位办公室主任负责企业管理，原先的管理流程和管理方式都是这位主任一手建立起来的。新系统的建设，公司指导了新的部门和领导来负责，这位主任不仅既往工作成果上将随着新系统的建设将被淡化或否定，并且这个信息系统项目建设的主导权还不在他这里。我的朋友也曾关注到这个办公室主任，也曾有过沟通，但由于有高层的支持，新任项目负责人的认可，对这位老兄大家一致认为他已经“日落西山”，在新系统选型的影响力不会太大。这位主任内心无法接受这样的“现实”，所以他成了我朋友的竞争对手的COACH，潜伏到最后一刻，在最后拍板的时候站出来起到了极为关键的作用。而这位老兄也是高人，和我的朋友表面也是“非常友好”，常说“这个事情目前由某某负责，我只是配合，我没意见，我觉得你们挺优秀的”，甚至还说过“我会支持你们的！”
有时候我们是覆盖到了相应的角色，但我们总是陶醉在高层的支持、大部分关键人的积极态度中，不愿意对每个能够影响项目的角色进行冷静的分析，这种忽悠所带来的是“我们自以他没有意见”。我们的犯的错误，不是因为我们不知道，而是因为我们自以为知道。
？
识局篇小结
策略九问的“识局篇”前三问，我们提出“客户究竟要什么”、“我的位置在哪里”、“如何识别关键人”三问来认识我们所做项目的“局势”，这个局势是我们进行分析、制定策略的基础所在。
客户究竟要什么？
鸡为什么过马路，小丽为什么买衣服呢？那是一种源于内在的需求或是他无法描述的一种愿景和感觉，也就是客户的“概念”。只有客户的概念清晰了，我们的销售目标才会清晰，才会有符合客户要求的“单一销售目标”。我们从来没有卖过任何产品，只是因为客户有想法，我们才有了生意。
我的位置在哪里？
我们在做销售的过程中，是不是那个以120迈的速度高速奔驰，没有停下来分析自己的位置和形势？我们的项目真的是处在我们自以为的项目阶段吗，客户的每个关键人都达到了漏斗要求的标准吗？对于项目阶段，有时候我们是在自欺欺人。我们判断项目的情况是一种直觉，就象自己身体的疼痛一样的感觉，只有这个相对准确的位置判断，我们才能知道自己在哪里，我们要去哪里，才会制定有效的策略。
如何识别关键人？
如果不知道我们在销售过程中客户会有哪些角色，也就无法知道这些人是什么特点，他们关心什么，他在这个项目的决策过程中会起到什么作用。尽可能覆盖所有参与决策的人，搞清楚所有关键人角色、分布形势，我们才能做出有效的分析、制定有效的策略。对任何角色的忽略都有很大的风险。
《策略九问》第四问？客户如何评价我－变化与态度
第二篇？　拆局篇
第四问？？客户如何评价我？
同样的方案和产品，为什么这家客户很激动很快就签单了，为什么那家客户就不感冒还挑这挑那？为什么在同一家企业里不同的人，有的我们的方案非常感兴趣，却有的抵制和反馈？究竟是什么样原因导致了不同的人对同样的方案和产品反馈有如此大的不同？客户究竟会不会接受我们的方案和产品呢？
我们通过“识局篇”对销售的形势有了初步的判断和分析，让我们对一些不确定的因素有了比较清楚的认识。复杂销售是组织销售，是结构销售，客户的决策是有很多人的态度和想法而做，我们在销售过程中必须关注组织，关注结构，关注客户中多个角色的共同影响，而这些影响是由每一个角色的态度、每一个角色对我们的支持程度决定的。我们必须针对每个角色进行分析和判断，知道每个角色的态度，并为此制定有效的销售策略和行动计划。
决策者的态度如何？
世上没有一成不变的销售方法。同样的销售方法是否有效，看对什么样的人使用。对同样的人使用同样方法是否有效，要看这个人处于什么样的处境。所以，我们必须知道每个影响决策的关键人对我们的方案和产品的态度、对我们所作所为的态度。不关注客户的态度，不判断客户是不是会接受我们的方案和产品，我们做再多的工作无异于对牛弹琴，因为双方找不到共同的语言，我们的销售也无法找到顺利推荐项目的着力点。
