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策略九问-第7部分
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敕兀可踔廖颐撬降腃OACH为我们提供行动建议，他的行动是不是针对决策层最有效的呢？可以想象你敢不敢相信一个不知道对方“车马炮”在哪里的人给你提出行动的建议！
三、他是不是对我有十足的信心，真的希望我赢呢？
我们的COACH将要全心全意的帮助我们，他是不是真的认为我们的产品和方案是最适合这家客户的、客户将在使用产品和方案的过程中受益？他是不是真的认为我们有很强的销售能力、可以出色地完成这笔销售？他是不是把我们赢得此单看成是他自己的成功，而将我们在此单的失败是他自己的失败呢？如果他不是真的希望我赢、甚至别人赢也可以的话，他是不是我们真正的CAOCH呢？
只有同时满足以上三条的角色，我们才把他看作是真正的COACH，否则他就不是我们真正的COACH。
电视剧《潜伏》中的余则成，是一个真正的COACH。
首先，他和延安方面安全互信，这种信任是以自己和家人的生命为保障的，一旦这种信任没有失去的将是一切，延安方面对余则成提供的信息也深信不疑，并会按这些信息采取重大的军事行动，如果这些信息是虚假的，将会是干什么样的严重的后果？其次，余则成被重庆方面完全信任，从刺杀李海丰开始，到后来帮助天津站长处理大小事务，都赢得了高层的完全信任，正是由于这种信任，余则成才可以接触到最及时、真实、有效的信息，而这些信息其他不被信任的人则是无法得到的。最后，余则成对我党的成功抱有必胜的信念，这种信念是非常坚定的，不是用金条古董能够换来的，哪怕是在得到最悲观的消息或处于最困难的时候，他坚信终有一天红星可以照耀整个中国，是这种信念和必胜的信心支撑了他的所作所为。
我们可以假想，如果延安方面对余则成、或余则成对延安方面产生哪怕极小的不信任会是什么情况？如果余则成暴露了身份会是什么情况？如果余则成提供情报之后，我党在行动中屦屦失手，那会致使余则成对中国革命胜利的信心会不会有所动摇？
所以，真正的COACH除了彼此完全信任之外，是不能让COACH帮我们出头露面的，因为一旦他出头露面当着企业其他角色说出以我们有利或有倾向的话，会引起EB或其他角色的怀疑，那些重要角色可能提防他，至此他有可能无法再获得决策层的信息，就不再具备第二个条件。如果我们总和我们的COACH说“我没有办法把这个简报提交给董事长，你能不能帮我递交上去？”或说“这个TB太苛刻，我无法搞定他，你能不能上？”那样这个COACH会怀疑我们的产品服务或销售能力，一旦他对我们没有了十足的信心，我们也将失去这个CAOCH。
客户的“内部销售”和“内部支持者”是暴露的，他们以我们的支持是明确并且众所周知的，这种角色很容易被“信息隔离”或被怀疑，所以他们有可能不被决策层信任而无法得到真实的信息，甚至故意被竞争对手利用向我们传递了“虚假情报”。
COACH是我们销售的顾问，不能代替我们上阵打仗只需要他做谋士，利用他掌握的独特信息帮我们分析并提出建议。所以，COACH就好比象棋里面的“炮”，永远躲在后面才能发挥作用，没有销售做为炮架子或直接冲到前面将起不到任何作用。
我一次销售中曾遇到一个这样的情况，在我们做一个大型项目时，该客户董事长的一个直系亲属和我讲“我能告诉你们怎么能搞定，你们离了我是无法拿下这个项目的！”并且企业里面的很多UB和EB是知道这个人在参与。在最后我们签下此单之后，董事长亲口和我们讲“你们幸好没有和那人合作，谁和他合作，会是第一个出局！”
在我们的销售中，经常遇到这样的人“哥们，我来作你的COACH吧！”他们自称和这家客户有着如何如何的合作历史，和客户的最终决策者有着怎么怎么紧密的关系，这样的人可能被我们发展成真正的COACH，但一般情况下这些人努力在做一件事情，就是证明他可以做为你的COACH。恰恰在他证明的过程中，可能会让客户觉得他“过于张扬”，或者你发现除了你他还在给你的竞争对手当COACH，那么他是你真正的COACH吗？再多问一句，用钱搞定的“COACH”是真COACH吗？你能给，你的竞争就不能给吗？
在真正在复杂销售中，我们必须有COACH来指导我们，否则我们就象茫茫大海中航行的船没有灯塔，无法辨别前进的方向。真正的好COACH是极难发展的，在我们看来COACH是在帮我们做事的同时，但在COACH看来我们是在帮他做事。
我们覆盖全面了吗？
经验再丰富的销售老手都几个痛心疾首的经典案例，那种胜券在握而瞬间丢单感觉在记忆中难以磨灭。偶尔回想那个案例时，总为自己对某个角色的漠视、某个细微变化的忽略而惋惜。复杂销售充满了未知，大好局面就是因为这些未知的“人”出现而使裂缝越来越大、直至失控。任何的未知都是巨大的风险，未知比已知更可怕。
