破冰-第13部分

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队，还特别为此开通了800电话，至于具体的销售政策，如果大家有兴趣，会后可以到我们的洽谈间去谈，届时会有中国区的高层亲自跟您详谈。最后我想说：市场是大家的，有钱大家赚，如果没有大家对我们的支持和信赖，荣尊也不可能走到今天，我们认为合作就是要开心，相互信任，我们要保证经销商的利润，经销商要承担相应的责任。这里面最重要的就是彼此信任，有问题大家一起解决，我相信我们的合作一定会成功。”小文的话音刚落，台下的人群就有了轻微的骚动，大家都在心里盘算着。我从他们的眼神里能够看出，有些人已经有了想合作的意向了。
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第十四节　战役（4）
这时主持人上台说：“请大家花费2分钟的时间把您手中的表格填好，然后我的同事会向您收回。”5分钟后，我们把所有的表格全部收齐，主持人宣布：“今天的活动已经基本结束，午餐前还有20分钟的时间，如果有谁想进一步了解具体的销售政策，请跟我来，我带您去洽谈间。”
14：00
发布会顺利完成，陶总开车带着小文和我到北京皇家萨斯咖啡厅。坐在车里望着窗外川流的车辆，感觉似乎整个城市的人都很忙碌，也不知道自己什么时候可以停下来。
陶总问：“今天的表格都在你们手里吧？”
“在，这次参加会议的人全都填写了表格。”
“你们对这次会议感觉怎么样？咱们能成吗？”
小文说：“感觉还行，而且现场气氛也还不错，客户都非常愿意体验产品，有不少人还说其实这个产品比较适合他们用，我看有几个客户跟咱们的工程师谈论了很久，我觉得有戏。”
我说：“这是我第一次参加这样的活动，感觉还好，客户明显对这个产品都产生了兴趣，而且我觉得李总的发言很有鼓动力和诱惑性，他们一开始就被李总的话题所吸引，后面我觉得就方便了很多。”
陶总说：“对，其实做这样的会议，往往第一个说话的人很重要，他要能调动全场的气氛，要让所有人的眼球全部聚焦到这个产品上来，并被深深地吸引。李总确实很厉害，咱们荣尊真是高手如林啊！这也就是为什么荣尊可以在行业内一直保持惊人的增长速度的原因。21世纪人才最重要，包括你们，都是公司的未来。”
14：30
到了咖啡厅，我们找了个靠窗的座位，点完饮品，陶总把所有的表格拿到手里一张一张地详细审视，而我则仍在想着发布会上每个人的发言，他们确实给我带来很大的震撼，尤其是李总的发言，从一开始就抓住了在座客户的心理，他那深入浅出的分析，层层递进的推理，一步一步抓住了客户的心，这些都是我应该学习的。
这时陶总说话了，他从所有表格中挑出了一部分给我们，说：“这里的客户都是跟我在洽谈间谈过的，他们对于这次产品产生了浓厚的兴趣，你们对这些客户要重点盯防，不能跑单。”
陶总放下手中的表格，接着说：“其余的我也看了，感觉他们的反馈都很积极，应该说这次会议已经超过了咱们的预期。而且如果照这个表格反映的情况来看，咱们今年的业绩应该会突破去年，再创新高。目前从荣尊整个全球的形势来看，亚洲区和南美区增长最快。今年增长最快的是巴西市场，我刚收到的北亚区总裁给我的邮件，R系列产品在国际市场亮相要比大中华区早6个月的时间，从目前的sales　report来看，R系列在巴西市场销售得非常好，其次是在美国市场，虽然没有巴西市场增长那么迅速，但是已经基本控制了美国低端市场。接下来咱们的任务很艰巨，总部希望大中华区可以拿出张漂亮的案卷。我在这里跟你们讲这些，不是想给你们压力，而是想告诉你们，这对你们和我来说都是个机遇，接下来的就是看咱们怎么表演了。”
我说：“对于这个新品，我本人充满了信心。目前从我负责的区域来看，R系列在山西和内蒙的情况比较令人满意，手里的几个大客户都表示接受，张总那边说是准备试销一下，预计下周先打30万的货款进来；内蒙那边也应该至少可以打进来30万左右货款；再加上散户，这个产品在华北肯定能马上火起来。华北市场肯定没问题。如果北京市场两个月内能有起色，那么今年我这边将非常可观。再加上我们还有个超级大单，今年销售额比去年应该会只高不低。”
小文道：“嗯，我同意朱源明的观点。目前从西北市场来看，大家普遍对价格还是比较敏感的，在西北市场不管有多好的销售政策，不管产品多好，但是如果价格高，还是不可能做起来的。咱们目前主推的产品在西北就有很强的价格优势，现在的R系列不论功能还是价格都比以前的产品有很大的竞争力，所以这次肯定能行。从我这季度的商机来看，销售业绩应该会有所增长，加上我这边目前也有个大单，如果能拿下来，那么今年的业绩应该非常惊人。”
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第十四节　战役（5）
