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策略九问-第13部分
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我们销售的对象是一个组织，是由多个人组织成的组织，在这种组织里人与人必然会有各种显性或隐性的关联，而他们关联的关系就是他们对个人权利和利益的诉求。我们销售的产品和服务必定会对企业的流程和结果带来带来“变化”，这种“变化”是会影响组织中人与人既定的关系，一部分人必定会感到不安或焦虑。当人们面对未知的变化的时候，大家所做的就是抗拒变化的到来。
正是这种变化所导致客户即定权利和利益的结构发生变化时，决策的影响因素会变得异常复杂，甚至会超出角色本身的职责，如果销售具备这种意识、这种判断能力和把握能力，那么他会向高级销售或顶级销售迈进。
如何判断潜在博弈？
几年前我曾碰到这样一个项目，客户是一家比较大的家族企业，当时希望实施我们的采购和销售管理系统，和我们谈项目的是财务总监是董事长的亲妹妹，负责采购的副总是董事长的弟弟，负责销售的副总是董事长的爱人。那次交流除了董事长这三位都在，一个妹妹，一个弟弟，一个爱人，还有信息部一个主管，非亲属。当我们介绍完我们的采购销售和财务的集成管理系统之后，管财务的妹妹非常希望采用这样的方案，因为她很想对采购计划执行、资金支付的真实情况掌握清楚，大力支持我们的方案。管采购的弟弟反对，他认为目前采购很复杂，原料市场变化非常快，没有办法按计划执行和付款，只能看市场行情好了就多采购，市场行情不行就控制采购保障生产就可以了。而那个管销售的董事长的爱人，则表示她负责的销售业务采用这样的解决方案是有帮助的。那个信息部主管并没有什么明确态度，表示要听领导的。这时候，我们应该怎么面对那个不支持的董事长弟弟呢？我们要不要说服他、改变他的认知？我们应该怎么办呢？
如果我们用客户反馈模式分析，妹妹UB是G＋4，弟弟UB是OC－4，爱人UB是G＋2，信息主管TB是EK＋1，而董事长我们没有直接接触，他长期在外地负责战略投资，一般不管具体业务，但这个事情决策之后要他审批一下的，所以他是EB，对我们来讲是个雷。但我们发现，虽然没有接触董事长，这个项目中的三个关键UB都有很大的影响力，我们依靠对角色的分析无法确定即定的策略，这已超出了销售本身。
类似的情况还曾经碰到过多次。
在一家民营集团型企业中，董事长是六十多岁的老爷子，大儿子是集团副总，兼任某下属公司总经理，那个下属公司拥有该集团最大的一个生产厂。二儿子也是集团副总，兼另外两个小一些的公司总经理，那个公司有两个小一些的生产厂。三儿子也是集团副总，负责集团的一些管理事务和对外的联络。董事长的女儿负责集团的财务。
那次我参加的“家族会议”是在晚上九点半，客户集团办公大楼的会议室。当时我们对集团和各厂进行了调研，于当天下午汇报了集团信息化解决方案，在汇报会上老大和老二听完我们的方案默不作声，这样一个方案给他们带来的变化出乎意料，他们并未表示出明确的态度。而老三见两位哥哥阴着脸不说话，便和我们讲“这个方案我们下来商量一下，晚一点儿我们再沟通”。当晚，我们刚吃过晚饭回到酒店的房间就接到了老三的电话，说董事长要再听取一下这个方案的简要汇报，并且有可能会有明确的指示，要我们忙赶到客户现场。我想是在吃晚饭的时候，有人向董事长做了汇报。
当天晚上在现场的有老爷子、老大、老二、老三、女儿。根据客户的要求讲完已经将近已经十一点了，董事长要求大家讨论方案。当时老大和老二明确表示下属单位管理基础薄弱，人员素质跟不上，这样集中管理的方案对他们不适合，还说信息化管理是将数据业务存储在计算机里，如果万一机器丢了或数据泄漏，那问题可就大了。三儿子认为信息化管理是趋势，集团如果要发展必须跟上发展的步伐，女儿没有说话。经过激烈的争论，最后老爷子拍板，实施这个集中管理方案，一部分一部分逐步推进，项目由三儿子牵头。
相信我们看到这里已经明白，这位即将退位的老爷子，在考虑他接班人的问题了，而我们这个项目，恰恰成了“加速器”，这个项目实施半年后，老三成了这家集团企业的总经理，这家集团也成了我们多年来非常忠实的客户。
相信大家遇到类似情况虽然不象这两个案例这样明显，但都是或多或少相似。特别是在高科技产品和服务行业，本身这种产品和服务就是对客户现状的变革，在这个变革过程中总会有权利和利益的调整，而这种调整很容易成为客户中某些关键人的机遇或威胁，很多复杂项目中无一不涉及。我们不便举出更广泛的例子，相信各位老销售都亲身经历过各种各样的案例。
他们之间是朋友还是敌人
