策略九问-第6部分

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哪个领导会最终审批？”正如我们的自己的公司一样，企业内部都有资金的使用权限和“审批流程”，规定了不同层级的领导对资金的审批有着不同的额度。所以金额越大，越有可能出现在高层。
EB的确定与企业运作稳定情况有直接的关系。可能在前两年企业形势很好，企业花钱相对“大方”一些，这两年经济危机了，企业资金链条紧张了，原来一个副总可以审批10万以内的资金，现在1万以上可能都需要总经理亲自审批。同样的销售目标、同样的组织结构，EB却变了。同样如果企业处于改制、重组，或者下代继承产业的时期，企业对“变革”或“变化”更加谨慎，所以EB可能越要往上移动。
我们还遇到这种情况，某家客户使用了我们的库存管理软件，如果仅仅是增加许可数量库存管理部门就可以自行决定。如果现在要购买库存的条码管理系统，实现条码的扫描与追踪，这种新技术和产品的应用可能库存管理部门就无法决定、或是不愿意决定了。或者是因为新技术的应用不象使用过的产品那样熟悉，成功应用起来是有风险的，库存管理部门不愿意承担为决定采购新技术而带来风险的责任。或是因为新技术的应用意味着给企业带来新变化，而这种变化可能触及其他部门的利益，这种利益的冲突无法在原来的部门内部解决而需要更高一层领导来决策。所以如果是采购以前企业没有购买过的产品或方案，EB可能就要从原来的决策者向上移动，直到最终决策者。
EB的确定还与企业的文化有关，有的老板事无巨细，有的企业老板用人不疑喜欢授权。在判断EB时，往是“有钱就有权”，谁掌握着资金的使用权、最终审批权，谁就能做出最终的决定而不用征求其他人的意见。
管理信息系统和重大的新技术销售，比如新的自动化生产线、新的物流管理方案、信息化管理系统等都会给企业的组织和业务流程带来变化，而这种影响会在企业的生存发展乃至提升竞争能力方面有重要的影响，所以这类采购的EB往往是企业的“大老板”。
客户为支付我们“单一销售目标”所使用的资金，大多数情况下是资金所有权是董事会的，而资金的使用权由董事会授权给董事长或总经理，或由董事长、总经理授权给可以做出最终审批的人，那个被授权的人就是EB，再强调一下这个EB做完决策不需要请示其他任何人，必须找到EB，否则销售充满着太多的未知。
正如我前面介绍的高等学校考察培训教育解决方案的案例，有很多客户没有该笔资金的使用权，就象很多企业向国家申请的“政府专用资金或专用贷款”。政府拥有专用款的所有权，而使用权是企业在政府规定的范围内专款专用。这种情况下，所有权与使用权是分离的。
我们不能忽略资金所有者的影响力，在国内这是一件很难讲得很清楚的事情，甚至有时候可以有用“道”来形容。其实就象我们企业中的采购资金属于董事会一样，“资金是谁的”不是判断EB的根本条件，而是“谁有权使用或审批资金”用在“你的项目上”才是关键。
在企业中很多时候，企业资金所有权的代表者会直接成为“决定是不是选你”的EB，而国家资金所有权的代表者，一般情况下很少决定“你一定要选谁”，而是更加关注“这笔钱是不是专款专用了”，甚至可能有时充当了TB的角色。
应用选型者UB
应用选型者简称UB，就是会使用我们所推荐的产品和服务的人。
客户之所以会有购买行动大多与UB的使用需求相关，甚至是由UB的使用需求而发起的，UB是客户购买行动的源头，因为他们有使用所选择产品和服务的需要。客户做出购买的决策以后最终使用的人也是UB，他们在将未来的时间里长期使用我们的产品和服务，他对我们产品和服务的评价十分关键，决定了我们的客户口碑，甚至客户会不会再次向我们购买同类的产品和服务。
正是UB要使用我们的产品和服务，他们最关心的就是产品和服务好不好用，会对他们的工作带来什么样的影响，会不会因此而受益，或者是会不会增加额外的工作量。UB具体会关心这个产品好用吗、操作简便吗、你们的培训怎么安排的、服务是怎么保障的、出了问题怎么办等等，特别是他们会关心很多产品使用方面的功能细节。UB的高层则更多会关心比如购买新型打印设备后员工是不是会能够使用、购买自动生产线后的运行稳定性、购买信息系统之后的数据安全性，甚至关心由于购买新技术或新产品之后，他们在企业中的权利是不是仍然得到保障，地位是否依然稳固。
UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同，UB往站在自己使用的角度来做出评价，所以对UB的销售应该是先让他认可我们的产品和服务，告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他的具体工作带来什么样的影响。