销售接受的培训很多，包括很多产品和方案的培训，我们的产品和方案是如何帮助客户成功的，客户应用我们的产品和服务怎么样能过得更好，每个销售都有很多一大套说辞可讲。正是因为我们优秀的产品和服务，处在水深火热中的客户太应该购买了，他只有购买才会脱离苦海，明明我的产品能够帮助他，我有那么多成功的客户都用了我们的产品，可他为什么就会买呢？
销售很容易把自己产品是不是很棒、功能是不是很强大、公司是不是更有实力看作能不能签单的依据，也很容易把客户有没有需求、客户应用方案和产品之后能不能满足需求并创造价值看成客户购买的理由。我们服务过太多的客户，什么样的客户、什么样的情况都遇到过，我们的方案和产品能帮助几乎所有的客户，客户就有一万个理由购买，当然有必要购买，客户不购买只是因为他们没有看到自己的真正问题、不知道我们的方案和产品怎么样帮助他们成功罢了！
我们越是对自己的方案和产品充满信心，越是容易忽略客户的看法和想法。
周易六十四卦中的“泰”是很好的一卦。从卦相上来看天在下、地在上，好象是颠倒的，本来应该是天在上、地在下嘛！可从另一个角度来看，之所为“泰”卦正是因为“天”与“地”进行了换位。当然这对卦相来讲是个很片面的理解，但天地换位是“泰”，是不是对销售和客户有所启发呢？
己所不欲，勿施于人，销售最难的事情就是忘掉自己。假如销售忘掉自我，忘掉自己的产品和方案而全身心地感受客户的处境，我们会发现很多不同之处。
变化与反馈
变化是世上唯一的不变，除此之外世界都在变化之中。
当我们的销售为突如其来的各种变化应接不暇的时候，客户也在接受各方面的变化，而我们销售要关注的，是客户每个角色、每个影响决策的人面对变化的不同反馈态度。
很多制造企业的原料是散装的，需要靠磅称如地磅、轨道衡等来计量，然后根据计量用毛重减去皮重得到净重，再根据净重结合质量情况进行结算。绝大多数企业都为计量作弊而苦恼。但是当我们给一家客户销售一套磅房计量管理系统时，客户中不同的人的反应是很一样的。首先对于这家企业和采购部门来讲，通过这样的系统可以提高计量效率，降低因误差或作弊而导致的损失，总经理或采购主管可能会把这样的变化视为一种改善管理的“机遇”。但对送货的司机甚至司磅员来讲，因为这样系统的自动控制让计量过程阳光化，导致了他们没有了“操作”的空间，他们把对这样的变化视为一种“威胁”。
正如我们买一辆汽车，或在商场买一件上衣，或在大街上被强行拉推荐一张信用卡时，我们的生活都会发生些或大或小的“变化”。在我们看来，这种变化可能是改变生活的“机遇”，也可能是破坏现有美好生活的“威胁”。
当我们向客户销售我们的方案和产品的时候，我们会给客户的某位关键角色带来“变化”。在我们销售看来，这些变化都是帮助客户成功的，对客户来讲都是机遇。但如果我们坐在办公室里，被一个进来推荐保险的人“销售”时，除非我们有明确的需求要购买保险，否则我们会视为这种“被销售”是改变我们现在经济收支的威胁，因为我们要为此缴纳不菲的保险金。
客户也是一样，当我们去客户那里“销售”的时候，特别是我们企图“创造客户需求”的时候，客户也会视我们的销售活动为威胁，虽然我们不愿意这样认为。
我们很容易忽悠这种带给客户的“变化”。
当我们津津乐道地介绍自己的方案和产品的时候，当我们当众激情演讲的时候，当我们用技巧说服客户的时候，当发现我们的产品和方案完全符合客户需求的时候，当我们为此而心潮澎湃甚至沾沾自喜的时候，我们可能忽略了客户的真实想法。客户是真的把我们的方案所带来的“变化”视为“机遇”，还是把我们的销售行为看作“不必要”或有威胁的“变化”。
相信很多销售都遇到过“顽固派”的强力抵制，为什么呢？在他们看来这种技术的革新或管理的变化对他们而言是一种挑战，一种威胁，可能是因为他们无法学习或掌握新技术而被淘汰，可能是新技术或变化对他们潜在的收益有影响，可能是新系统会危及他们在企业中的地位或影响力等等，总之他们认为这种变化对他们是不利的，所以他们要想尽办法“阻止”我们销售。
