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策略九问-第14部分
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在那次课上，我才知道我们还能清楚地算出，客户购买我们的产品或方案后得到多少回报。这种回报叫做经济效益，有的是有形的，当时我们还学会了如何根据方案帮助客户“降低库存、加速现金周转、降低生产成本、提高生产效率、控制采购成本”等科学地计算出具体的回报数字，并且真清晰越量化，客户会觉得越真实我们的方案越有价值。我们的方案还可以带给企业无形的价值，比如提升沟通效率、提升员工士气、提高客户满意度、建立良好及专业的企业形象、优化企业的竞争优势、提高员工素质等等，原来我们的方案对企业来讲有这么大的价值！
在那次课上，我才知道和客户沟通也是门技巧。我们提问的方式包括“开放式”和“封闭式”，客户回答开放式和封闭式问题的方法是不一样的，如果我们想让客户多说就提开放式问题，如果想让客户闭嘴就提封闭式问题。我还知道了拜访前要有充分的准备，要准备这次的“谈资”，不打无准备之仗。我还知道了拜访过程中要学会倾听，要关注对方的肢体语言和对方给予的信息，要随时和客户确认。这些技巧让我大开眼界，原来这里头也是有道道的！
在那次课上，我才知道大项目是要分阶段的。在不同的销售阶段我们要完成不同的动作，也会有不同的标准来要求，做事情我们要按步骤来，我们要学会项目的进程控制。我才知道客户的采购角色分成四类，我才听说客户的关系如何建立和维护，我才知道大项目和销售团队的管理也是有方法的，可以有漏斗的标准来检查下属，可以要求不同的动作来核实下属项目的进程阶段，记得当时印象最深的话叫作“这个项目到了这个阶段，你来组织一次客户的活动吧”或“明天我和你一起去拜访这个客户，你预约一下”，因为这些可以衡量出客户经理对项目进程判断的真实情况。
参加那一系列的培训，我就象个武林中不会功夫、处处受人欺负的笨小子一不小心摔下悬崖，遇到世外高人传授了武林秘籍，等我再回到现实世界的时候，发现一切都变了，包括我自己的功夫，甚至江湖地位。
割麦子般的销售
就在我参加完那次培训，自恃学了武林秘籍，回到现实世界就开始用当时我正在跟进的一个大单练手。与其说用那个单子练手，不如说在那个单子中向客户学习。
在那个项目中，第一次清晰详尽地描述了我们所了解到客户的业务问题和管理问题，并结合客户各个部门做了业务现状、管理问题、目标期望、解决方案、应用价值的系统分析，还根据存在的各种问题做了所谓的“投资回报分析”。因为我们知道客户当时的原料采购资金占他们产值的60％，仅生产设备的备件库存就将近两个亿。我们按照老师所讲的对这些数字做了推演，得到的结果是每年可以节省几千万。
当我们在正式上报之前把这个“投资回报分析”展现给客户的某位高层时，高层拿着我们的投资回报笑了笑，小声问“你了解我们行业吗？”我们在场的人面面相觑，尴尬地说“我们的了解仅限于调研所知”。其实当时这位高层已经看到了我们方案的价值，他是希望我们成功所以他也乐意帮助我们。通过这位高层的指点我们才知道，不同行业的方案一定要结合这个行业的特点来制作，甚至是同行业的不同企业，也会根据他的经营战略和管理模式的不同，方案也会有所不同，仅仅是几个干巴巴的数据分析是无法真正打动决策层的。
原计划是我们给客户高层汇报方案，结果却成了客户高层给我们讲他们的企业和管理的课堂。那是我所上的企业管理真正的第一堂，是一位高层管理者从自身角度出发对企业和业务的理解和感触，以及对信息化的看法和要求。在这位高层看来，企业在为客户提供产品和服务的过程是个社会价值链的增值过程，而这个增值过程可能是生产加工的过程，也可能是提供服务的过程。这个过程中融入了企业管理者的战略思想，融入了组织和流程，融入了计划和结果，融入了矛盾和制衡。而要企业购买产品和方案给企业带来的变化，是有效地将这些管理思想落地，对组织和流程的优化，加强计划严谨和结果检查，使企业在这个增值过程中效率和效益最大化，从而帮助企业以更低的成本为他们的客户提供更便捷、成本更低的产品和服务。而我们看到的那些所谓企业管理中存在的“问题”是在这个框架下所要解决的“末”，如果我们所提供的解决方案不抓住企业管理者的“本”，将无法有效地打动高层。并且结合他们企业的实际业务，给我们举了很多生动的例子。
我们听得入了迷，笔记做了满满的几页。当天晚上我们连夜将这位老总讲的东西用PPT做了出来，配合我们的理解设置了最有效最生动的动画。再将我们在调研中了解到的各种问题做了归纳、分类、合并、精简，整理出该行业十大管理难题和解决之道，再将我们原先编写的解决方案重新对应组合，两周后最终形成了该行业的一套相对完整的PPT和解决方案。