我们可以把UB理解为象棋中的“马”，这是取决于UB在销售过程中所起到的作用。“马”没有办法直接决定选择谁，也没有办法直接否定谁，而只能在他对产品的需求和使用的范围内提出自己的想法和要求，所谓“马走日”。老马识途，成功使用过我们产品和服务的UB，会对我们的产品和服务产生信赖，这往往是我们在很多销售过程中利用的优势。
在我们销售过程中接触到很多的UB有两大类，一类是担心该产品和服务所带来的“变化”让他们充满未知而无所适从，或者不能象现在一样轻松的工作，或者是企业的管理和控制更加精细从而影响他们的收入，甚至触动他们因为占据流程的关键环节、掌握了独特的信息而所有的“权利”，这类UB对产品和方案持有谨慎态度。一类是知道该产品和服务所带来的“变化”是能够给他们带来更高的绩效、更轻松的工作，或是更便捷的操作。
关于价格UB也很关心，但他关心的往往是EB会不会出这么多钱来购买。在UB的眼里，只要能减轻他们的工作量、提升他们的工作绩效、不是给他们上“紧箍咒”的东西都是好东西，并且是越多越好。所以UB有时候对我们所提供的产品和服务带有个人感晴色彩，他们向我们明确表示“非常希望使用这个产品和服务”、“公司确实应该购买这样的产品和服务”。而我们的销售很容易把UB的这种“个人感情”视为对我们的支持，甚至视UB为我们的支持者。这种支持“产品和服务”和支持我们和这家企业成交这笔生意有时候是两回事，销售过程中应以区分并加以利用。
曾经有次销售过程中，我们通过熟识的信息中心负责人开始介入这个项目。这个信息中心主任曾经在其他企业做过相关的信息管理系统的实施，对管理软件带给企业的价值非常清楚。他通过与给这家老板的老板的多次交流，使老板也形成了应用信息系统的共识。当企业决定购买采购模块在企业中使用的时候，我们遇到了麻烦。因为我们之前没有跟这个负责采购的部长有过任何沟通，这位部长好象对这样的系统根本不感兴趣，对公司为什么要买这样的软件系统更无法理解，在他看来，公司决定这样的采购无非是想让他的采购“阳光化”，是对他采购业务的不信任，对我们与信息中心沟通此事而未与他有过任何交流而耿耿于怀。在实施的过程中他们没有适当的配合，甚至在系统勉强使用上之后，因为他所谓的“功能复杂、效率低下、影响正常业务开展”而未能持续使用。
虽然我们的采购系统对帮助他们加强计划管理、降低采购成本、控制采购员的行为有很强大的作用，能够加大这位采购部长对他的下属和采购业务的管理深度和宽度，甚至帮助这位部长“收权”，但因为在销售过程中对他的忽略导致了他对这样的产品和方案有了抵触。
UB是最终使用我们的产品和服务的人，正是由于产品和服务被他们所使用产生了价值，才会体现我们产品和服务的价值，也才能够实现我们与客户的双赢。
所以销售产品和服务，首先要让具体使者的人喜欢。
技术选型者TB
技术选型者简称TB，就是掌握一定标准来筛选或评价我们所推荐产品和服务方案的人。
这是一帮可以称之为“销售杀手”的群体，因为在销售看来，这是一帮总是找茬挑剌、在鸡蛋里挑骨头的人。虽然他们不能决定选谁，但他们手里掌握着筛选的标准，他能决定是不是把我们推荐给他们的老板――EB，甚至他们可以决定是不是让我们入围。
有个朋友给我讲了一个他亲身经历的案例。这个朋友做为企业提供培训服务，通过朋友的介绍，他接触到某大企业的董事长，董事长对他提供培训的理念和方案很感兴趣，也希望有机会请他为这家企业提供培训服务，于是我这个朋友与董事长预约之后，准备再详细介绍一下他的培训服务产品和方案。当这个朋友走进预约的会议室的时候，发现除了董事长以外还坐了多位看似企业各部门的负责人，除了人力资源部、行政管理部、预算部等部门之外，还一个陌生的面孔。这个陌生的面孔以前没有见过，他究竟是谁呢，负责什么工作呢，对我这个朋友的方案介绍，又会关心什么呢？
原来这家企业是个上市公司，他们又倍受媒体关注。在我朋友提供培训的过程中，会涉及到组织结构、人员岗位、人力现状能力的调查，会下发很多问卷。这些都是很有价值的信息，甚至这些可以称之为机密的信息，可以影响到这家公司的股价。那位没有见过的陌生面孔，是这家企业“公共关系部”的经理，他来交流的目的，就是关注一个问题“这家培训公司在调研和数据分析的时候，提供什么样的保密流程和方法，以以至于该公司的机密信息不轻易泄露”。这个公关部经理对于我朋友的培训方案，是有否定权的，能够提出异议甚至否定，至少可以提出具体的标准和要求。这个公关部经理就是TB，因为她握有标准，她可以说“不”。
通过上面的案例我们发现，“技术选型者”和“技术”并不是一回事。并不是说TB一定是技术人员，一定对技术很在行，只要他握有对你评价的筛选或评估权，他们就是TB。他们就象守门员一样，在你面向“单一销售目标”行动的时候，严格把关明确的标准和规范，他们经常问到的就是“这一项能满足特定的标准吗？”