在我们的销售中，客户的多个角色在企业中担任着不同的职务，这些职务之间有着显性的、直接的管理关系和业务关系。有时候我们不能从简单的隶属关系和工作关系来判断这些角色对项目的影响力，因为角色之间并非象我们看到或想到的那么直接。
在分析项目的时候，当我们画出组织结构图后会发现很多条线，这些线与线之间的关系非常微妙，有时候我们无法获得多条线的共同支持，当某条线支持我们的时候，另一条线总是不自觉地消极或明确反对，这让我们有时候不得已选择“站队”。在客户的组织中，决定这些线与线之间、点与点之间的关系的因素是多方面的，销售必须判断他们之间的关系才可以制定有效的策略。
业务冲突带来的矛盾
管理中有句话叫作“屁股决定脑袋”。当客户在某个位置上，在不知不觉中与其他的部门或组织产生了矛盾，甚至有些矛盾并不是个人意愿，而是因为这两块业务之间本身就有着不可调和的冲突。而人与人就在这种不可调整的矛盾和无法分离的关系中，把握着一种竞争与合作的度。
角色之间对某件事情的不同态度，可能正是因为这种岗位和职责设置的关系。比如一个企业的生产部门和采购部门，生产部门生产所需要的原料是由采购部所采购的，产品的质量与采购的原料可能有着直接的关系。如果一批产品质量出了问题，有可能是生产部门生产加工过程的问题，也有可能是采购的原料质量问题，这种责任是无法说清的。再比如采购部门与财务部门，采购部门提出对供应商的付款计划，而财务部门因为资金安排等原因，对采购部门认为应该付款的没有及时付款，对采购部门需要紧急付款的视为一般付款，这样难免会让两个部门产生矛盾。
有一种关系是因为客户提供内部服务与享受内部服务部门之间的矛盾，比如IT部门和业务部门。所有的产品和服务都无法达到百分之百的满意，总会有或多或少的瑕疵，日积月累这种小瑕疵小报怨，可能会影响部门与部门之间、人与人之间关系。
客户内部的这些矛盾是在合作的大前提之下的小冲突，甚至长久以来这种小冲突会使客户中形成不同的团体。当我们的产品或方案恰恰在他们这个“缝隙”之间的时候，他们之间的这种关系和对我们产品或方案的态度就变得很微妙，并因此决定了不同关键人的不同态度。
参与者个人积怨对项目的影响
我有朋友的一家客户曾经长期购买他的产品，客户很满意，负责合作的经理和我的朋友建立了长期的信任和合作关系，这家客户每年都会给我朋友带来稳定的收入。后来这位经理因为某种原因被调离了这个岗位，接任他的是公司内另一位经理。新经理上任在不长的时间里就换掉了一批原来的供应商，包括我朋友这家公司。我朋友很奇怪，他并没有犯什么错误，也没有得罪过什么人，后来经过了解得知，这位新任经理和前任经理个人之间有着很深的矛盾，甚至他们势不两立，凡是上任经理的“朋友”都成了新任经理的眼中钉。
销售遇到这样的事情有时候很崩溃，并不是自己的做法出了问题，而是客户内部之间的矛盾使得我们在某些决策影响者眼中有着天生的优势或劣势，这种认知是极难改变的。有时候我们在客户那里凭借着和某些关键人良好的关系而过度的张扬、甚至肆无忌惮，恐怕别人不知道我们和某位关键人有什么样的关系，甚至利用我们和这个关键人的良好关系影响其他人的时候，这种“公开”的关系非旦没有成为我们的优势“旗”，而且可能会成为我们销售中最大的威胁“雷”。所以支持度为“＋5热情拥护我们”的角色在某种程度上可能要标识上“雷”。
与销售无关的支持或反对
我们也曾遇到过这样的情况，这个客户明确地表示“只要他支持你，我就反对你，不管你们的方案怎么样”，一般说这种话的人是中层或中下层，不会是客户的高层，因为高层是很有水平的，他们即使这样想也会会说“这件事情是某某负责，你去找他吧，我的意见不重要”。
“只要是他支持我，我就反对”，遇到这样的局面很麻烦。可能这两拨人彼此看来是天敌，他们之间有着不可调和的矛盾，其中一个人或一拨人把对方做的所作所为所想看作是对自己的威胁，包括对方正面评价我们的方案或产品。这种情况是销售很难应对的办法。
在某个项目里我们也遇到了这样的情况，他们分成三拨，彼此之间也没有这样的不可调和，只是对事情的看法总是相反，彼此之间也很难相互信任。当我们介入项目时发现了这个问题，我们采取了“分兵而治”的策略，安排了三位客户经理分别面向这三个关键人开展工作。其中某位销售去拜访客户时只拜访其中的一位，和另外两位不见面甚至见了面也不打招呼，回到公司之后这三位客户经理再聚到一起相互核实信息、共同制定策略，再分头行动。这个项目做到后期客户决策的时候，三个人对我们都没有反对。
外来角色对项目的影响力
我记得小时候在家乡总看到这样的情况，兄弟三人在家里为个小事打来打去，但哥仨出门碰到外人欺负，马上联合起来对付其他他们的人。就连我上幼儿园的女儿也有这种情况，她和小区的另个两个小朋友到一起没多长时间就又打又吵，哭声阵阵，一旦他们遇到陌生的小朋友欺负或什么危险，三个小朋友很抱团地一致对外。