那个大单我们以公司历史最高价签下来了，但签约的时候我不在现场，而是在另一家客户总经理的办公室里。签约现场这边领导讲话的时候，我们正在给那家公司的总经理讲我们的那套方案。这边签字并合影的时候，我在那边和第一次见面的总经理签下了合作意向书！
就在那个大单的实施过程中我基本上每两周就要去现场，主要是看他们有什么新的调研报告，又画出了什么新的流程图，有哪些可以被我融入到我的PPT或方案里。那家第一次签下合作意见书的客户也在实施过程中又给我们提出一些他们非常关心而被我们忽略的问题，就这样我们的行业解决方案成了正在“源于客户”的解决方案，在后来的日子里我才知道这样的方案有什么样的威力。直到今天，公司里关于这个行业百分之八十的文字和流程图还是当时我们那时候写下的。
因为签了合作意向书之后而很快签订的百万大单，让我获得了公司该条产品线当年单产最大奖。这给了我很大动力，紧接着我订阅了这个行业的管理杂志，在与企业接触的过程中不断向客户学习，自己再结合对产品的理解进行消化，无形之中找到了这个行业共性的问题。在接下来的日子里，我只要碰到这个行业就会把客户在管理中遇到的问题编成管理小故事讲给他们听，并适时地抛出我们的解决方案。不知不觉中成了这个行业的“故事大王”。
那是在五六年前。当时这个行业是我所在的省的支柱行业，全省同行业企业有二百多家，规模以上的企业有五十多家。在该省南部的某个地级市就有近二十家之多。在我们成功签下第一家客户也就是那个百万大单之后，我们开始了割麦机式的销售。
我们的销售过程比较类似，先拜访客户的中层，然后通过中层引荐高层。和高层见面的理由也很简单直接“你们旁边的某家企业已经上了信息化管理系统，我们就是给他们上系统的那家，您不想了解一下他们做了什么吗”。
我们都有这样的经验，同一个区域或是同行业的企业互相之间都有联系，高层与高层、中层与中层很熟悉，沟通也很频繁，甚至他们之间有种“攀比”的心态。大家会为谁家新上了个设备、谁家拿下了个大合同、谁家管理出了什么新招儿而暗中较劲。恰恰我们这样“一个理由”，给了那些总经理和我们见面的“十个理由”。
只要我们能约到总经理和主要高管层，我们就抛出那套“源于客户”、充满了真实故事、甚至是让他们觉得自己浑身血淋淋的行业管理难题，和我们那套如灵丹妙药般的解决方案。因为这是客户告诉我们他们最关心的问题，并且我们在实施服务过程中抓到了很多具体的“证据”，使得我们的分析更加真实生动、方案更加适应实际业务，每天都在这些问题而困惑挠头的客户听了如饷甘露。
之后我们利用高层的表态，与中层共同把项目顺利地向前推进。因为都是同行业客户，我们提供的方案都是类似的，甚至客户会问“他们买了什么，我们买同样的就可以了”。关于价格也轻松了许多，我们把签过的合同给这家看一下说“你看，大家都是朋友，价格都是很透明的。如果给你高了我对不起你，给你低了我没办法和人家交待，所以我们就按这个合同签吧！”
很快那些上规模的企业都成了我们的客户。有时候我们在开车途中发现远远处有一家企业有同样的设备，客户经理就会尽快去敲这家客户的门，不仅以后这家企业就变成了我们的客户。就这样我们利用两年的时间，签下了这个行业当地所有的客户。那年我的个人业绩也因占到所在分公司的三分之一而成了销售状元。
攻无不克的销售年代
因为那个客户高层给上了一课我让茅塞顿开，加上后来和那些民营企业的交流中炼就了最直白最生动的“行话”和“土话”把那些高深的方案讲清楚，还有那些我们如割麦子般签下的客户，公司安排我负责更大区域内的行业销售。用公司的话来讲，也就是所谓在方案营销和行业营销方面的成果。
因为是从枪林弹雨中走过来的，销售战场上练就的招数简洁而实用，可谓招招致命。我在那段日子也可以用意气风发来形容。
记得那段日子开始支持各地的销售，各地只要有这个行业的单子我都会抽出时间去现场支持。到现场之后先是分析项目形势，客户的角色，客户的购买原因，然后分析竞争对手做了什么，我们还有什么机会，我们怎么样能够赢得这一单，当时我的杀手锏就是――我们给这个客户讲我们的行业方案！
记得那是在北方的城市有家行业客户，当地的客户经理和我介绍这个项目时他感觉已经没有什么希望，竞争对手已经和这家客户接触了三个多月，进行了两轮调研，提交了二百多页的解决方案，他们即将要进入商务阶段了。我们在一起分析了半天也没有找到还有什么其他的切入口，最后我们制定了个背水一战的策略――直接拜访竞争对手的支持者，客户的信息中心主任。