所以，真正的销售的成败在于客户对我们的方案或产品所带来“变化”的看法，而不是我们认为的所谓价值。
这种对“变化”的看法，并不是指客户的性格或态度。有人天生喜欢接受新鲜事物，有人就习惯于守旧害怕改变，我们不能说他们把“变化”看成“机遇”或“威胁”。这里说的是对“变化”的看法，不是对我们销售本人、我们所代表公司的看法。有的客户喜欢和我们打交道，甚至和我们是铁杆朋友，谈什么都可以，但就不能谈“那个项目”，一提到那件事他就闭口不言了。客户喜欢我们这个人，但对我们的销售行为视为“威胁”的情况是常有的。这种看法一定是客户的，不是我们的推测，或我们自己以为的看法。
现实与期望
没有差异，就没有采购。
这些差异是什么和什么的差异呢，这些差异来自于哪里呢？
如果我们卖一套生产设备给某家客户，我们问客户“你觉得现在的生产设备运行情况怎么样呢？”客户在他的内心会有一种答案，或者是“挺好的，我很满意”，或者是“还行吧，没什么大的问题出现”，或者是“情况很糟糕，总出问题”，也就是说可能感觉现状还行，可能感觉现状越来越差，也可能感觉现实变得越来越好。这就是客户对现状的直观感觉，人们随时对自己所处的处境都会一种感觉，这种感觉是一种客户对“现实”的认知，是一种内心的、直观的感受，是在某一时刻、针对某一事件的感受，我们把它叫做客户对“现实”的感受。
同样的客户，如果我们继续问“你对生产设备有什么样的想法呢？”客户也会有一种下意识的反应，比如“如果效率越来越高就好了”，或者是“现在已经挺好了，就这样吧”，或者是“我觉得相当不错了，没想到有这么好”，这三种回答对生产设备的预期是不一样，或者是希望越来越好，或者是希望保持现状，这是一种对“期望”的想法。
当客户对“现实”的感受与对“期望”的想法产生差距的时候，客户就有了改变现状的想法，就有了满足了期望的动力，这种“现实”与“期望”之间的差距，就是我们的产品和方案所要满足的东西，是客户对现实经过改变以后所能达到预期效果的一种憧憬和向往，或者说就是我们前面所提到客户的“概念”。
根据客户的“现实”与“期望”之间的关系，我们把客户的反馈模式分成四类。这四类反馈模式是客户个人的态度，是对“现实”与我们提供的方案给客户带来的“变化”的看法和态度。这种态度是针对客户中每个具体的角色、每个具体的决策影响人的，而并不是客户组织对方案的总体看法。
如虎添翼G
客户如果认为“现实”还可以，但有越来越高的“期望”，想变得越来越好，就象本来已经比较凶猛的老虎还想再生出一对翅膀，我们就把这种反馈模式叫做“如虎添翼”，即增长模式，用英文表示为Growth，对这种反馈我们简称G。
持有“如虎添翼”反馈态度的人经常会讲类似“我现在虽然已经不错了，但我期望越来越好”的话，他虽然没有什么问题需要急迫地解决，但愿意追逐梦想，对能够帮他改善现状的方案或产品很感兴趣，甚至多多益善，我们的方案或产品对他来讲是锦上添花。
做销售碰到G型人，实在是我们好运气。有时候我们也主动把客户某个角色搞成G型人。因为G型人心中有想法，有愿景，有“概念”，也愿意为改变现状采取行动，这是我们销售过程中碰到的最易于销售的对象，他们很容易对我们或竞争对手的方案表示赞同。正是因为G型人的现实与期望之间有差距，这个差距正是我们销售所要帮助客户发现和明确的，我们的解决方案如果能够与这个差距相互关联，能够很好地填充这个差距，将客户的现实改变成为他想要的期望，我们就能赢得这个客户的认可和支持。
并不是所有的客户角色都需要商务公关的，比如这类G型人。从他自己的个人处境来讲，他确实希望“如虎添翼”，如果我们所做的事情就是帮他插上翅膀，那可能比商务公关或其他商务手段更有效。
我曾经遇到一家企业希望买一套客户关系管理系统，