我们可以把TB理解为象棋中的“车”，因为“车”可以横冲直撞，直接吃掉他能看到的棋子。把TB视为“车”还有一个原因，就是我们的销售往不愿意正面接触TB，因为他们的条件好象总是特别苛刻，甚至有些故意找茬。
对于TB来讲，经常误把领导授予的筛选或推荐权，把是不是为我们安排技术交流、现场调研、方案讲解等活动，甚至是不是带我们去见他们的领导，视为他自己的“决策权”。这时候这类TB经常把这种否定的权利视为对供应商有了生杀大权，甚至会拍着胸脯说“这事我说了算”，或翘着二郎腿说“你把方案交给我就行了，有什么情况我会通知你”、“你还有什么优惠条件全部在我这里抛出来”、“你的价格是不是降到最低了”……，而我们的销售由于担心被他因为某种原因拒之门外，不得已在TB面前拔掉自己最后几根羽毛，光秃秃地去见EB。
曾经有朋友这样评价TB，“说他们懂吧，他们又不懂，还爱装懂”、“总感觉是他们自己在操纵者项目的进展和态势”、“这种人好象原则性很强，又好象很有个人的想法”等等。无论如何，只要这个人在我们的“单一销售目标”中能够决定是不是让我们进门、哪怕只是一个联络安排人，他都会在决策中发挥他或大或小的影响力，他们都是TB的角色。
每个销售的项目中，都会有TB的存在。因为如果没有TB，采购的产品和方案的标准就无法把握，哪怕是为了分权治理的需求，也会在采购中出现TB。
有时候，TB不仅仅出现在技术部门或采购部门，他们有时候会来自更多部门或是企业的外部，比如刚刚讲到的“公关部经理”的案例，比如前面说到的拥有“政府专项资金的使用权”的政府部门，或者企业内部的审计机构在评标过程中负责检查标书是不是符合要求，或是掌握公司预算支出的管理部门，或者是临时被领导叫来征求意见的第三方，或是专门负责采购招标比价的部门或机构，再或者是国家有关的第三方评估机构，只要这个“单一销售目标”中对我们的产品服务或方案进行评估，他们就是TB。
正是因为TB握有否定销售的权利，我们不得不通过TB所掌握的标准从而让我们顺利地赢得这笔业务。
销售顾问COACH
销售顾问COACH是在销售过程中能够正确地指导我们，帮助我们赢单的人。
EB、UB、TB是三个在销售活动中已有的角色，无论我们是不是已经识别出来，他们已经在我们的销售中起作用了。而COACH并非已经存在于项目中的，而是需要我们积极努力地培养和发展的角色，这个角色的作用在于首先是信息源，能帮我们核实我们所得到消息的真实性和完整性，能提供我们在其他任何地方都无法获得的独特有用的信息，还能够帮助我们帮你评估关键人的影响力，并对我们的行动计划提出建议和反馈。
真正的COACH关心如何帮我们赢单，他经常思考的问题是“如何做我们才能赢下此单。”
很多销售曾经很兴奋讲我们的COACH发展的如何好，能够给我们提供怎么全面的信息，就连哪天就这个项目开会了、会上都哪个领导说的什么内容，哪家竞争对来做了什么动作，哪家公司的方案如何报价多少，都能够完完全全地告诉我们。我们认为这是非常好的COACH。而恰恰这样一个我们所认为的COACH，众人皆知这个人会帮助我们，却在最后却无法再得到更真实完整的消息，更不知道哪个领导葫芦里卖的什么药。
为了识别我们认为的COACH是不是真正的COACH，有三个问题要问问自己。
一、他信任我吗，我信任他吗，我们之间彼此双方完全互信吗？
我们和COACH之间是不是完全互信，COACH给我们的信息，我们是不是还要“找地方核实一下”？我们需要COACH来指导我们销售，如果我们地COACH提供的信息都不敢相信，我们又怎么能相信他给做出的针对关键人的评估，怎么样听取他对我们行动的建议？甚至我们会不会怀疑这个所谓COACH提供的信息不是竞争对手给我们布的局？如果我们对这个所谓的COACH“将信将疑”，那么他是我们真正的COACH吗？
我们的所有信息敢于和COACH共享吗？我们是不是敢把我们掌握的所有关键信息与COACH共享？是不是敢于把我们对形势和关键人的判断讲给COACH听？是不是敢于把我们和竞争对比的真实情况告诉COACH从而在竞争中扬长避短？是不是敢把我们下步所采取的行动全盘托出？我们是不是相信这个COACH不会告诉我们的竞争对手？如果我们对这个所谓的COACH“心存芥蒂”，那么他是我们真正的COACH吗？
二、他被决策层信任吗？
我们的COACH要给我们提供最真实的信息，要帮我们评估关键人，甚至对我们的行动提出建议，如果这个COACH不能被决策层信任，那么他的信息是不是决策层最真实的信息呢？又如何能够知道决策层对这个项目的真实态度和想法呢？甚至我们所谓的COACH为我们提供行动建议，他的行动是不是针对决策层最有效的呢？可以想象你敢不敢相