听完我们对各自市场的阐述，陶总静默了一阵，说：“关于你们两个所说的大订单，我现在还不清楚是否是同一个，但是感觉很像。而且在跟有关客户接触后，感觉要拿下来可能还要花费很长的时间，据客户目前透露的消息，大概的采购时间应该在明年夏季。这个订单你们暂时不要放太大的精力，静观变化，不要断了联系，在下个月的销售会议上，咱们再对这个订单好好研究一下，看看应该怎么配合你们拿单。”
接下来我们大致说了下步的工作计划，重点主要集中在本次来参加会议的客户身上。随即我们就投入到紧张的销售工作中。
临近年底了，我和小文在为我们今年的销售目标所努力，“一分耕耘，一分收获”，我们前期的市场工作比较成功，再配合荣尊良好的企业形象和对经销商良好的保护措施，R系列产品终于在三个月后占领了北京各主流的低端渠道，六个月后，R系列产品在国内低端市场的占有率已经达到了40％以上，产品经销商也如雨后春笋般迅速崛起，在中国遍地开花；一年后，R系列产品的出货量已经占到了荣尊销售总额的。
在年底的销售会议上，小文和我再次成为荣尊中国的“销售之星”，我们也成为荣尊中国历史上首例可以连续多年销售业绩始终排在前三的销售人员。公司对我和小文给予了很大的鼓励，并计划派遣我和小文到台湾和新加坡去参加荣尊全球关于销售、管理还有大客户订单方面的培训。
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第十五节　战结（1）
外企为每个员工都设置了职业生涯的规划，企业在准备对员工进行提拔的前半年就开始有意识地对相应人员进行培训，以保证人员具备与该岗位相关的能力和要求。
由于长期的优秀表现，出色的能力，良好的业绩，我和小文被提拔为荣尊中国大客户部第一批客户经理。
从此我和小文的工作和生活进入了全新的领域，迎接我们的将是何种挑战虽然我们都不清楚，但是随着我们在公司地位的提升，我们所能掌握的资源也越来越多，而我的野心也在这时开始迅速膨胀。由于是第一次组建的大客户部，所以陶总对于这个部门非常重视，我们的工作过程和结果直接汇报于陶总，从某种程度来说，目前我们在公司的地位已经和李总平起平坐；并且源自于渠道部门的销售商机基本要全部归于大客户部，除非特殊情况的订单需要提前通知李总。
在大客户部工作的初期，我们大部分时间都要接受专业的大客户销售技巧方面的培训，李总以没有时间为由，开始渐渐剥离我们手中的客户资源。白天晚上我们都在酒店接受培训，我有幸跟荣尊全球最顶级的销售人员一起工作，跟他们一同分享每个人的工作心得。在荣尊的企业文化中第一位的就是分享，这里的分享不只是分享大家的喜悦快乐那么简单，还需要分享大家的优秀的行为模式、做事方法、思维。很多企业不明白为什么要这么做，为什么要研究优秀员工的行为模式。这样的成本岂不是很大，而且还浪费大量的人力物力，那还不如多出钱，想找什么样的人都能找到，重赏之下必有勇夫。孰不知21世纪最适合的人才最重要，但是人才真的适合企业吗？会不会水土不服？企业的管理机制和工作氛围会不会与外来人才的方式格格不入？最后往往都闹个不欢而散。而荣尊的高明之处就在这里，它一早就开始建立员工的能力素质模型，总结出优秀员工的行为模式并与每个人的工作息息相关，这也是为什么它可以一直保持强劲增长的核心能力。荣尊从企业战略出发，对战略进行分解，评价企业能够获得成功的关键要素，再根据要素推导出关键职能，根据关键职能所承担的关键岗位定义出企业的核心能力，再根据这些能力来研究员工的行为模式，这是套系统的工程，荣尊花了大量的时间来建立这个模型。后来我见过很多企业做的能力模型跟荣尊没有一点儿可比性，他们做的能力模型太空，而且对实际工作的指导意义不大，这样的模型不做也罢。
前期工作，我们是找不到庙门，虽然经过了培训，也分享了别人成功的经验，但是为什么到自己做的时候还是有问题呢？就像有些运动员，平时训练得非常刻苦，可是如果不能在比赛中去发挥，那么他永远都不可能成为冠军。所以一定要去经历实战。看来我们还有个熟悉的过程。
白天我和小文打打电话，收集行业信息，相对比较清闲，晚上没事我就经常回忆过去做渠道的岁月，希望可以找出为什么业绩一直领先的原因，后来我发现企业赋予了销售人员新的职能，希望他们在执行销售职能的同时可以聚焦在管理上，确切地讲就是对于渠道的销售模式，管理的职能是第一位的，否则经销商一旦跑掉改换厂家，在这个区域里就会成为销售人员的竞争对手，所以销售人员只要能控制价格、串货、回款以及激励几个环节，就可以管理好经销商的一半，剩下的部分就要靠销售人员自己的努力和服务意识、销售技巧等方面的经验积累了。