当我们通过努力约见到那位信息中心主任时，他的话让我们心里凉了半截“我们已经和另外一家接触很久了，我们都很了解了。你们想做些什么呢？”看到这样的局面，我们没有其他选择了，只好应着头皮说“我知道你们接触很久了，我们来只是给您提些建议，咱们生意做不成朋友总是可以做的”。说完我们便架起投影和笔记本，那位信息中心主任交叉抱着胳膊架着二郎腿漠不关心地看着我们。
刚开始的交流很困难，那个主任基本上不说话，只是我们自己表演。当我们主动提些问题希望他开口时，他总时闭着嘴不说话，最多哼哼哈哈应付一下。当我们讲到行业面临的一些具体问题的时候，现场局面略有消融，这个主任拿出本子开始做些简单的记录。我们看到可能有机会了，便在一些具体问题上开始讲开了故事，特别是这个行业内一些内外勾结如何做弊，如何给企业带来损失时，这个信息中心开口说话了，开始和我们分享他们企业的实际情况，和我们讲的类似甚至更生动形象。一小时以后，我们已经是在共同讨论企业中存在的各种问题及所带来的损失了。当讲解我们的解决方案时这位主任已经很开放了，时不时地点头表示认同。
那天下午交流很成功，最后我们就很多内容达成了共识。晚饭气氛很融洽，加上北方城市爱喝酒，那天晚上大家都喝了很多，看得出来这个信息中心主任内心已经开始接受我们了，甚至好象也不再反对和我们之间的合作。他还说“唉呀，你说人家都从大老远飞来飞去那么多回，光差旅费就花了不少钱了，要是不选人家多对不住他们啊！”
半个多月以后的招标中，我们有机会向总经理和主管副总讲解方案。可能是幸运，竞争对手也只做到了这个信息中心主任这层。招标当天下午，我们以高出竞争对手10％的价格中标。
那种感觉是幸福的，我们有能真正帮助客户带来价值的方案，客户能够很欣然地认同并接受，这种销售做起来真是过瘾。那种为企业提供咨询和建议的感觉，那种签单之后的成功与自豪，让我自以为找到了销售的真谛。
可是好景不长，接连丢掉的两个大单开始了我销售的恶梦。
没有拿下的大单
就在我拿着处处体现着帮助客户创造价值的方案自以为能够打遍行业时，真正的销售才刚刚开始。
那是一个不小的项目。这个项目我们介入比较早，我们和客户负责信息化的一位总经理助理关系很好。经过我们和客户的方案交流和样板客户参观，客户的高层对我们的行业方案和在这个行业的经验非常认同，接下来就调研与方案确定了。
江湖走久了的销售都知道，调研绝非是仅仅了解客户的需求那么简单。除了如何在调研过程接触更广泛的使用者UB，如何在调研过程中了解客户的特点并抓住客户最关心的问题之外，销售还要动脑子的就是如何在调研过程中给那些被调研的未来使用者UB留下最专业的印象，并赢得他们的支持，这样可以制作一种舆论氛围甚至“群众的呼声”，继而在后期的决策阶段为决策者提供有效的决策依据与支持。
就在我们调研业务部门的过程中，我们通过有效的提问和倾听，了解到客户的真实需求。在我们与一些关键部门关键角色的沟通中，在听完客户介绍，我们不仅非常清晰详尽地口头描述了他们的业务流程，还将他们将他们没说出来的、甚至没有想到的重点和关键点进行了介绍，有几个部门的业务人员听了非常兴奋，激动地和我们说“对对，你说的太对了！你要是把这个问题给我解决了就太感谢了！就请你们给我们做吧！”这时候我们也掩饰不住内心的兴奋，看了眼带我们调研的信息中心主任说“这事你选我们，也得让他们选我啊！”大家说完相视而哈哈大笑。
虽然有总经理助理和信息中心主任的支持，我们又有那么成熟的方案和样板客户，本以为这个项目可以收入囊中了，但事情的进展并不象我们想象。
先是我们感觉信息中心主任好象和总经理助理并不是很合得来。我们和总经理助理关系很好，信息中心主任虽然表面热情，但总感觉我们之间象隔了层什么东西。后来觉出他好象和竞争对手有些交情，跟我们有些表面应付了。再后来，企业里一位上了岁数的负责企管的副总好象也开始过问此事，年轻的信息中心主任好象很扣那个副总的话，而年富力强的总经理助理仍然在负责这个项目。
通过总经理助理我们顺利地和总经理有了直接的沟通。总经理和我们那家样板客户的关系很好，知道他们应用的很成功，也知道我们公司的实力和品牌，是的，这个企业的总经理很清楚。
可是就在招标之前，企管副总以归纳企业管理要求为理由，把标书需求定义的权利揽入自己手中。那位总经理助理只负责招标书的标准制式内容和流程，他也帮不上什么忙了，我们甚至发现很多信息已经无法及时准确地获取了。当我们拿到标书的时候，总看到了竞争对手所要求的条款！
这就样，可以说在那家客户各个角色非常清晰我们解决方案能够给企业带来价值的情况下，在业务部门支持使用我们的产品和方案的情况下，在我们有丰富的实施经验的情况下，这家客户竟选择了没�
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