客户的组织也人类社会组织的一部分，也有类似的情况，所以历史上有的朝代有种策略叫作“借外力而靖内乱”。在我们的销售中也会遇到这种情况，客户内部之间意见相左，如果有新人加入或有外部专家意见出现，大家首先想的是先将这些力量拉入到自己的阵营，如果不成功则共同抵制。
而客户的最终决策者将这个新人或专家引入的目的，正是希望借助这种外力来制衡内部相持不下的意见，所以这种外部意见或者被内部某个团体所吸纳得到加强，或者是使内部两方中的一方做出妥协，或者使两方从相持不下到互相联合一致对外，总之使僵持局面得到化解。
生意场上到处都有这种传统的智慧――“制衡”。
《策略九问》第六问？客户到底想什么－菜鸟销售时代
我的方案有价值吗？
我销售的菜鸟时代
当人类跨入二十一世纪的时候，我由一名咨询顾问转入了销售这个行业。之所以进入销售是因为当年我曾成功实施了一家高端客户并成为全国样板项目，公司正好那个高端产品部门组建业务部，我是对那套产品相对来讲比较熟悉的，就被调入负责三个人组建的高端销售团队。
本以为掌握着最新产品的技术和知识、了解客户如何应用我们的产品，我就成功地开展销售，可一旦开始就发现，我错了。我不知道如何寻找客户，我不知道他们为什么会买我们的产品，我不知道怎么让客户成交，甚至我不知道见了客户应该说什么，我带着我的高端销售团队在迷茫中没有目的地乱跑。甚至我的前任销售经理曾跟我说“你能做高端销售？笑话！知道客户的大门朝哪儿开吗？”
记得有次接待一位大型企业的处长，那是我的客户，但我不得不拉着当时兄弟部门一位销售经理帮着我，因为我确实不知道应该怎么做。在当地豪华的酒店吃着大餐，那位销售经理口若悬河，时不时把在场说逗得捧腹大笑，气氛非常好，大家也很愉快，我只有尴尬地坐在一边陪着傻乐。之后我也莫名其妙地第一次跟着他们去了当地最好的的洗澡中心，水龙头喷出的白浪哗哗地拍在我们身上，我鼓了半天勇气，小声问旁边的处长“处长，你看我能做销售吗？”处长头也没抬地说“你销售做得不错啊！”我脸一红说“你看我在饭桌上连话也不会说。”处长的那句话给我上了销售的第一课，给了我无限的激励“做销售各有各的风格，有时候说话多不是好事。小夏，你要对自己有信心！”
当年就是这样，我简直是在晕头晕脑地带着三位手下做着销售，倍受着销售带给我的痛苦和折磨，直到参加了一场改变我销售生涯的培训。
那位处长所在的企业成了我们的客户，不过不是在当年，而是在那次饭局的五年后，做销售的还是我，负责的选型还是那位处长，只不过那笔单子从当年规划的三十万，签成了后来的一百五十万。
那也是在新世纪之初，准确地说应该是在七年前，我所在的这家公司要实现从产品销售向方案销售的战略大转型，我有幸成为全国机构中挑选出的四十名学员之一到北京参加培训。那次培训是个系列，理论加实战，上课的是个台湾老师，课程的名字叫《顾问式销售》、《方案式销售》和《销售管理》。
在那次课上，我才知道客户为什么要签单，不是因为我们的产品有多好，而是因为客户有痛，有他们在业务中需要解决的问题。当我们了解客户的潜在的问题越多，我们给客户的方案才越有价值，客户也越愿意花更多的钱来购买，就是销售中的“3P”――Problem（问题）、Proposal（价值）、Price（价格）。客户不愿意采取行动购买，是因为他们看不到这个产品或方案给他们的价值，也就是说他们对这个产品或方案能不能解决问题、能解决什么问题、怎么样解决问题并没有深入地认识，所以他们也不愿意花钱来购买。要想让客户成交，就要让客户看到他的问题所在，看到我们的方案和产品给他们带什么价值，然后以一个合适的价格成交。客户由方案获得最大价值、供应商由方案获得最大利润，客户及供应商才能结出双赢的成果。
在那次课上，我才知道和客户说什么他们会感兴趣。我们以前上来就给客户介绍我们产品的功能，那种做法无异于在给客户变魔术，客户对我们的产品惊奇不已，但看不明白这究竟是什么。我们要从客户的业务出发，发现他在业务中的问题，然后向客户呈现我们产品的功能和特别，然后要特别告诉客户，你用了我的产品会有什么效果，就是销售中的“FAB”――功能（Features）、特点（Advantages）、利益（Benefits）。当是我想，那我们岂不成了卖药的，单纯介绍药方是没有用的，我们要说这个药的特点，特别是能治什么病，服后有什么效果。
在那次课上，我才知道我们还能清楚地算出，客户购买我们的产品或方案后得到多少回报。这种回报叫做经济效益，有的是有形的，当时我们还学会了如何根据方�
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