首先从价格来看，通常企业给予代理商、经销商和直营机构的出厂价是各不相同的，这可能造成最终市场零售价的混乱，使客户无所适从，不仅影响产品的统一形象，而且容易引发经销商之间的矛盾。为了避免这样的局面，荣尊对不同的区域市场和产品，合理安排渠道结构的设置。如：某些市场地域范围大但市场容量小的区域设置代理商；企业控制较严密的经销商则负责特殊用户、大型的直接用户和政府客户。公司根据这些渠道成员的不同职权、贡献和受控程度制定相应的价格和不同的折扣。
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第十五节　战结（2）
其次串货。很多企业由于资金、人力等方面的不足，常常会造成不同地域之间销售渠道发展的不平衡。另外，处于不同的发展阶段时，企业给予的销售政策也往往不同，所以有些经销商就利用地区之间的差价进行“串货”销售，对高价市场造成冲击，在很大程度上挫伤高价地区经销商的积极性。串货现象的产生通常是由于地区差价过大，某些地区的供应过于饱和或企业内部管理不善等原因。荣尊设定了一套行之有效的方案，分别从制度上和技术上防止了串货的发生。公司通过完善的反馈机制和内部控制系统，定期对市场的销售状况进行及时的统计和预测，一方面防止脱销，另一方面限制某些经销商的定货量，防止其串货。对已发生串货的经销商通过提高价格或取消订货折扣等方法进行处罚，以维护受侵犯的经销商的合法权益和企业的销售秩序。公司采取了一个很有效的技术手段来识别和防止串货：按照公司设定的不同的销售划区，在发往该区域的商品上加上区位识别码，每个销售区域有一个统一的识别码，内有暗码装置，防止伪造，属公司机密，经销商不能破译密码。通过这样的装置，公司就可以通过对市场上的商品的抽查，立刻确定是否有串货行为发生，如果有，也可以轻而易举地查出该货物来自哪一个区域。在实际运作中，甚至这套方法本身就已经对经销商具有很大的约束力，使公司的销售渠道运作得以井然有序。
第三回款。在应收账款方面，企业与经销商有着难以调和的矛盾，这是绝大多数企业面临的棘手问题。企业总是希望经销商尽快回款，加快资金周转，缓解企业的资金压力，而经销商则希望延期付款，最好是等自己收到下一级的货款时再付款，以使自己承担的风险降到最低。因此，厂家与经销商之间常常为付款争论不休。公司在制定销售政策时把经销商回款的情况与价格和折扣联系在一起，以激励经销商按期付款。定期对每一个经销商的回款情况进行评定，得出它们的信用等级，然后根据不同的信用等级给予相应的现金折扣等，这是各个行业通行的做法。
第四激励。现在由于市场品牌很多，各厂家技术的差距不大，所以经销商的选择就很多，它们同时经营多个竞争性品牌，在销售方面，常规的推广宣传等促销方法不是非常有用，而厂家的销售人员的推广则是打动消费者的有效途径。但是，经销商同时经营着多个竞争性商品，怎样激发经销商推销本企业产品的积极性呢？为此，公司采取了在“保证用户利益最大化”前提下的“保证经销商利润最大化”政策，使经销商经营荣尊产品所获的利润远远高于经销其他竞争产品。为了保证用户利益最大化，就必须在提供高质量产品的同时保持价格的竞争优势，决不能使自己的商品价格高于同类商品。在这种情况下，要做到“保证经销商利润最大化”，就不能通过提高价格，而只有牺牲企业自己的一部分利润，让利于经销商了。事实证明，这一政策是十分行之有效的。公司的经销商的积极性被极大地调动起来，在经销产品时充分发挥了“推”的效力，并且给公司带来其他一系列的好处，有利于公司在各方面加强对经销商的控制、加快回款速度等。
后来我研究过很多企业，对真正靠渠道起家的，经营原油产品的某民营企业印象深刻，真是“守得云开见月明”，在去年该企业终于将其75％的股份出售给世界500强公司之一的荷兰企业，它作为中国民营原油的一面旗帜彻底退出了历史舞台，而它留下的市场运作模式一直被国内的很多公司所借鉴。简单地说，这家企业早期的成功是建立在利润运营模式的基础之上的。在该模式下，企业不仅诱以经销商和代理商丰厚的利润，在运营过程中，还把全国划分为十多个处，每个处都做到地市级，然后聘用大量的销售人员，时刻驻扎到当地的经销商内部，受过良好培训的销售人员在经销商内部不仅要承担销售任务，还要帮助经销商运营市场，他们在当地与经销商保持良好的客情关系，可以很轻易地左右经销商的进货时间、进货量，而恰恰是这些数据，正是企业生产运营的数据来源。
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第十五节　战结（3）
从这个范例不难看出，渠道做得好，往往可以给企业带来意想不到的好处，不仅可以给企业降低生产成本，还可以降低企业库存，合理调配企业资源，这也是为什么很多外资企业纷纷收购国内企业的原因。这种现象在化妆品行业尤为普遍，外资企业基本看重的都是国内企业的渠道，对于品牌或者产品到底怎么样，他们很少去深究，就像比较成功的“卡尼尔”就是通过与“小护士”的品牌嫁接，完成了打通大众渠道之路，而“