任何一个复杂销售的项目中参与项目的人都会有EB、UB、TB、COACH等角色。销售过程中我们要关注每个角色，尽可能面对所有的角色做工作，因为对任何角色的忽略就是危险，切记遇事留有三分谨慎，小心驶得万年船。
作为营销学院负责人，我参与了多家培训机构的交流与考察。因为上有校长做决策、下有部门内同事负责联络，我就成了TB。作为TB我对为公司营销团队选择什么，对我们“想要什么”有很多想法，这些想法是思考多日并精心规划的，也是营销学院要实现的重要目标。
但是，在很多的次的交流中我基本上没有被问过我的想法，无论是多人的交流，还是一对一的沟通，甚至没人给我打过电话。可能因为是他们只愿意和熟悉的人沟通，部门负责联系的同事是他们所熟悉的，有什么事情都直接和那位同事沟通。或者他们可能只想做“对项目推进”有利的事，安排拜访、交流、报价等事情是对项目推进有直接效果的，而除了决策人和联系人沟通之外，和其他角色的沟通有些“虚”，可能对推进项目进程没有太大帮助。他们相信“联络人”给他们提供的需求和想法，认为已经清楚地掌握了我们的需求，或者他们对我这样的一个掌握着关键需求和有想法的TB根本就没有重视，觉得我根本不会影响决策。
如果有人打电话给我，我很乐意与他们分享我们的需求和想法，听取他们的意见，可是真没有人和我联系，特别是对我这个“营销学院负责人”这样一个自认为关键的角色。更危险的是如果他们与“联系人”有更多更深入的沟通，我作为“联系人”所在部门的负责人，会有种被忽略的感觉，那是一种说不出的感觉，一种很不舒服的感觉，一种“你不是不知道我是谁吗，有机会我会证明给你看我是谁”的感觉，相信这是人之常情，包括我们的客户里很多角色是这样。
所以在复杂销售中覆盖项目所有角色是很关键的，如果我们认为这是一个“老板决策”或“没有这种角色”的项目，那这个项目相信存在很多未知，是很危险的。
搞定老板就搞定一切
搞定老大，就搞定一切！这是我们曾经以为的认知。
有时候觉得客户老板高度的认可或强有力地支持，老板下面的人不会再有任何反对意见。有种情况我遇到过不下十几次，在我们所接触的很多民营企业中，通过多次沟通客户老板深知当前的一些管理漏洞所带来的巨大损失，老板约我们为下面的经理层讲解方案时，总希望我们讲出更多其他企业发生损失的案例。我们讲完方案之后，客户方的老板一般都会明确表态“我们企业必须建立这样的管理系统来堵塞可能存在的漏洞，这不是一件做还是不做的事情，是一件怎么做的事情，大家必须要高度重视、要全力配合”。当时台下那些副总和部长或迷茫，或漠视，或抵抗，或顺从，那些眼神如今想起来仍历历在目。
即使那些老板已经深刻认识到了自己企业中存在的损失，也愿意为之投资，但并不是所有的项目我们都签了下来。有些项目签不下来的主要的原因就是老板“一厢情愿”。这个系统要有人确认需求、有人负责采购谈判，有人负责实施，有人要使用。台下那些副总和部长如此不解和迷茫，相信老板再高的激情也会消融在那些漠然的眼神中。这样的采购不是老板的“权利”所能决定的。
现在已经不是拿下老板全部搞定的时代了！我们必须覆盖包括使用者、选择把关者等所有角色，让使用的人理解为什么要使用这样的产品和服务会对他们的工作有什么样的影响，让把关的人知道我们的产品和服务如何满足他们的各项目标准和规范，让决策的人明白购买我们的产品和服务会有什么样的回报，必须让所有角色都理解和支持我们，我们赢下项目的概率才最大。
当我们听说“这件事情由老板决定”的时候，我们更不能忽略说这句话的人。因为现在“单纯”由老板“一个人决定”的事情是不可能发生的，老板的决定要么会听取专业人士的意见，要么会有人帮他去落实执行，总之“这事由老板决定”很有内涵，说这句话的人大多数情况下都是有自己的想法的，这就是销售要问一句“你的看法怎么样？”要发掘他的内心真实想法，让这个人发挥对我们有利的影响，千万不要被这句话所蒙蔽。
潜伏的影响者
我们是做管理软件的，有时候客户会向我们征求网络和服务器方面的要求标准和建议。有一次，我陪一家外地客户去几家大型的IT公司确定他们的服务器和存贮方案。当我们在某家国际知名公司沟通时，他们给客户设计的存贮器容量是4T。客户的副总扭头问我“我们采用这个容量怎么样？”我说“如果投资允许的话，应该是可以的。”副总又问“你们做过的客户存贮器一般都多大？”我说“不一样。应用规模和用户数量和你们类似的话1个T就够了。这个方案如他们所说是双机热备可以考虑2个T。”客户的副总说“那我们就定两个T吧，以后不够再加。”就这样，客户听取了我的建议选择了2个T的方案。
当我事后再回想当时的情景的时候，发现我自己成了客户的人、甲方的人。当时客户就他一个不清楚的问题征求我的意见的时候，我的意见已经能够“影响”客户的“决策”，我成了“决策影响人”。而我作为的决策影响者仅是在当时情况下，仅仅是针对那个特定的方案和特定的问题，我成了TB，或者说是TB的参谋。
在这个案例中我是作为合作伙伴来完成这个“潜伏的影响者”角色的，并且是在我自己完全未知的情况下。还有很多类似的潜伏影响，比如客户的上级或者同级单位、技术标准执行审核部门，比如某个厂商特定的合作伙伴，甚至我们所销售客户的同行、或客户中关键决策人的某位个人朋友。
这不由得让我想起很多行业销售中经常出现的现象。某家供应商与一些政府或行业的“专家”有着长期的合作，或是在客户的客户群体中“培养”着一批所谓“专业人士”。当有某家客户有重大项目需要听取外部意见时，这家供应商便帮该客户“组织”或“邀请”一批业内颇具影响力的专家来参与评标，而这些评委都有客户的决策有着或多或少的影响力。最关键的是，组织的厂商对这些“评委”也有着或多或少的影响力。这种潜伏的决策影响着不可忽视，甚至这与我们的大项目操作能力和经验本身、甚至公司给予的资源有着直接的关系。
还有很多类似潜伏的影响者，直到最后一刻这些人才冒出头来发挥着惊天逆转的关键作用，甚至有些潜伏的一直到最后也没有露面，而真正的销售高手也经常利用这种潜伏的影响来布局。
时刻警惕陌生人的出现
我们经常遇到这样的情况，项目动作到后期客户方突然又冒出来一个陌生面孔负责“走流程”。我曾经就因为对这样一个“例行公事”的角色的忽略而丢掉了一个项目。那次我们通过有效的工作使得客户的总经理、项目负责人即总经理助理、客户的技术副总等全部主要角色全部认同了我们的方案，并对我们的公司以及我们个人有高度的信任，就在准备进行商务谈判时客户方突然又冒出一个负责采购业务的副总。我们当时了解，这家客户所有的采购都要过这位副总的关，他出来无非是走个流程而已。况且通过前期深入的调研和方案呈现，客户的总经理和主要领导都已经很认可我们了，走流程是客户心中“内定”我们之后的事情，这位副总不会轻易地否定我们前期的工作而不选我们。
直到这个项目被竞争对手签了去，我们才知道这位新“入场”的角色能够在企业中负责采购，一定是个“不简单”的人物。这位副总与某位集成商有着非常的深厚的合作关系，而这位集成商代理着对手的产品。我们为那次对新出现人员的忽略付出了惨重的代价。
只要有是参与采购过程的人，很少有人“没有想法”，他们大部分都希望事情因为自己的出现而变得不同，可能是因为他的出现使这个项目对公司显得更有贡献，可能是因为他的出现是自己某种个人需求的满足，或是一被尊重的虚荣或被忽略的报复，总之很少有新出现的人员真的“例行公事”。
和大家讲一个我做甲方的亲身经历来剖析作为“新出现”人员的情境和内心想法。
在我负责营销学院之前，公司营销培训的机构已经存在了。有家国际化的培训机构和公司保持了长期的联系，听说我们年初有新的培训计划，便组织团队来做交流。听说这家公司要来交流，我和其他同事说“你们不要介绍我是谁了，以你们交流为主，我就坐在旁边听听”。我确实不想成为交流的重点，也不想成为关注的重点，仅仅是想听听他们的方案，然后为我们制定工作计划甚至选择精品课程提供依据。我知道我对这个课程的意见还是很重要的，至少我自认为是这样的。那家培训机构的销售总监和顾问和部分人交换了名片、握手寒暄开始交流之后我才进到会议室里去。那个培训机构的销售总监看我好几眼，也许他觉得好奇，但他没有问“这位是……”，没有问。
我坐在校长旁边开始没有说话。在他们讲方案时，我和校长耳语几下，就我关心的重点交流了看法，当然这其中也有我的意见。EB在很多时候是听取TB意见的，特别是因为工作经验和职责。最后的时候，那个哥们也不知道我是谁，最后握手告别时也没有问一句，他们例行公事地完成了方案交流，但我觉得这个方案对我们帮助不大。后来这家机构没有来我们公司做培训。
在多人交流时搞清楚在座每位是谁、是哪个部门、负责什么工作这些信息非常重要。一般销售如果问起客户在座是哪位、或是哪些人时，客户一般也都会介绍，因为这会让客户觉得销售非常重视他们。不要让在座的人有未知，既然某人能坐在这里一定有原因，一般都会有“决策影响力”，或大些，或小些。未知就是风险，未知就是“雷”，不知道什么时候会爆炸。
与这家培训机构的不同，另一家培训则不然。
当时也是一次交流，双方互相认识介绍、对方总经理交换名片时，连倒水的实习生都给了一张，并确认了实习生的身份，因为我们当时让实习生拿笔和本做记录，看起来象我们学院的人。
过了十来分钟，�
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